構家網加盟(構家網顏傳贊：如何實現公司的快速規模化？ 天使灣內參)，36創業加盟網給大家帶來詳細的介紹，讓更多的人可以參考:構家網加盟(構家網顏傳贊：如何實現公司的快速規模化？ 天使灣內參)。
構家網顏傳贊：如何實現公司的快速規模化？ 天使灣內參
我們聽過很多偉大的構想，也學過很多牛逼的戰術，但是真刀實槍上過前線的人又有幾個？創業就像打仗，紙上談兵是靠不住的，只有從槍林雨彈里幸存下來的人們才知道，一個完全被忽略的小水坑可能會絆倒汗血寶馬；一個被大多數人信奉的道理可能并不適合你的公司。
今天推出的是新欄目“ 天使灣內參”，簡單介紹一下，這個欄目是天使灣系CEO的經驗分享平臺，用于分享灣仔們在公司發展路上遇到的各種陷阱，以及經驗和心得，內容來源于天使灣內部CEO群的“灣仔主題分享活動”。
由于活動只在內部舉行，所以灣仔們在分享時傾向于從自己公司的真實情況出發，真實坦誠地講述了自己踩過的坑和應該注意的細節，具有很強的實操指導性。
他山之石，可以攻玉。今天是構家網CEO顏傳贊關于“如何實現公司的快速規模化”的分享。以下，
PS：每個項目所處的時期和商業模式不同，打法都不一樣，以下描述的只是針對構家當時的狀況。
顏傳贊 構家創始人CEO
全國拓展的經驗和踩過的坑
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2014年，構家的戰略目標是通過全國連鎖加盟的機制，快速鋪開全國市場，成長為互聯網家裝的平臺型公司。盈利模式是收取加盟傭金。
我們當時制定了戰略，但是分解到戰術環節并沒有具體化和量化，團隊在戰術認知和步調上也沒有達成一致。比如，具體到加盟商是誰——是要傳統裝修商，還是要沒有做過裝修的商家加盟呢？團隊內部意見不一。
我們本來認為加盟商需要找沒有裝修經驗的人來做，但是由于沒有約定和細化戰術要求，加上市場部意見不統一，結果找來的是幾家都是有過裝修經驗的加盟商。第一批找了20多家，最終事實證明，有過傳統家裝經驗的加盟商確實都做得不太好。
這個案例說明戰略容易一致，但分解執行的時候容易產生偏差。不過糾錯的能力是團隊是否優秀的關鍵，有了這次經驗，后來再進行加盟拓展時，我們就對加盟對象的用戶畫像做了不斷的量化和細化。
除了加盟商的畫像定位，我們當時對加盟的速度執行也出現過偏差。2014年，構家拓展3個城市，進行了小范圍的嘗試，效果還不錯。由于家裝客單價高，平均超過30萬，所以營業額對加盟商有很大的誘惑，投資不到200萬，一年輕松做到3000萬的產值。
正是由于這兩個原因，我們就覺得這件事情很好做，出現了膨脹的心態。從2020年4月到2020年5月，一年的時間，我們快速擴展了130多個城市，并且后面還有100多個城市排隊等著加盟。
從當時情況來看，全國快速拓展加盟商、平臺輸出標準、平臺收取傭金，似乎沒有什么問題。但是有一點被我們忽略了——全國各個地方的文化、對裝修的認知，其實都是有很大區別。因此具體對應到產品適配、執行上，都需有針對性地進行調整。
產品是家裝行業最重要的環節，但在16年，全國市場對標準化產品不適已經比較明顯，比如長沙衛生間，廣東的風水等，都提出了當地的特殊要求和反饋。
還有一點，我們當時的GMV很快就拉到了幾十個億，但是這個增長后面，意味著后臺管理能力必須快速跟上。管理很重要的是建立機制，但在當時，我們BD團隊的KPI，簡單粗暴，招商一個獎勵多少錢，其實對質量的考核非常薄弱。
這里特別的想提醒灣仔們，BD拓展市場后，關于BD對招商的對象負責到什么程度，比如選店、店建好、每個店GMV等，BD是和后續都相關，還是只相關某個步驟？這些機制的建立，都需要在戰略的模塊下同時建立，質和量的機制顆粒度要整體考慮。
在2020年下半年，我們就做了很多運營相關機制顆粒度的建設。但如果只是書面上做出一套系統，是沒有作用的，重要是實操中的迭代。構家現在的運營版本已經迭代了很多版本，比如加盟協議，從5頁迭代到了40頁。每一處協議細節，都會影響合作伙伴和自己的戰略配合。
對城市運營商，構家更愿意先嘗試，并早一點給出共贏的機制，比如對耕牛耕地來說，在后面鞭打還是在前面拿事物誘惑，效果肯定不一樣。提前做好共贏機制的策劃十分重要，可以給后續的經營減少很多麻煩事情。
很多時候，加盟商和總部會博弈，除了常見的利益機制，加盟商關注好不好賺錢，賺錢多不多？還包括一些理解上的偏差。裝修是先銷售后生產，鏈條非常長，不管怎樣標準化，執行過程中總會有各種分歧構家網加盟，所以一定要反復推敲加盟協議的細節之處。
還有一點，要對團隊和合作商輸出文化和自信。回到事情本質，給城市加盟商提供優質的產品，始終是最重要的。對家裝產品來說，供應鏈、工匠調度、加工流暢度等，都對平臺和Saas系統有很高的要求。要把產品做成標準化模式，簡單、清晰、服務細致。
怎樣讓加盟商對這些有足夠自信？這些內容怎么輸出呢？構家采用了“構家商學院”的形式，將所有的標準和運作方法，通過商學院向各個城市運營商輸出。我們當時甚至把“構家商學院”上升到公司戰略層面，商學院的發展歷程、課件內容等等都至關重要。
課件能不能擊中要害，對城市運營商的成長非常重要。同時商學院本身的支撐系統也很關鍵，比如課程以什么樣的方式和機制開展？什么樣的流程和規則，讓學員不是被說教式的吸收？這些也是需要考慮的一些細節。
構家的經驗是把培訓時間拉長，地點離開原有工作地點，把城市運營商和新員工放在一起，便于洗腦、熟絡，核心目的輸出企業文化和企業價值觀。
銷售團隊的搭建和運營
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對于銷售團隊，需要把戰略清晰的分解，才會有崗位的清晰認知。講清楚戰略的同時，也要明確市場和銷售客觀條件、要達到的結果。
比如，BD對城市運營商管到什么環節，再清晰這個BD畫像和崗位認知，才能精準的找到人。構家剛開始搭建團隊時，崗位畫像不清晰，也是在發展的過程中，不斷地進行細化量化、增加顆粒度的，創業公司最大的不變就是快速變化。
構家是運營導向的團隊，銷售并不是我們最擅長的，在銷售的過程當中，不僅需要找到對的人，也需要根據不同能力搭好一個取長補短的團隊，所以對銷售的老總要求很高：找到對的人，并且團隊人員互相能補位。
構家的銷售運營經驗是，前期對銷售指標不要設置太高，太高沒有積極性，太低沒有挑戰性。怎樣制定目標，是從下往上填寫，比如分片區管理，不同區域進行區域間PK，形成競爭機制，榮譽激勵往往大于金錢。年輕人非常好勝，一定要控制好榮譽和物質的平衡，但是企業性質不同，也會有差異。
我們之前也踩過坑，比如剛開始對片區分的不清晰、對不達標的人員容忍時間很長，給了3個月的寬容期，現在調整的是連續兩個月不達標亮紅燈，淘汰的機制變得更嚴格。團隊被嚴格的機制蹂躪過的后，競爭越狠，團隊越強。17年初，我們進行了很強的末尾淘汰機制，離職的員工，最后都很感謝這樣的機制，幫助他們得到了快速的成長。
當然，這些運營方法沒有絕對的對與錯，反向考驗的是CEO的管理藝術。在管理的前置上，有些細節可以分享：比如財務管理千萬不要太前置，會阻礙一線的沖殺。
構家這樣成立3年的公司，還算新公司，財務在后臺做精準的數據分析就行，一定不要財務去給意見，比如什么可以做和不可以做。市場的人在前線沖殺，結果后臺的人在討論和評論，這樣對整體不利。初創公司肯定是以市場為主導的。
規模化復制的心得
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公司的戰略一定要清晰、明了、可量化，團隊每一位參與者都必須清楚整體戰術，執行才會義無反顧。
規模上，2020年構家總的策略是在服務半徑內做大做強，不能急于或盲目的擴大服務半徑。在擴張過程中，一定要有清晰的戰略，產品一定要簡單，對外的輸出，包括一系列有形、無形的，都需要建立標準，并有個渠道往外復制輸出。
同時，支撐復制的主要是系統的建設，我們投入重心一直在技術開發這一塊，技術開支占比68%構家網加盟，最后還是靠機器復制。
Q&A
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1.大規模擴張團隊的時候管理上要避免哪些坑？
顏傳贊：前臺的高管永遠都會說人員不夠用，一定要補到多少人。人員快速擴張時，崗位的高效和結果量化，考核的跟進都很要緊。實際上，末尾淘汰機制的建立，反而對整體留下的團隊戰斗力有很大的提升，對管理層級和帶寬的設置等管理的顆粒度一定要跟得上。
構家從200個人擴展到500個人時也踩過很多坑，比如人數不夠就繼續加人，對考核做得不細，到現在為止，我們也還在不斷的優化。有人說每50個人要設立一個HR，是不是這樣呢？每一家都各有不同。對團隊的管理，機制的匹配度，合適的時間匹配合適的機制，是一門很復雜的藝術。
2.怎樣分辨優秀的推廣人才？怎樣激勵？
顏傳贊：“聽話照做”是構家的標準。對于地推人員，執行力的考核是第一位，但也不能是野狗，不合群的人風險很大。
地推的激勵方案，主要是看公司要什么，地推就以什么為激勵導向。比如構家開設社區4S店，最重要的是調度工匠，這個是核心考核點。針對這一點，構家對城市運營商的考核方式是，在固定的時間內輸送優秀匠人到客戶端上的數量。
考核指標主要落到區域管理者的身上，地推和區域管理合在一起，區域管理要拓展新商并且管理老的合作商，但是新的和老的合作商統一考核指標是固定時間內的交易數量，這個是權重是最大的。至于區域管理者的區域內，是招16家還是14家商完成，不做嚴格的考核，只考核這個區域這一段時間，領了多少交易額指標，達成就獎勵。
企業名片
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構家，互聯網整體家裝開創者。致力于提供一鍵購買的整家家裝產品和服務，包含整屋硬裝、家俱軟裝、全屋電器、設備空調等的整體家裝，感受所見即所得、拎包即入住的極致互聯網家裝體驗。目前，構家已在全國近100個城市設有城市運營站，開設互聯網家裝4S店137家。
2020年構家獲天使灣天使輪投資，2020年獲得復星集團數億投資，成為中國互聯網家裝企業A輪融資最大的創業公司。
總結：以上內容就是構家網加盟(構家網顏傳贊：如何實現公司的快速規模化？ 天使灣內參)詳細介紹，如果您對創業項目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會第一時間給您項目的反饋信息。
