開書店賺錢嗎(終于有一天：我可以開家書店，順便賺錢！)，36創業加盟網給大家帶來詳細的介紹，讓更多的人可以參考:開書店賺錢嗎(終于有一天：我可以開家書店，順便賺錢！)。
終于有一天：我可以開家書店，順便賺錢！
您夢dream以求的開設書店嗎？
我相信許多書迷心中有一個小念頭：“將來，我想開一家自己的書店。”
但是真正實現這個夢想的人很少，而阻礙您實現夢想的是“不賺錢開書店”的現實嗎？
我記得剛大學畢業時，很難找到工作。有一天，我媽媽對我說：“如果您真的找不到工作，那您就不應該為您開設商店。首先考慮一下您將要做什么。”我不假思索地說：“我想開一家書店。”聽到這句話后，媽媽說：“那你應該找工作。”那時，一千只烏鴉越過我的頭。感。
也許在每個人的印象中，售書都是一項無利可圖的生意，就像開一家咖啡店一樣。每天都有很多人來來去去，但要賺錢真的很難。
為什么沒有人認為開書店是一種可以滿足感情并賺錢的事情？
我想象有一天，我們可以：“開一家書店，順便賺錢”。想一想，這種生活是非常美好的。
真的有可能想象到如此美好的生活嗎？如何實現？
非營利模式和利潤回報：書店在出售沒有利潤的書后如何賺錢？
我家附近有一杯星巴克咖啡。作為沒有固定辦公室的自由職業者，我在那里安排大部分工作。而且，如果您想找到一個更舒適開書店賺錢嗎，更偏僻的位置，則必須提早行動，因為不久之后，良好的位置就會被工作在計算機上的人們，開會和聊天的人們以及小型聚會所占據。
如果您的辦公室附近還有其他咖啡館，您可能會遇到與我相同的情況。您可能會說，現在的熱咖啡廳不足為奇！但是您知道嗎，在星巴克開始風靡全球之前，咖啡零售業一直是典型的無利可圖的行業，其利潤模型甚至直接稱為無利潤模型。
非營利模式是如何形成的？實體書店為什么要進入非營利模式？
有兩種情況會導致行業中的公司更普遍地進入非營利模式。
一個是行業中擁有相同商業模式的公司太多，競爭也很激烈。
每個人都在同一行業，沒有人有新的方法。價格戰已成為殺手.。如果您降低價格，我也會降低價格。您降低了更多，而我降低了您更多。最終，沒有利潤。沒有人可以賺錢。
另一種情況是支持利潤的條件消失了。
例如，成本上升。每個人都希望成本會繼續下降，但是實際情況是很少會出現大幅降低成本的情況，但是經常會發生大規模的成本增加。對于圖書零售業而言，租金和人力成本是巨大的成本，更糟糕的是，它們都在上漲。在星巴克出現之前，咖啡行業是非盈利行業的原因還在于，一杯低價咖啡無法承受沉重的租金，人力，水和電成本。
另一個例子是該行業中大型創新者的出現，他們使用新的業務方法從傳統企業中竊取業務。圖書零售行業的創新者是主要的在線商店。他們提供低廉的價格和方便的交貨。如果您不出門就能買便宜的東西，誰會在風吹日曬下出去買昂貴的東西？
客戶也在變化。公司希望客戶成為明智的和好的客戶：您知道，我是一家好的公司。我為您提供優質的產品和優質的服務。你不好意思不讓我賺錢嗎？實際上，客戶當然很尷尬。他想要滿足的是他的需求，而不是您的需求。誰能在滿足他的需求方面做得更好，誰就會去那里。因此，實體書店的顧客都去網上買書了。
利潤回報模型
公司只能被動地停留在非營利模式嗎？有什么辦法可以收回利潤嗎？當然有辦法。但是，如果處于非營利模式的企業仍然使用舊方法進行業務，則損失的利潤肯定不會被退回。如果您想獲得利潤，則必須放棄不再盈利的業務，??或者發明一種新的經商方式。前一種選擇太消極了，讓我們討論后者。
在星巴克之前，咖啡零售行業中最常見的利潤模式是無利潤模式。那么，星巴克如何使咖啡零售盈利并在20年內迅速成長為全球巨型咖啡連鎖店？
秘密在于，星巴克將咖啡從飲料重新定義為一種體驗，然后圍繞這一概念建立品牌，進行傳播，計劃商店策略并擴大分銷渠道。這些新的業務方法完全顛覆了舊咖啡行業的核心，因此星巴克成功了。
現在去星巴克，您只是想喝杯咖啡嗎？在很多地方，您都可以購買一杯咖啡。你為什么要去星巴克？因為它是一個全球品牌，因為它的商店具有設計感并使人們感到非常舒適，因為它還代表了某種時尚。這些不是咖啡，而是經驗。
像星巴克一樣重新設計業務，實現大規模創新，然后返還利潤在利潤模型的分類中被稱為“利潤回報模型”。利潤回報模式的頻率遠低于無利潤模式，但是星巴克之類的情況并不少見。例如，計算機行業的戴爾最初是通過實體零售渠道出售計算機的。當時處境艱難，處于非營利模式。后來，它決定放棄該渠道，轉而使用在線直銷，成功實現利潤回報。
在圖書零售行業中，面對在線書店的競爭，全球圖書零售巨頭Barnes＆Noble相對較早地增加了咖啡和在線書店業務，成功地保持了自己的市場和利潤。但是，在巴恩斯（Barnes＆Noble）之后，排名第二的鮑德斯（Bauders）未能及時響應非盈利模式的創新，最終破產。
當然，然后我們看到，在日本成立的Tsutaya Bookstore通過新穎而又敏銳的業務設計贏得了客戶的歡迎，并已成為書店行業學習的典范。
在我們國家，盡管實體書店在非營利模式下的狀況沒有整體改變，但我們也看到許多書店增加了咖啡，增加了文化和創意產品，組織了各種收費學習活動等。 Way，探索了一種新的業務方法，并建立了自己的利潤回報模型。
書店理念的更新和迭代
從新華書店的幾十年發展到1990年代私人書店的興起，再到近年來開始的新一輪書店熱潮，我們可以看到書店理念的獨特轉變。
新中國第一代書店的經營理念是“使命”
這一代書店哲學主要由新華書店詮釋。自成立以來，新華書店一直是全國的官方書店，也是官方的出版物促銷和銷售辦事處之一。它承擔了自然文化建設和社會利益的使命。
這種基于任務的書店理念將社會利益放在第一位，而不是經濟利益，在非國有書店興起之前，獨特的，壟斷的地位和非市場環境也使基于任務的書店實現了“書店理念”受到市場的挑戰，它仍然是新華書店業務邏輯的基礎。
第二代書店的哲學是“感覺”
這一代書店理念主要由1990年代興起的私人書店來解釋。多數私人書店的創建者都是出于文化情感而進入書店行業的，目的是使讀者擁有精神和靈魂的書店。在解決基本生存問題的前提下，利潤被視為生活在文化中和思想的傳播。下一個次要目標是，更多地關注最能代表書店感覺的“選擇”，而不是書店的商業運作。這樣的書店因此成為當地的“文化地標書店”。
當然，基于情感的書店哲學受到了讀者的熱情反響。在圖書電子商務興起之前，書店是讀者購買書籍的唯一選擇，有情感的書店是其中的重要選擇。
通過這種方式，盡管在這種書店理念中商業化因素仍然很匱乏，但在在線書店繁榮之前，基于感情的書店理念從未遇到過來自市場的嚴峻挑戰。
在這個階段，新華書店的使命哲學和私人書店的情感哲學與實體書店行業是平行的，沒有人有生存的危險，因此他們沒有意識到兩代書店的哲學需要迭代更新。地點。
第三代書店的哲學是“美麗”
在線書店對實體書店的影響給前兩代書店的哲學帶來了嚴峻的市場挑戰。面對明顯的價格差異，越來越少的讀者愿意放棄在線書店的低價優勢，并為自己的感受付費。同時，新華書店也開始面臨市場壓力。實體書店的經營者必須努力工作，以找到吸引消費者回到書店的方法。
這一變化過程與社會整體財富的增加同時發生，消費者開始追求消費升級。于是，出現了一種基于美學的新一代書店哲學。
隨著實踐規模的擴大，基于美學的書店哲學在實體書店行業中變得越來越有影響力。以使命為中心的新華書店和感傷的私人書店都參與其中，并最終超越了使命哲學。情感哲學已成為當今書店的壟斷哲學。
但是變得美麗之后我該怎么辦？
視覺的美感確實已經成為書店的必要條件，但是在如今有如此眾多的消費者選擇的情況下，視覺美感并不是人們愿意在這里花錢的充分條件。
此外，我們已經看到，在基于美學的書店哲學中，如何吸引讀者繼續消費以及如何賺錢的基本商業邏輯尚未引起足夠的重視和討論。甚至可以說，書店風貌的變化導致客戶暫時倒流，在很大程度上使實體書店蒙蔽了雙眼，使人們有意或無意地避免了未解決的問題：為什么我們讓客戶不僅喜歡參觀開書店賺錢嗎，還喜歡繼續在這里花錢嗎？單純依靠商業運作，如何像真正的商業企業那樣獲得市場認可，獲得足夠的利潤并實現可持續發展？
因此，盡管第三代書店理念與市場環境的變化相吻合，但與第一代使命理念和第二代情感理念相比，它是升級和創新的，但仍不能成為理想選擇融入大企業后書店的生存和發展邏輯。即使止步不前，實體書店行業在快速發展之后也有可能面臨新的生存危機。
第四代書店的新哲學是品牌
基于以上分析，我們認為書店哲學的迭代更新迫在眉睫。該哲學需要整合專注于社會和文化利益的使命哲學，強調與讀者的精神共鳴的情感哲學，以及專注于空間體驗的審美哲學，但同時它可以提供業務邏輯強大融入大企業后，足以支撐實體書店的真實和持久活力，然后取得商業上的成功。
這是什么哲學？
我們相信這是品牌。原因主要是由于以下六點：
首先，品牌是影響消費者選擇消費的最重要因素。其次，品牌為企業帶來了持久的競爭優勢。第三，品牌為公司建立差異化的細分市場。第四，品牌是公司與消費者之間的連接點，是使消費者愛上公司的真正力量。第五，實體書店要進入大企業，就必須與真實品牌競爭。第六，品牌哲學可以通過學習來學習。
作為基本的業務邏輯，品牌理念不僅具有在商業領域中可借鑒的無數成功實踐，而且還具有完整的方法論支持。實體書店可以通過學習和實踐探索自己的獨特品牌之路。 -這條路比“追隨潮流”的“美麗”更安全，更堅實，更可預測，比“每個人都喝咖啡，我也有咖啡”更安全，更堅實，更可預測。
學習領域：重塑書店的價值
回顧2021年，實體書店行業呈現出兩種基本趨勢。一種是連鎖書店的規模繼續擴大，另一種是不同規模的書店通常會進行多種業務嘗試。每個人都希望通過他們以前的努力以理想的收入回報支持公司的未來發展，但是整個行業和每個書店都不可避免地要問一個問題：增量規模在哪里？
在這里，我們將介紹“返工”的概念，并大膽地提出關于未來書店核心價值的概念-一個供消費者使用的“學習領域”。
重做后書店的新價值是什么？我們探索的結果是，通過各種書籍和非書籍內容，閱讀和非閱讀形式，成為服務消費者的終生學習的“學習場”。
一條新的思維路徑
實體書店已經對消費者失去了清晰而獨特的價值。正是由于這樣的事實，網上書店迅速將“賣書和為讀者服務”的傳統價值分開，現在整個行業普遍采用“書店+”思想。證據不能有效地刺激書店消費者消費的快速增長，因此我們有可能改變思維方式，并繼續通過新的場景和新的方式為消費者提供學習的價值，從而完成對書店的學習。在新的市場條件下的書店價值重做嗎？
當然，市場在變化，消費者的生活方式也在變化。以同樣的方式來獲取“為讀者服務的暢銷書”的價值是不可能的，對消費者和實體書店來說毫無意義。它敏感地捕獲了消費者的真正新需求，然后滿足了這些需求，可以創建一個新市場，因此需要對其進行重做，并且我們認為，實現此價值的條件越來越成熟。
學習已成為全社會公認的價值和一種新的生活方式
近年來，競爭加劇，消費升級，終身學習和終身增長觀念的傳播以及人們休閑時間的增加共同推動了學習人口，學習內容和學習方法的變化。隨著人工智能技術的發展，人工智能和機器人將取代許多人類工作，終身學習已成為每個人的必需品。
更多的消費者成為學習人群，涉及的人群遠遠超過傳統的讀者。許多人沒有閱讀習慣，但是會通過閱讀以外的其他方式來學習；人們學習范圍更廣，既涵蓋了傳統的學習內容，又涵蓋了新知識，新技能和新興趣。有些人專長于奔跑，有些人專長于葡萄酒，有些人學習如何養貓，有些人學習如何養貓。學習方法也從買書和看書到買書，買課，要求私人補習，形成“學習社區”（學習社區）等，同時以前所未有的形式改變了土地。可以說，學習已成為一種普遍認可的價值和一種新的生活方式。這一群熱愛學習的人與實體書店所吸引的新讀者有著高度的重疊性，這些人喜歡去書店而不喜歡買書。
終身學習市場正在迅速增長
學習人口，學習內容和學習方法的變化是近年來消費者生活方式的重大變化。這意味著需要滿足大量的學習需求，更重要的是，人們愿意為有價值的內容付費。意味著巨大的潛在市場，我們可以稱其為終身學習市場。
這個市場不同于具有完整系統的學校教育，但變化相對緩慢，也不同于教育和培訓機構占領的兒童和成人的教育和培訓市場。它不符合提高學業成績和應對考試的功利目標，但與自我，人格，生活方式和成長密切相關，涵蓋了極為豐富的內容和不同的人群，并且有很大的想象空間。
仍然很難預測這個市場的規模，但是其中的明星，即知識支付行業的發展，可以為我們提供重要的參考。行業將2021年視為“知識支付的第一年”。根據研究報告開書店賺錢嗎，2021年知識產業支付規模已達到近200億元，用戶規模也呈現出快速增長的態勢。到2021年，付費知識用戶的規模將達到2. 92億。人，到2021年將達到3. 87億人。
離線版本的付費知識尚未開發
盡管知識支付一直在迅速發展，但它只開放了終身學習市場的在線部分。生動地說，與在線知識支付相對應的離線版本尚未開發。
一個是，一些需要個人經驗和操作的學習根本無法在線進行，例如成人品酒和兒童科學實驗；另一種是可以在線學習的內容，也可以在離線學習時在現場進行學習。反饋和互動，學習體驗將比在線學習好得多；第三，線下學習更大氣，一些普通學習者更喜歡一群人一起學習，這也是很多人熱衷于參加各種線下活動，而在線上我經常忘記在網上買的課程的重要原因互聯網;第四，學習需求通常伴隨著社會需求，在線學習社區無法完全滿足這種需求。互聯網越發達，更多的人“看到”和“與人聯系”。對“溝通”的需求變得更強。
此外，離線終身學習可以涵蓋的內容，人物和場景比在線知識支付要廣泛得多。例如，隔壁的姑姑非常擅長腌制蘿卜干，還有一些家庭主婦喜歡DIY（自己動手做），他們喜歡學習這些古老的手工藝品。將他們聚集在一起完成學習將是一件特別有趣的事情。這樣的事情只是它只能離線完成。
書店最適合提供這一價值
目前，離線的終身學習是由分散的各種機構提供的，并且沒有類似于“知識支付”的行業為離線消費者提供相同的價值。我們認為，這種價值自然應該屬于書店。
首先，書店與學習有著自然而傳統的聯系；其次，書店將作者與讀者聯系起來，以便他們可以獲得足夠的內容資源并覆蓋廣泛的學習者；第三，書店已經可以終身學習。書店已準備就緒。
無需重復前兩點，讓我們討論一下空間。成為一個復雜的文化空間是實體書店的共識。人們在這個空間中可以做什么，消費者在這個空間中的消費以及我們如何通過這個空間獲利是實體書店必須面對和回答的問題。但是，如果有人在其中進行相關活動，那么這個空間就有意義。只有貨物而沒有人的活動，這個空間仍然只是一個“銷售地板”。而且我們認為，“學習領域”是適合復雜文化空間的最合適的內容。
整個行業已經在根據學習領域的性質進行實驗。
“學習領域”的概念可能相對陌生，但實際上，書店繼續組織各種活動以向消費者提供學習產品，這是學習領域的本質。特別值得一提的是，許多書店除了舉辦旨在吸引讀者的免費活動外，還開始組織具有不同主題的付費活動。
該活動是免費的還是收費的，它將扮演兩個重要角色。一種是培養自己的活動運營能力，包括主題計劃，活動推廣和現場組織。第二是測試消費者對書店收費活動的需求。事實證明，書店的經營活動不但沒有障礙，而且也非常擅長。消費者會因為活動費而停止注冊。
所以可以說，近年來業界對活動的關注為書店重做學習場所奠定了良好的基礎。
我們希望“學習領域”的概念能夠為整個行業的探索帶來新的啟發。我們還相信，如果“使用電影票去書店聽講座”可以成為消費者生活方式的一部分，如果人們來書店聽講座的頻率與看電影一樣頻繁，那么實體書店行業將電影院線正在蓬勃發展。
要實現這種返工，實體書店可能需要大量的深入學習。也許將來，我們將從一個被動響應市場環境和消費者生活方式變化的行業轉變為領導市場變化，并為消費者提供全新的生活方式建議行業。
最后，我想說的是，如果您像電影《書店》的女主角佛羅倫薩一樣擁有像書迷一樣珍貴的夢想和勇氣，那么您必須嘗試閱讀以下新書。
希望在未來的一天，您可以自豪地說：終于，我實現了這個夢想。
本文摘自中信出版集團出版的徐志明的“開書店，靠賺錢”。版權屬于作者和書籍。轉載時請務必注明作者和作品出處。圖片摘自電影“書店”。
總結：以上內容就是開書店賺錢嗎(終于有一天：我可以開家書店，順便賺錢！)詳細介紹，如果您對創業項目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會第一時間給您項目的反饋信息。
