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加盟商存活率高達96.3%，這家成立6年的成都火鍋有什么經營秘訣？
鏈加盟模型在最近幾年似乎越來越不受歡迎。原因是，除了一些投機者使用信息不對稱來“賺錢”來擾亂市場之外，主要原因是加盟難以購物。一旦管理和控制出現問題，不僅會影響加盟商店的業務，而且還會損害整個品牌。 “連接而不是鎖定”已經成為一個行業問題。
2013年，大龍義火鍋誕生于成都。在6年的時間里，它已經發展了近300家門店。連鎖餐廳的發展速度并不快，但加盟個商人的生存率高達96.3％。 加盟該企業被稱為“金錢龍”，如何解決“連接不鎖定”的問題？
從達隆義聯合創始人王文俊介紹的“四個障礙”中，我們可能會瞥見一二。
十萬個為什么
與某些品牌不同，大隆義市場部的主要工作不是吸引投資，而是對來到加盟的人說“不”。如果要加盟，大龍義需要通過“四個關卡”。第一個是“十萬個為什么”。
顧名思義，來咨詢加盟的客戶需要填寫加盟申請表。該表格不僅包含個人信息，而且還包含餐飲業中的許多“最終問題”。例如，為什么要餐飲？你為什么要做火鍋？你為什么在火鍋中選擇大龍蝦？如果這樣做，有哪些方法可以提高性能？根據當地經濟水平，您的單價是多少？
“通過這些問題，我們可以大致確定加盟商與品牌是否處于相同的頻率。”王文俊說。
事實上，許多加盟企業都不是為了迎合人們。餐飲的剛性需求和人流優勢吸引了眾多“跨界”。他們看待餐飲的觀點和方式決定了將來的操作難度和難易程度。只關注鍋底口味的加盟商和可以協調商店的上下游的加盟商，地板和天花板之間的差距不言而喻。
2個小區域和多個股東
統一頻率后，大隆義將要求加盟個人制作一份股東結構清單，包括有關股東行業構成和持股比例的信息。如果不符合要求，也會被拒絕。
大隆義不允許采用單一股東模型加盟。 加盟企業需要有兩個部分的股東：一個是由三個部分組成的管理股東團隊：運營，餐飲，營銷和促銷，約占60％的股份。 70％；第二，其他人組成資源股東團隊，占30％至40％的股份。
股東所從事的行業及其擁有的資源還必須滿足以下8種類型中的至少6種-
＞用餐
＞營銷
＞操作
＞媒體
＞金融
＞社會
＞娛樂
＞名人或互聯網名人，大Vs
資源股東每股最多只能持有五股。這樣，如果份額很小，聲音就會很弱并且不會影響正常的管理。其次，即使股份被撤出，商店的正常運營也不會受到影響。因此，在大隆彝族有一個“金十三”的組合。
在這種股東結構下，大隆義榆林路店是一家擁有17張桌子和200平方米的小商店，每月創造了161萬行業奇跡。
關于堅持小區域模式的原因，王文俊解釋說，餐飲業的兩個主要支出是租金和人工。通過減少控制租金和勞動力的面積，然后利用多個股東的優勢，可以在開業之初就達到排隊的效果。在開業初期，高周轉率直接越過了建立市場意識的尷尬階段。
“因此股東加盟，大隆義是從“玩法”中誕生的。除了基本的業務之外，還必須進行營銷。這就是小規模多股東模式的產生。”
3市場研究
“淮南人是橘子，淮北人是橘子”。同一品牌的經營狀況在不同地區可能會有很大差異。因此，在股東結構之后，大隆義將詢問意圖加盟進行市場交易。研究。
用王文俊的話來解釋，他們可能沒有在做餐飲，但是如果他們想做餐飲，他們就不會盲目。他們需要對本地市場有充分的了解-當地的消費水平，消費習慣，消費者組成和偏好，競爭情況什么是產品，哪些品牌做得好，為什么如此受歡迎，有多大，有多少單位，周轉率是多少，特征是什么，鍋底的味道是什么，以前曾推廣過哪些媒體以及有哪些媒體渠道？誰是該地區的“假想敵”，其優缺點是什么？
羅振宇在分享自己的創業經驗時曾說過：“當你開始從別人的口袋里掏錢時，你就會遇到無數敵人。”開設商店也是如此。您不能只是將自己與消費者進行比較。在家庭或數十或數百家餐廳之間選擇。因為我們想從事這個行業，所以我們必須對市場有一個相對專業的了解，保持另一方的優勢，改善另一方的劣勢。只有這樣，我們才能打贏所有戰役。通過這樣的市場研究，我們還可以查看團隊是否是故意的。
4個三相業務計劃
意圖加盟尚堅持這一步驟，他沒有取得積極的結果。最后一步是制定“三個階段的業務計劃”。
包括-
＞在開放初期如何建立動力并進行宣傳。
＞在開幕日如何開展開幕活動，將借用哪些資源以及如何發揮作用。
＞開放后如何進行營銷。
我們專注于營銷的原因是評估加盟團隊的營銷推廣水平。畢竟，當前的餐飲業處于“誰擁有營銷，誰擁有市場”的階段。總部促銷的營銷活動更具體地針對品牌本身，而加盟商店改道則需要根據當地情況進行營銷促銷。
加盟個人在通過總公司的營銷思想評估后建立了加盟合作關系。總部將定期和不定期提供營銷計劃。因此，作為大隆義的加盟業務，您需要具有審計營銷該程序的實用能力。
5個“奇怪”代理模式
有了“四個關卡”，大隆義連續三年每年篩選出1000多家商戶。
在王文俊看來，中國人注重“中庸”，善于以和睦的態度取得成功。大隆義秉承著一種“快速加盟擴展”和“一百年歷史”。 “商店”之間的黃金平均值在6年內只有近300家商店，加盟商的成活率高達96.3％。
有了這四個“障礙”，大多數加盟經銷商被“淘汰”了，大隆義的“怪異”代理模式很容易理解。
與其他品牌相比，大隆義的城市代理商在6年內只排名4，而城市代理商無法再發布加盟指標，并且只能以加盟費用的40％折扣開設自己的商店。需求極度變態-代理商需要先開設一家旗艦店，然后總部將評估“績效”，“管理”和“人才梯隊建設”三個指標。與普通加盟商相比，只有這三個都通過后，它們才能晉升為代理商。
有人說這種代理毫無意義，失去了區域代理的初衷，但正是這種方式加劇了同一地區加盟個商之間的競爭并相互追趕，從而改善了大龍一族的力量。
最后
業內人士認為，品牌在此階段的周期約為三到五年。大隆義成立至今已有6年了。面對市場變化，他們今年提出了“第二次創業”。憑借“鞏固品牌基礎，讓員工與品牌共同成長”的戰略思想，當許多公司開始裁員以降低人工成本時，大龍義逆勢而上，擴大了團隊。僅儲備經理增加了60多人股東加盟，他們在挖掘和升級客戶體驗，團隊建設，薪資體系和人才梯隊的“基礎”。
在采訪過程中，王文俊多次提到“人做事”。從大隆義的加盟商選擇和下一階段的戰略計劃中可以發現這一點。 加盟通過系統和標準化進行商店管理和控制同時，增加人們的同頻共振也是一種智慧。
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