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收加盟商“兵權(quán)”！安踏的賭局！
摘要：卸磨殺驢？（歡迎關(guān)注空口有評NBA）
撰文|空空&編輯|雯雯
商場如戰(zhàn)場，沒有永恒的朋友，只有永恒的利益。
在安踏集團(tuán)發(fā)展壯大的過程中，各路經(jīng)銷商和加盟商立下了汗馬功勞，他們的存在，讓早期資本并不雄厚的安踏，能迅速將觸角延伸到中國的各個角落。
如果把安踏比作一株大樹的話，這些經(jīng)銷商就是它發(fā)達(dá)的根系，源源不斷地為安踏輸送各種養(yǎng)分。
沒有它們鱷魚品牌加盟，不可能有今天的安踏。
過往絕大多數(shù)時候，安踏和它的代理商都是同一戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友，榮辱與共，但這世界上唯一不變的，就是變化。
在享受多年高速發(fā)展的紅利后，安踏和代理商們，終于撞到了那面看不見的墻。
體育市場由增量的狂歡變成了存量的絞殺，突如其來的新冠疫情，讓耐克、阿迪這樣原本和安踏錯層的對手，也攪和了進(jìn)來。
以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的安踏，向來對利潤率十分敏感：一面是以FILA為代表的自營業(yè)務(wù)，飛速增長，帶來滾滾財源；另一面是代理商運營的主品牌，體量巨大，卻增長乏力。
安踏日前發(fā)布的半年報顯示：今年上半年，安踏集團(tuán)收益146.69億元，同比下降1%，其中，安踏品牌收益67.77億元，下跌10.7%；FILA品牌收益71.52億元，增長9.4%。
FILA品牌對營收貢獻(xiàn)，首次超越了安踏的主品牌。
事實上，自2009年安踏從百麗手上收購意大利品牌FILA大中華業(yè)務(wù)以來，F(xiàn)ILA一直保持著強勁的增長勢頭，從某種程度上說，正是FILA的崛起，讓安踏集團(tuán)有了今天的體量。
與主攻三線城市和縣城的安踏不同，F(xiàn)ILA直接瞄準(zhǔn)的是中高端市場，很多FILA的店鋪，直接開在一二線城市最核心的商圈。
安踏高薪聘請了法國輕奢品牌鱷魚（Lacoste）中國的前行政總裁姚偉雄，由他掌舵FILA的業(yè)務(wù)。
姚偉雄在服裝款式和面料上大膽革新，抓住了消費升級的契機，讓消費者相信，F(xiàn)ILA是一個有著意大利血統(tǒng)的高貴品牌。
相對平價的安踏品牌來說，走中高端路線的FILA，有更大的利潤空間。
而且，與渠道被代理商壟斷的安踏品牌不同，所有FILA門店都是直營店，無須和中間商分利潤。
如果把的FILA的直營模式，搬到安踏身上，是不是能助安踏品牌爬出增長的泥沼？
過去，安踏把銷售渠道交給代理商，一方面是為了搶占市場，另一方面是因財力有限，如今，韜光養(yǎng)晦多年的安踏，已成為了一個手握215億元資金的巨無霸。
財大氣粗的安踏集團(tuán)，開始將手伸向代理商。
截至2020年6月30日，安踏品牌在全國的店鋪超過10000家，但除了位于晉江的旗艦店，沒有任何一家是直營店。
直面消費者鱷魚品牌加盟，成為安踏未來5年轉(zhuǎn)型的重中之重，安踏希望5年后，直營業(yè)務(wù)能占到總營收的七成。
改革第一階段，安踏計劃收回上海、浙江、廣東等11個省市的3600家店鋪，收回后，這些店鋪60%由安踏直接管理，40%由加盟商嚴(yán)格按照集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)管理。
安踏集團(tuán)總裁鄭捷直言，走出轉(zhuǎn)型這一步有些艱難，但必須走。
鄭總的話說得有些煽情，但還是讓人品出一絲卸磨殺驢的味道。
安踏收回店鋪的時機很微妙，今年上半年，受疫情影響，運動用品實體店業(yè)務(wù)受到巨大沖擊，甚至入不敷出。
在這樣一個艱難的時期，安踏想的不是如何助經(jīng)銷商度過難關(guān)，而是如何從它們手中奪權(quán)，的確讓人有些寒心。
另外，安踏收回渠道的做法本身也值得商榷，直營模式，如果做得好，固然能獲得比分銷更優(yōu)厚的利潤，但如果經(jīng)營不當(dāng)，也可能成為沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)。
從分銷轉(zhuǎn)為直營，事實上就是從輕資產(chǎn)，轉(zhuǎn)向重資產(chǎn)，資產(chǎn)的杠桿既可以讓你飛得更高，也能讓摔得很重。
在運動用品行業(yè)整體不景氣的當(dāng)下，把自己的命運與更多的直營店鋪深度捆綁，是不是一個聰明的做法，還有待時間的檢驗。
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