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愛茉莉：攻擊韓國化妝品巨頭丨第一篇
編者注：從經(jīng)濟和工業(yè)發(fā)展的角度來看，我認為未來中國消費品行業(yè)存在三個明顯的投資機會。首先是，與發(fā)達國家相比，該行業(yè)的集中度普遍較低，并且相信將會出現(xiàn)一些與并購相關(guān)的投資機會。但同時，我也相信，造成這種現(xiàn)象的原因之一是，一些效率低下的公司占用了大量社會資源愛茉莉化妝品加盟，導致私營公司進行合并和收購的機會減少。這與社會制度有關(guān)，必須考慮該變量。第二個是類別的深入細分，但是市場規(guī)模越小，市場就越小（除非它可以產(chǎn)生新的需求），因此我認為這類機會存在于主要市場中。第三是本土品牌的全球化。關(guān)于第三個投資機會，我希望通過探索彼此接近的鄰國的行業(yè)案例，我可以考慮它是否可以為我們提供一些判斷標準，然后發(fā)現(xiàn)潛在的高質(zhì)量目標。
Ⅰ。不想全球化的公司不是好公司
愛茉莉太平洋（以下簡稱“愛茉莉”和“公司”）是韓國排名第一的本地化妝品公司。它的前身太平洋化學工業(yè)公司成立于1945年。到2005年時，公司第二代繼任者徐慶培在漢城辦公室提出了下一個十年的目標：十個國際化妝品品牌，到2020年收入將達到40億美元，其中121億美元將來自海外市場。”
根據(jù)該公司2020年的財務報告，以美元計算的收入同比增長了23％，增至4億韓元，剛好達到了目標。市值也達到206億美元，十年來股價上漲了700％以上。
不幸的是，離岸市場的收入僅為10.7億美元。那么在過去的十年中，愛茉莉制定了哪些策略來保持公司的本地收入穩(wěn)定增長？為什么全球化的結(jié)果有些瑕疵？
在回答這兩個問題之前，讓我們看一下徐慶培提出這些目標的情況。
Ⅱ。全球個人護理市場
在19世紀，化學產(chǎn)品被用來代替天然物質(zhì)，化妝品所屬的個人護理行業(yè)開始大規(guī)模商業(yè)化。第一次世界大戰(zhàn)后，歐萊雅（L'Oréal）等仍在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的西方公司開始陸續(xù)崛起。到2004年，全球市場已達到1500億美元。
國際著名化妝品公司露華濃（Revlon）的創(chuàng)始人查爾斯·朗曼（Charles Langman）曾說過：“在工廠，我們生產(chǎn)化妝品。但是在商店，我們賣出（美麗的）希望。”我希望這只能通過廣告來傳達。因此，個人護理行業(yè)最明顯的特征是它在廣告上投入了大量資金。在發(fā)達市場中，廣告支出可占收入的10％以上。正如上一篇文章（關(guān)于陽光，沙灘，比基尼和啤酒的神話）中提到的那樣，偉大的公司向人們傳遞了改變生活的希望。
第二個特征是個人護理細分之間存在地區(qū)差異。例如，相對而言，亞洲女性有一個更自然的“美容”概念，她們正在尋找白皙的皮膚和黑色亮麗的頭發(fā)。因此，在亞洲市場，香水僅占單位數(shù)的市場份額，但在西方國家，它占了30％以上。此外，亞洲國家之間的收入水平，貿(mào)易開放度，溫度和種族等因素比西方國家更加多樣化，從而導致對產(chǎn)品差異化的需求增加。
第三個特征是每個類別的市場集中度和品牌忠誠度都很高或很低。與香水和皮膚護理產(chǎn)品相比，化妝品和頭發(fā)護理產(chǎn)品在市場集中度方面具有絕對優(yōu)勢。這種差異不僅與每個類別的不同發(fā)展水平有關(guān)，而且與類別本身的特征有關(guān)。例如，香水是具有豐富經(jīng)驗的產(chǎn)品愛茉莉化妝品加盟，并且與氣味高度相關(guān)。但在電視廣告等普通營銷中，消費者根本無法獲得嗅覺。這大大增加了品牌建立的難度，并使消費者更容易在品牌之間轉(zhuǎn)移。
此外，當時個人護理行業(yè)有四個主要趨勢，實際上是大多數(shù)消費產(chǎn)品中的趨勢：
首先，對產(chǎn)品研發(fā)的投資持續(xù)增加。畢竟，如果您說一萬零一千話，您最終將回到產(chǎn)品中。
第二個是定位為輕奢的產(chǎn)品更受歡迎。輕奢與傳統(tǒng)土豪之間的區(qū)別在于口味和個性，這得益于中產(chǎn)階級的崛起。
第三，將類別進一步細分，例如針對進入嬰兒潮時期的嬰兒潮一代引入針對特定年齡范圍的抗衰老產(chǎn)品。我認為這和第二個趨勢在定義上是重合的，因為本質(zhì)是覆蓋更多的消費群體。
第四是永恒的趨勢，即渠道在不斷變化。一個典型的例子是雅芳的直銷，曾經(jīng)有超過80萬的直銷人員。
Ⅲ。韓國化妝品市場
在1960年代中期，化妝品開始在韓國大量銷售，在過去十年中，其年增長率保持30％-40％。隨后該行業(yè)進入相對穩(wěn)定的成熟期，行業(yè)增長與宏觀GDP增長之間的關(guān)系開始呈現(xiàn)出非常明顯的線性關(guān)系。
單位：千韓元；橫軸為人均GDP，縱軸為人均美容護理銷售額。統(tǒng)計口徑是出廠價
在韓國，女性更加關(guān)注膚色和隱藏的皮膚瑕疵。這使韓國成為皮膚護理領(lǐng)域的全球最大市場，在1997年占全球市場的50％。此外，韓國女性在使用保養(yǎng)產(chǎn)品的頻率上也居世界首位。例如，根據(jù)歐萊雅（L'Oréal）的調(diào)查，法國女性平均每天僅使用6到7種產(chǎn)品，而韓國女性平均每天使用多達20種產(chǎn)品。
與大多數(shù)發(fā)展中國家類似，由于大量文化的早期出口，韓國婦女最初追求帶有西方文化烙印的產(chǎn)品。但是，隨著80、90年代的經(jīng)濟飛速發(fā)展，韓國女性的主人翁意識隨著收入的增加而首先被喚醒，希望能主導這一趨勢，這為穩(wěn)定本地品牌的地位奠定了重要基礎。 （當然，韓國人民也因支持民族品牌而聞名。）
在1990年代后期，化妝品行業(yè)受到政策和經(jīng)濟的打擊。政策變化是允許外國公司進入該行業(yè)。在經(jīng)濟方面，亞洲金融動蕩導致韓國的美元GDP下降了38％。在兩者的共同影響下，第一個結(jié)果是大量中小企業(yè)的消失，行業(yè)中競爭者的數(shù)量急劇下降。渠道的影響是相似的。許多小型家庭經(jīng)營的化妝品專賣店已經(jīng)關(guān)閉，而資金雄厚的制造商開設的低成本專賣店也迅速崛起。
第三個意外結(jié)果是對外國公司的負面影響。當時，絕大多數(shù)韓國分支機構(gòu)都從總部進口產(chǎn)品，以在韓國而不是在韓國銷售。結(jié)果，韓元的貶值使它們承受著巨大的進口壓力，其出貨量急劇下降了10％-15％。
我希望在這里與大家討論并認為，我們目前正在討論的消費升級是內(nèi)在的變化，但是從韓國化妝品行業(yè)來看，外部沖擊也可以帶來行業(yè)的巨大變化。目前，人們普遍認為，當中國經(jīng)濟正在轉(zhuǎn)型時，人民幣也面臨著持續(xù)貶值的挑戰(zhàn)。在外面，英國脫歐和特朗普上臺等“黑天鵝”的發(fā)生頻發(fā)（所以我經(jīng)常想用“黑天鵝”一詞）。加上引號），哪些行業(yè)將對我國產(chǎn)生深遠影響？
Ⅳ。要與外國人作斗爭，他們必須先在里面定居
隨著公司進入瓶頸期，Amore犯了一個錯誤，即大多數(shù)公司有意識或無意識地犯了一個錯誤，那就是多元化。在1990年代初期，該公司的業(yè)務涵蓋金融，媒體和電子產(chǎn)品。幸運的是，愛茉莉迅速將重點轉(zhuǎn)移到了化妝品和皮膚護理產(chǎn)品上，將其23家關(guān)聯(lián)公司減少到6家，并將雇員人數(shù)從12,500人減少到4,500人，并且它已圍繞中高端市場制定了戰(zhàn)略。所謂的外國人必須先解決。在討論愛茉莉的全球化之前，讓我們看一下該公司為穩(wěn)定后部采取了哪些措施。
操作
愛茉莉的所有產(chǎn)品都是自己生產(chǎn)的，并且由于其自身的化學行業(yè)背景，它了解化學產(chǎn)品并且敢于大膽地整合上游關(guān)鍵原材料供應商。這兩點確保了穩(wěn)定的產(chǎn)品供應。但是，這種重資產(chǎn)模型對資本使用效率提出了極高的要求，因此Amore在1995年啟動了一項計劃，以減少運營支出，并成功地將支出減少了相當于每年收入的2％。不要小看這2％。在收入與利潤之間的乘數(shù)效應下，利潤率要低幾個百分點，公司2005年的利潤率才剛剛達到14％。只有在物流穩(wěn)定和優(yōu)化之后，才能取得一線勝利。因此，愛茉莉在行動方面的行動可以概括為一句話，即“兵馬未動，糧草先行”。
產(chǎn)品與研發(fā)
愛茉莉轉(zhuǎn)型的最重要步驟是推出了三個新品牌：Hera于1995年推出，Iopa于1996年推出和Sulwhasoo于1997年推出。這三個品牌與Amore之前的明星品牌有所不同，但價格更高，并且每個都有自己的特點。其中，赫拉（Hera）面臨著年輕女性的高消費人群，宜寶（Yibo）針對輕奢侈市場，而雪花秀（Sulwhasoo）使用傳統(tǒng)中藥成分吸引注重保養(yǎng)的老年女性。
這里特別要提到的是雪花秀（Sulwhasoo），它的誕生過程反映了化妝品行業(yè)研發(fā)的重要性。 Sulwhasoo的研究和開發(fā)可以追溯到1960年代。當時，愛茉莉開始對含人參成分的化妝品進行研究，并通過了20年的必要測試并獲得市場認可。在此過程中，愛茉莉的研發(fā)支出逐漸從行業(yè)平均水平的2％（占收入）增加到3％。同樣，不要小看這1％的差異。當然，這些努力已獲得了回報：2004年，雪花秀在零售市場中占6％，使其成為韓國最大的化妝品品牌。
營銷與渠道
在百貨商店，海外品牌是愛茉莉的最大威脅。該公司的策略是將精力集中在一點上，將200家百貨商店的覆蓋面減少到60家高端百貨商店。同時，它也從敵人的實踐中學習并為其每個品牌開設獨立的柜臺，而以前的柜臺將出售多個品牌。 2005年上半年，愛茉莉在百貨商店中的市場份額達到16％，與排名第一的雅詩蘭黛僅相差5個百分點。但是，不能忽視的是，雅詩蘭黛僅通過百貨公司的單一渠道銷售產(chǎn)品。
1960年代中期，徐慶培的父親徐成煥做出了改變公司命運的決定：將直銷模式引入公司的運營。早在2003年，愛茉莉（Amore）就聘請了許多IT公司來開發(fā)世界上第一個數(shù)字直銷系統(tǒng)。通過此系統(tǒng)和公司的掌上電腦，直銷人員可以查詢實時庫存和其他數(shù)據(jù)。到2005年上半年，愛茉莉在直銷渠道中擁有85％的市場份額，并招募了20,000多名女性直銷員。回顧行業(yè)渠道份額分布圖，您會發(fā)現(xiàn)個人直銷渠道的年均復合增長率在所有渠道中均排名第二，因此專注的個人直銷渠道為公司維持其直接銷售奠定了基礎。在未來的化妝品領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。
如前所述，在金融動蕩之后，各種制造商開設的低成本連鎖店迅速增長。作為回應，愛茉莉開了一家中高檔專賣店順化，其中60％的品牌來自愛茉莉。為了與那些沒有服務的低成本連鎖店區(qū)分開來，順化廣場將提供專業(yè)的美容和護膚建議。截至2004年底，愛茉莉已開設350家專賣店。
（這也符合整個行業(yè)的渠道分布）
2005年，愛茉莉的國內(nèi)市場份額已達到35％。這一系列措施鞏固了該公司在國內(nèi)市場的優(yōu)勢，使其能夠繼續(xù)在海外市場進行投資。
待續(xù)
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