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汽車服務店是否遵循“股權激勵”的趨勢，真的有效嗎？
“沒有人可以招募，沒有人可以保留”，這是汽車維修店中一直存在的痛點。
在其他行業中普遍使用的股權激勵模式似乎已經成為汽車服務店所有者的“魔咒”。
從跨行業的角度來看，其他行業也有許多成功的股權激勵案例。華為，海底撈，錫北和錫家德等公司已經通過股權激勵系統“分紅了”加盟商股權激勵，不僅留住了人，創造了業績，而且提高了公司的組織實力。
從某種意義上說，人在本質上是自私的，每個人都喜歡自己做。公平激勵措施的作用是激發人的本性并發展人的潛力。
此外，股權激勵措施在店鋪擴張中也發揮了重要作用。對于維修店來說，重資產運營模式限制了發展速度，特別是在當前以特許經營整合為主導的電子商務平臺的“搶店之戰”中，直營店的壓力凸顯出來。
不可否認，從就業痛點和資金壓力的角度來看，股權激勵似乎是一種“良藥”，但是有什么作用呢？
為什么要遵循“股權激勵”？
招募和挽留人員困難的根本原因之一是維修行業的工資普遍較低。
一位行業資深人士告訴AC Automotive：“維修行業員工的流失率通常為15％-30％，而在專注于洗車的商店中甚至達到50％。但是，該行業的總體薪水水平是不高，也不是雇員換工作。這意味著可以增加工資。”
此外，隨著人口紅利的消失，中國的廉價勞動力也消失了。 90后技術人員開始工作后，對維修公司的環境，薪酬和晉升渠道提出了更高的要求，這進一步增加了商店的人工成本。
另一方面，1990年代出生的年輕一代車主開始追求品質和服務，并對商店的服務環境和服務能力提出了更高的要求。這導致在租金成本很高的時候，開設新店的成本進一步增加。
面對平臺鏈的包圍和壓制，直營連鎖店要筑城護城河，就需要建立一個相對完善的服務網絡和持續的高投入。建立強大的總部需要更高的管理成本和決策成本。
這給想要開設新商店的維修公司帶來了困境：追求規模，邊際成本將增加；為了追求單店盈利，將失去市場份額。
因此，汽車售后市場出現了一個有趣的現象：以Tuhu和Tmall為代表的“連鎖專營店直接經營”，以Che Baihui和Xiao Li輪胎修理為代表的“區域直營店經營”。特許經營”。前者走更強大的控制之路，而后者則提倡伙伴模式。
在這種情況下，商店凈值激勵模型已成為行業中的常態。
三種普通股本模式
根據我們的理解，汽車服務商店的權益模型并沒有太大差異。無非是總部與員工持股比例的差異。 AC Auto整理出兩種典型模型：
第一個是完全所有權。
典型代表企業如貴州伊路欣汽車維修連鎖店。這是一家區域直營連鎖店，已經經營了20多年，擁有15家直營店，目前在店鋪擴張和老員工發展方面遇到瓶頸。
完整的股權模型如下：
總部與員工持股比例為3：7，其中30％包括20％的總部運營團隊和10％的總部； 70％包括商店經理10％-30％加盟商股權激勵，兩名助理商店經理各占5％-15％，基層員工總數占10％，管理權屬于總部。
值得注意的是，宜綠行的新店首先要由總部全額投資，并且在運營3到6個月后，店經理和他的團隊申請股票回購。總部將根據人員的能力和團隊配置來評估系統是否進行了重組。如果評估結果不符合標準，則系統將不會進行重組，并且仍將按照薪金+績效模型運行。
“我們已經開始尋找愿意在新店招募過程中一路走來的合作伙伴，并且至少愿意作為合資企業運營。一旦建立了合作伙伴關系，將不允許撤資在5年內。如果有特殊情況，我們需要尋找繼承人并持有股份。和解以原始股份為基礎。”一路行總經理邱寧良告訴AC Auto。
目前，一鹿航的9家門店已完成股權重組，具體效果不明。
第二個是一些員工的股份，即核心管理層或優秀員工。
山東聊城桂銀汽修連鎖店等代表企業。成立于2008年的桂銀汽車維修將在2020年完成股權重組。目前有4家直營店和1家店即將開業。現有員工24名，其中股東16名，每月工作效率30,000。
其中，商店經理占12％以下，技術總監占8％-10％。每個商店可以持有彼此的股份。
例如，如果一家新商店投資50萬元，則其中的50％可以向商店經理和技術主管開放。如果他們不能全部回購，則其余股份可以由其他商店的員工購買。
“商店之間的交叉持股類似于海底撈的家庭式商店策略，允許員工相互激勵。”桂陰汽修老板王桂銀說。
這種類型的模型對商店經理有很高的要求。根據王桂銀的說法，他們的商店經理通常至少工作5年。新店經理的檢查期為3個月。前三個月可能不會賺錢甚至不會虧損，但是從第四個月開始，就需要實現收支平衡。月必須是有利可圖的，否則只能更換。
“如果要退出，所有股東都必須舉手表決，并且他們不能在三年內在同一行業工作。”
第三是通過吸引社會投資者來擴大商店。
例如，小李的輪胎維修面對社會的“招募股東”，即投資者投入40萬元至50萬元的店鋪開業費用，占30％的股份，然后充當“過手的店主” “;小李輪胎修理公司投資品牌和人力，負責后續業務，占70％的股份。
股權激勵有效嗎？
不可否認，股權激勵可以幫助公司選擇一群堅定而自信的志同道合的合作伙伴，并增強他們的戰斗力和凝聚力。
如果雇員不愿投資股票，至少意味著他仍然對公司的發展前景感到擔憂，或者現在不是激勵他的好時機。
此外，股權激勵還可以幫助公司留住核心人才并緩解擴張過程中的人力和財務壓力。
至于效果，它不在于股權制度本身，而在于它能否為員工帶來價值并激發員工的自我驅動力。這里有一個非常重要的前提，那就是公司盈利并擁有良好的前景。
BenBen的品牌經理馬本（Men Ben）認為，目前有許多門店尚無成熟的股權激勵條件。有員工問題，商店問題和老板自己的問題。
“如果必須這樣做，我希望商店能夠直面問題。您是否真的愿意與員工分享同樣的錢以實現雙贏？”
在他看來，如果商店只想讓一個人擁有平等資產，就會出現問題。因為不能束縛什么，不能束縛什么。為什么要加入樂趣折騰。
一位行業資深人士也表達了類似的觀點。他認為，股權激勵不僅是激勵，而且是來自管理心理學的存款和信貸。如果老板對員工的了解不足，就不要輕易給他公平的資本。
“股權激勵不同于薪金獎勵。權益是一種長期激勵。短期內可能沒有任何收益。大多數員工都必須投資。如果老板和員工之間沒有信任的基礎，員工，員工可能會覺得老板在忽悠。”
AC Auto的前100名連鎖店負責人說，除了信任之外，還有另一個關鍵因素是財務披露。當員工成為合伙人時，員工有必要了解公司的財務狀況，無論是盈虧，而且每個人都必須清楚地了解它。
此外，如果有激勵措施，就必須有一個淘汰機制，員工必須意識到獲得公平并不意味著一勞永逸地完成所有工作，而如果績效沒有完成，他們就會被淘汰。
最后，最重要的一點是：股權激勵的最終目標是建立健全的人才培訓機制，并鼓勵老店長和老技術人員不斷培養新的人才。這是核心。
“沒有一種方法是萬能的，沒有一種方法可以一勞永逸。不要被'熱浪'淹沒，也不要為一種方法迷信。”馬奔說。
AC汽車編輯部
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