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直接銷售還是特許經營？
直接銷售和特許經營之間的選擇不是問題，但問題出在商業能力上。
選擇渠道的方式不同。最好直接出售或加入。就像一雙鞋。只有您知道它是否適合。
從兩個案例中講
案例1，某些時髦的女裝。該公司已經積累了十年的品牌。老板開始在白馬市場批發，過著美好的生活。后來，他開始發展為代理商和區域專營權。根據他們的說法，由于非個人委托，銷售額逐漸減少，銷售額從近1億下降到不足2000萬，品牌形象幾乎消失out盡。從中吸取教訓后，我們于2007年開始開設直營店，并決定不開設特許經營店。在過去兩年中，銷售額一直穩定增長。目前，年銷售額超過5億韓元的商店不到70家，而分銷區域主要集中在珠江三角洲。該公司的銷售額增長了，年增長率為30％。此數字是指單個商店的數量增加，而不僅僅是商店數量的增加。
由于快速時尚的款式，幾乎每周都有新產品出現。總部對商店有嚴格的控制權。除了信息系統外，信息系統還可以將商店的銷售數據及時發送回公司，并對其進行處理以及時補貨；公司對商店的要求每周更改一次顯示，每周更改兩次窗口模型。總部將為每家商店制作一張展示地圖。每個模型的匹配要求以說明形式發送到商店。商店將執行訂單。執行后，每個商店都必須對商店的狀態拍照并發送回總部，主管在檢查商店時嚴格遵循標準，并對問題進行現場培訓。一位主管負責最多六家商店，在某些地區負責的人數甚至更少，因此您可以了解商店的實施狀態。在商店減輕了營銷負擔之后，主要重點是現場銷售和客戶服務，并且大大減少了對商店銷售人員銷售能力的依賴。盡管該公司的擴張速度并不快，但它感覺自己做得很好，并且運行狀況非常好。可以說，這是直接贏得業務的一個例子。
案例2：一家中低端品牌內衣公司從一家直接商店開始。現場零售管理一直是創始人關注的重點。在開設專營店之前，沒有很多直接的商店運營。在特許經營之前，這有點麻煩。它已經發展了近六年，僅開設了不到一百家商店。 2006年，引入了特許經營機制。由于有足夠的特許經營空間和針對地區代理商的靈活政策，地區代理商既是公司員工，也是公司的當事方。王子說，公司的員工是愿意接受公司領導的代理商，但是公司不支付薪水，而是從區域特許經營店的業績中提取一部分。由于采用了這種激勵方式，因此商店很快就會開業。倍速增加。他們選擇渠道的方式是采取“街頭商店”路線，而不是在商店或百貨商店內開設柜臺。目前，門店數量為2500家，銷售回報超過10億。年底突破3000點不是問題。它在目標市場上遙遙領先于品牌，但直營店的數量僅約300家，這似乎是一個成功的特許經營權。
的有力說明
直接管理和特許經營，每種都有自己的方式
實際上，選擇加入或直銷時需要考慮許多因素。首先，它與您自己的開發策略有關。如果品牌業務想要快速發展，但資本有限，那么加盟的方式是一個不錯的選擇：您可以為市場交易利潤，讓加盟商賺大錢，賺小錢，讓加盟商幫忙你打開市場。但是問題是，您必須真正控制它-讓他們真正賺錢，而沒有您您將無法賺到相同的錢。此時，品牌的開發和更新產品能力以及控制市場趨勢的能力將有很高的要求，品牌所有者此時必須能夠在產品上努力工作，并將您的競爭對手甩在后面。如果您要在某些領域實現品牌，通過零售終端服務建立聲譽并穩步發展，那么直接營銷是安全的方法。
第二，它與公司的目標消費者群有關。不同的消費者對品牌的依賴程度也不同。例如，同時也穿衣服，男裝或運動休閑的消費者具有較高的品牌忠誠度，因此大多數國內品牌采取迅速擴張的方式來占領市場。然后去談論集約化農業。經過數年的競速和圍困，一些服裝公司已經獲得了領先地位。最具代表性的是閩南公司，它們通過“密集廣告+名人代言+區域代理+終端特許經營”模式取得了巨大的成功。涌現出一批規模超過10億元的企業。但是，這些公司面臨的一個主要問題是加盟還是直營，僅依靠“搶地”獲得的廣泛增長就無法支持公司的長期發展，類似的商業模式導致了激烈的競爭，價格上漲減排通常成為所有公司的最終武器。一個明顯的結果是，在迅速開設商店的同時，一些不可用的商店也在迅速關閉！如何提高單店效率已成為服裝企業面臨的普遍問題！
最后，需要考慮的是品牌所有者的能力。對于選擇直銷的品牌，他們需要建立強大的零售管理功能和零售管理系統。例如加盟還是直營，商店人員和財產信息的管理和控制，使用POS系統收集的相關數據來分析銷售狀況和消費者的消費習慣，并在商店的陳列和訂購方面提供有力的指導意見，并成為實施要求。并且它與績效管理系統緊密集成，以實現最終的商店執行。如果您做不到，那就不要談論直銷。直銷主要體現在兩個方面：首先，代理商最初經營的地區將被帶回分支機構運營，而分支機構將直接管理特許商店或開設直營商店。其次，大力開設新的直營航站樓，或將原來的特許經營店帶回直營店。在最近一波所謂的直接營銷浪潮中，許多公司冒著道德遭受酷刑的風險，那就是“卸貨以殺死驢子”或“過河拆橋”。恢復直接操作后，他們發現其性能由于原始代理之一而下降。真正了解市場的大量買家或商品管理專家-這些人通常是代理商老板本人或代理商銷售過程中建立的核心團隊。他們熟悉市場情況，一旦直接運營恢復，分支機構將面臨銷售數據不足，競爭對手增強或前任合伙人業績下降的情況。
業務能力是核心
簡而言之，對于以連鎖商業模式運營的品牌制造商而言，選擇直接運營或特許經營并不是問題。這是企業業務能力的問題，或者是成功運營單個商店并成功復制單個商店的能力的問題。與過去相比，成功的品牌所有者在未來不僅將繼續改善其產品開發和物流管理，還將提高其總部的“零售技能”，能夠及時了解市場趨勢，使用現代信息管理技術，并分析和指導分支機構代理人，同時，必須有足夠的人才來執行監管總部發布的指示，以提高碼頭的績效。此時，即使是代理模式，區域代理和品牌公司也更容易形成興趣相同的主體，并在品牌公司的指導下完成日常業務。終端特許經營店完全按照品牌公司和區域代理商的要求運作，并可以從品牌公司和區域代理商獲得足夠的支持。
關于公司在什么階段采用哪種模式，無非是如何平衡各方利益。實際上，無論是直接經營，特許經營還是托管，公司的最終目標仍然需要消費者滿意。為了滿足消費者的目標，品牌所有者，代理商和加盟商必須都是具有相同利益的主體！
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