在當前經濟發展的大背景下，深化國資國企改革已成為推動國有經濟高質量發展的關鍵舉措。黨的二十大報告明確指出，要深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力。而深化混合所有制改革，正是推進國有經濟布局優化的重要途徑，也是做強做優做大國有資本的重要手段。山東高速資源開發管理集團有限公司（以下簡稱資源集團）積極響應這一政策號召，穩妥推進混合所有制改革，通過增資并購山東德建集團有限公司（以下簡稱德建集團），成功打造出山東高速德建集團有限公司（以下簡稱高速德建集團）這一混改典范，為企業高質量發展注入了強大動力。
資源集團作為山東高速集團有限公司旗下專業從事資源開發管理的國有全資企業，業務廣泛，涵蓋土地資源開發、房建工程施工、建筑資源服務、基金投資融資四大板塊。然而，近年來受房地產市場下行的影響，房建工程施工板塊面臨諸多困境，實施外包導致成本大幅增加，利潤空間被嚴重擠壓。為了擺脫困境，增強產業鏈供應鏈的韌性和安全性，資源集團將混合所有制改革作為突破口，積極尋覓優質的并購標的，旨在補齊房建工程施工領域的短板。
德建集團成立于1953年，1999年改制為民營建筑企業，擁有房屋建筑施工總承包特級資質等多項優良資質。但隨著市場環境的變化，德建集團也遭遇了發展瓶頸，市場開拓困難、應收賬款周轉緩慢、融資成本居高不下等問題日益凸顯，傳統的發展模式已難以為繼。
在經過多次深入調研、多輪細致篩查以及多方全面比對后，資源集團最終選定德建集團作為混改對象。2021年4月，資源集團通過增資擴股的方式完成了對德建集團51%股權的收購，并正式將其更名為山東高速德建集團有限公司。
實施混改后，高速德建集團充分發揮混改優勢，以混促改，不斷釋放改革紅利，積蓄發展動能。通過一系列行之有效的措施，引導企業駛入了發展的“快車道”。
在完善公司治理結構方面，高速德建集團針對混改前存在的黨的建設弱化、治理結構不完善等問題，堅持“兩個一以貫之”的原則。完成黨建入章，明確“雙向進入、交叉任職”的領導體制，全面推行黨委書記和董事長“一肩挑”的模式。同時，全面落實黨組織研究的前置程序，出臺黨委會、董事會、監事會、總經理辦公會議事規則，清晰界定了各治理主體之間的權責邊界，建立起權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。此外，還優化了內部機構設置，強化了財務管理部的全面預算、應收賬款、投融資管理等職能；設立成本管理部，在降本增效方面取得了顯著成效；重塑科技創新體系，使科技創新的引領作用更加突出。加強制度建設，修訂完善了涵蓋各領域的18項標準化管理手冊，搭建起生產經營標準化體系，形成了更為成熟、定型的制度框架，讓內部管理更加精準有效。
優化市場經營模式上，混改前德建集團雖然在德州市占據80%的市場份額，但在山東乃至全國市場的開拓方面卻明顯不足，優質項目中標率較低，商業模式也較為傳統。混改后，高速德建集團重新明確了“植根德州、立足山東、輻射全國、面向世界”的市場定位，完成了山東市場重點區域的布局。設立濟南總部和魯南總部，進一步做強做優西北總部，京津冀地區多個項目中標開工，并在四川、湖北市場取得了新的進展。同時，高速德建集團積極參與山東高速集團內部產業鏈、供應鏈上下游業務，中標了東營理想之城項目、濟寧融創山推項目，聯合山東高速集團內部兄弟單位中標山東渤中海上風電產業基地基礎設施一期配套工程，實現了良好的協同效應。
強化管理降本增效方面，混改前德建集團征信額度低，融資困難且成本高昂，成本管理較為粗放。混改后，借助“山東高速”的品牌優勢，高速德建集團持續拓展融資渠道，成功完成多家銀行信用額度的提升，新增合作金融機構22家，新增授信額度28.78億元，融資平均利率水平壓降超過100 - 120BP。通過設立專業公司實現批量采購，完成主材集中采購及供應，形成了規模采購優勢，進一步降低了成本，提高了效益。
增強企業創新動力方面，此前德建集團科創體系不健全、投入強度不足、成果轉化率較低。混改后，高速德建集團深入實施創新驅動戰略，建立工程創新研究院，不斷加強科技項目流程化、規范化、數智化全過程管理。持續加大研發經費投入，2021年完成研發投入3.56億元，研發經費投入強度達到4.09%。截至2022年10月底，科技研發投入已達到3.02億元。積極培育科技創新平臺，培育了省級企業技術中心、省級工程研究中心和工程技術研究院3大科研平臺，3家國家級高新技術企業，1家省級瞪羚企業，1家省級“專精特新”企業、2家市級“專精特新”企業。推動科技成果轉化，創新成果再創新高。完成山東高速德建集團知識產權管理體系認證，主編和參編6項行業標準以上標準，3項科技成果達到國內領先水平，1項科技成果達到國際先進水平。
主動實行文化融合方面，混改后高速德建集團積極融入山東高速集團大家庭，深度對接“山高”企業文化體系，以文化融合激發新的發展活力和動能。主動邀請企業文化專家進行專場宣講，開展了“我與山高文化”征文和演講活動，讓員工分享自己經歷的文化故事；積極推薦山東高速集團勞模、評選優秀項目經理及創建勞模工作室，挖掘優秀職工先進事跡，倡導構建“山高一家人”的身份認同，使“山高”文化深入車間、班組和員工頭腦。加大資源集團四大板塊協同發展宣貫力度，提升員工的戰略自信、道路自信，增強員工打造“卓越資源開發服務商”的凝聚力和向心力，形成勇于創新、敢于擔當、善于攻堅、甘于奉獻的企業生態，有力推動了公司的高質量發展。
高速德建集團的混改成功，不僅使自身在短短兩年內成為山東省國資系統體量最大的房建施工企業，各項生產經營指標取得歷史性成就，企業面貌發生了歷史性變革，實現了國有資產保值增值和民營經濟健康發展的良性循環，更為深化國企國資改革提供了寶貴的借鑒經驗。
堅持黨的領導是混改成功的政治保障。在混改過程中，高速德建集團充分發揮黨組織“把方向、管大局、促落實”的核心作用，堅持黨委前置研究，依法、科學、民主決策，及時研究混改實施中的“三重一大”事項，為混改的正確實施提供了根本遵循和行動指南。混改完成后，高速德建集團迅速成立了新的黨委會，搭建起強有力的經營班子，將加強黨的建設寫入公司章程，推動黨的組織和黨的工作全覆蓋；積極打造學習型、創新型和服務型黨組織，推動黨建工作與生產經營同頻共振，使黨建工作與企業發展相互交融、協同高效，真正形成了圍繞發展抓黨建，抓好黨建促發展的良性循環，為公司高質量發展奠定了堅實的組織基礎。
戰略高度匹配是混改成功的重要前提。混改的關鍵在于選擇高匹配度、高認同感、高協同性的企業。德建集團和資源集團雙方戰略具有高度匹配性，企業文化具有高度認同感，產業鏈具有高度協同性，這為混改的成功奠定了重要基礎。混改以來，高速德建集團既保留了原民營經濟機制靈活、市場反應靈敏、薪酬體系彈性等優勢，又引入了國有企業資金、品牌、人才以及內部協同等優勢，實現了優勢疊加、短板互補、資源集聚，企業的知名度、美譽度、影響力不斷提升，實現了1 + 1 > 2的耦合效應。
深化三項制度改革是激發混改企業活力的引擎。在保持原有團隊穩定性、薪酬靈活性的基礎上，高速德建集團著眼于激發企業內生動力，深入實施三項制度改革。在領導人員能上能下方面，制定出臺《干部選拔任用工作暫行辦法》，共提拔高層副職級干部2名，中層正副職級干部24名，同時開展“‘十四五’100”后備干部計劃，分類分層精準培訓。在員工能進能出方面，完善人員招聘管理辦法，加大人才招聘力度，共招聘引進員工664人，公開招聘率達100%，同時實行合同期滿續簽考核，20名員工因不適應工作崗位，依法解除合同，實現市場化退出。在薪酬能增能減方面，全面推行經理層任期制和契約化管理，將契約化管理延伸到項目部，強化全員績效考核和結果運用，合理拉開薪酬分配差距，權屬單位經理層薪酬差距最高達到3倍。通過這些改革措施，混改企業的活力和效率得到顯著提升，為公司高質量發展裝上了強勁引擎。
（作者單位：山東高速資源開發管理集團有限公司）
