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受盈利模型困擾，及市場不斷成熟，社區(qū)團(tuán)購行業(yè)當(dāng)下出現(xiàn)了明顯分化態(tài)勢，企業(yè)間都開始尋找彼此間的差異、細(xì)分化機(jī)會(huì)。
一般來講，市場的成熟、擴(kuò)大，及競爭加劇，會(huì)帶來更大的差異化、細(xì)分化的空間與需求，這在社區(qū)團(tuán)購市場中已經(jīng)開始體現(xiàn)。
但推動(dòng)社區(qū)團(tuán)購市場分化的核心基礎(chǔ)，則是各自對盈利模型的探索。
一
模型
從目前的經(jīng)營來看，社區(qū)團(tuán)購的盈利方向可能主要來自三個(gè)方向。
一個(gè)是依靠社區(qū)團(tuán)購本身自循環(huán)盈利。
這一塊的難度在于，社區(qū)團(tuán)購主要做生鮮、快消等高頻業(yè)務(wù)，高頻意味著低毛利，尤其是生鮮，無論線上線下當(dāng)下都很難賺錢。
線下過去是將生鮮作為引流品項(xiàng)來經(jīng)營，通過生鮮聚集人流，打造商圈。再從商業(yè)地產(chǎn)（低價(jià)拿地、低租金成本轉(zhuǎn)租獲得收益）和其他高毛利品項(xiàng)中做流量變現(xiàn)，
線上的路數(shù)也差不多，拼多多就是起家農(nóng)產(chǎn)品，當(dāng)下通過農(nóng)產(chǎn)品的2500億年交易額做到了超過7億用戶的流量大盤。但拼多多在短保、不適合長途運(yùn)輸、非標(biāo)的農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域仍有局限，它的2500億農(nóng)產(chǎn)品交易額主要構(gòu)成還是標(biāo)品和類標(biāo)品。
所以，如果社區(qū)團(tuán)購單單通過生鮮來賺錢，“所謂羊毛出在羊身上”，盈利壓力還是很大的。
因?yàn)橹袊r(nóng)業(yè)的落后，種植及消費(fèi)端的分散，要通過生鮮盈利很難。需要做產(chǎn)地標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化、消費(fèi)者教育、架構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施等長周期工作。要大力度投錢、投人才有望實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，進(jìn)而通過規(guī)模效應(yīng)獲取利潤。但如果不做這些辛苦、長周期的工作，則很容易出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的情況。
社區(qū)團(tuán)購的第二個(gè)盈利方向，就是通過生鮮等高頻業(yè)務(wù)，以及補(bǔ)貼燒錢來聚集流量，再做多元化擴(kuò)張，從其他領(lǐng)域賺錢，做流量變現(xiàn)生意。即所謂的“羊毛出在豬身上”。
這一盈利模型過去在線上線下是成立的。線下大賣場其實(shí)是這套盈利模型，線上的拼多多也差不多。過往的不同類型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)也幾乎都是類似模型，比如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的美團(tuán)，其高頻外賣業(yè)務(wù)聚集的流量是在廣告、酒旅、金融等領(lǐng)域變現(xiàn)。
但社區(qū)團(tuán)購在這一塊，則有一個(gè)致命問題。
社區(qū)團(tuán)購當(dāng)下主要是在微信里運(yùn)營，所以，它沒有自己的流量池，流量還是微信的。社區(qū)團(tuán)購?fù)婕覠X做生鮮聚集的流量，沉淀不到自己的APP里，那么，流量變現(xiàn)的生意就很難做。因?yàn)榱髁坎皇悄愕摹?/p>
比如，現(xiàn)在社區(qū)團(tuán)購主要是通過微信群和微信小程序來運(yùn)營，這是最主要的兩個(gè)入口。
群一塊，當(dāng)下的主流玩法是很多個(gè)玩家在一個(gè)社區(qū)店主建立的群里發(fā)商品信息推薦，消費(fèi)者的購買則是基于當(dāng)天誰最便宜買誰的，各個(gè)玩家沒有很強(qiáng)的辨識(shí)度。由此導(dǎo)致社區(qū)團(tuán)購?fù)婕以谌簝?nèi)的燒錢補(bǔ)貼行為實(shí)際是幫社區(qū)店燒私域流量。
小程序一塊，目前，消費(fèi)者主動(dòng)登錄社區(qū)團(tuán)購小程序，主要是通過微信首頁首屏的下拉入口進(jìn)入。展現(xiàn)的形態(tài)并不利于各個(gè)玩家更好建立品牌認(rèn)知度。
群和小程序則都面臨一個(gè)核心問題，如果微信未來要對你的推薦信息進(jìn)行攔截，或者要調(diào)整小程序的商業(yè)邏輯，怎么辦？
以前則沒有這個(gè)問題。
滴滴在出行市場燒錢補(bǔ)貼，流量是沉淀到滴滴的APP里的。美團(tuán)在餐飲領(lǐng)域的燒錢補(bǔ)貼也是沉淀到自己的APP里。
甚至，線下的大賣場等，每天促銷，聚集的流量、養(yǎng)成的消費(fèi)習(xí)慣也是沉淀到自己的門店。而門店有地理空間壁壘，消費(fèi)者2公里居住活動(dòng)范圍內(nèi)可能就只有你一家大賣場門店。
這就是社區(qū)團(tuán)購的一大風(fēng)險(xiǎn)。在微信里燒錢幫微信的買菜心智建立了，但是流量卻沉淀不到自己的線上流量池里，那就無從談做流量變現(xiàn)的生意了。
社區(qū)團(tuán)購的第三個(gè)盈利方向則是做下沉B2B市場。這一塊其實(shí)就是一個(gè)針對村鎮(zhèn)小賣部的批發(fā)TO B業(yè)務(wù)，做的主要是快消等標(biāo)品，非標(biāo)的生鮮并不是主要的經(jīng)營內(nèi)容。
所以，這一塊有利潤。B端業(yè)務(wù)客單價(jià)高，標(biāo)品則能規(guī)模化、易保存、低損耗、能串貨，進(jìn)而有利潤。這也是興盛優(yōu)選當(dāng)下在湖南下沉市場所做的事。
一些市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，這一塊，社區(qū)團(tuán)購的主要目標(biāo)市場是100萬左右城鄉(xiāng)人口的城市（縣鎮(zhèn)）。這些市場的特征是，市場格局沒有形成，消費(fèi)力一般，小賣部拿貨價(jià)高，物流不暢，采購不便。進(jìn)而很適合社區(qū)團(tuán)購來做TO B業(yè)務(wù)。
二
分化
基于以上盈利模型的展現(xiàn)，就能更好理解當(dāng)下社區(qū)團(tuán)購市場的分化。
《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，目前，社區(qū)團(tuán)購市場形成了六大流派。
一、開店派。
以興盛優(yōu)選、滴滴（澄心優(yōu)選）為代表。
它們現(xiàn)在的方向是要在各個(gè)社區(qū)去開各自的品牌連鎖店。
這樣做的好處是：1、可以將流量沉淀到自己的線下渠道。既然難以將微信流量沉淀到自己的線上流量池，那么，就把微信流量沉淀到自己的線下門店。門店有空間壁壘，通過線下門店可以建立品牌心智、消費(fèi)粘性和業(yè)務(wù)閉環(huán)。
社區(qū)團(tuán)購由于是基于社區(qū)做線上線下融合的業(yè)態(tài)，相比過去的互聯(lián)網(wǎng)模型，它更偏線下。所以，線下有端口價(jià)值。
2、能固化團(tuán)長。團(tuán)長沒有忠誠度，但可以將責(zé)任心強(qiáng)、銷售能力強(qiáng)的團(tuán)長篩選出來，作為門店加盟商來固化。
3、做高社區(qū)滲透率。店+團(tuán)相比純店，或純團(tuán)，能將社區(qū)滲透率做得更高。一方面是店+團(tuán)的競爭力更強(qiáng)。將線上訂單、線上流量與線下門店端口的流量價(jià)值、服務(wù)能力融合，會(huì)相比單純社區(qū)店，或單純團(tuán)長更有效率，更有競爭力。
另一方面是商品內(nèi)涵和觸達(dá)能力更強(qiáng)，比如，線下可以賣煙，線上不能。
這一塊，幾家企業(yè)的經(jīng)營也有區(qū)別。
興盛優(yōu)選相對更重，看起來更像是一個(gè)to B的批發(fā)生意。加盟小B商家從其批發(fā)進(jìn)貨，然后，小B商家想辦法賣，無論在群里，還是在自己門店賣都可以。
滴滴做店，一些市場人士認(rèn)為，滴滴可能認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購的終端履約服務(wù)和收集流量這塊，還是門店效率最高。所以，只管把線上流量引到店就好了。
但滴滴做店，采用了非常輕的模式，做純平臺(tái)。
門店端是做加盟，開店自己不出錢，加盟商出錢，但滴滴把線上用戶、流量給到加盟商。商品端則是合伙人模式，找所謂的城市品類合伙人合作，合伙人在滴滴平臺(tái)上賣貨，滴滴不怎么碰貨。物流端則是外包，送多少拿多少提成。
一些市場人士認(rèn)為，這種極輕的平臺(tái)模式意味著滴滴做店的難度會(huì)比較大。當(dāng)所有東西都不是自己經(jīng)手的時(shí)候，難度就可想而知了。“這可能是因?yàn)榈蔚沃暗哪欠N燒法，有點(diǎn)扛不住了，沒有那么多錢撐下去了，”
二、履約派。
拼多多是其中的代表。
模型就是將社區(qū)店（團(tuán)長）定位成一個(gè)自提履約點(diǎn)。拼多多不需要小店或團(tuán)長收集訂單、做群。訂單統(tǒng)一由拼多多主站提供，小店就是做好履約服務(wù)工作即可。收益也就是賺履約的錢，團(tuán)長每單只分5個(gè)點(diǎn)，其他社區(qū)團(tuán)購商一般則要給團(tuán)長10個(gè)點(diǎn)傭金，因?yàn)樗鼈兊牧髁恳彩菆F(tuán)長在運(yùn)營。
所以，在流量端，拼多多社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的流量是自己的，沉淀在自己的流量池里，而不是微信的。“拼多多不想把流量弄到群里去，直接留在了主站。”
拼多多能這么做，則是因?yàn)槠渲髡居脩襞c社區(qū)團(tuán)購用戶高度重疊。社區(qū)團(tuán)購的主體用戶本來就是它池子里的魚。
在供應(yīng)端，多多買菜的上線商品則由拼多多主站商家供應(yīng)，供應(yīng)商做多多買菜（社區(qū)團(tuán)購）必須同時(shí)是拼多多主站的商家。這帶來了效率，因?yàn)槠炊喽嘧鋈魏我粔K市場，都不需要去找供應(yīng)商了，不需要在當(dāng)?shù)毓蛡虿少彙Ｋ灰谥髡旧习l(fā)個(gè)通知，供應(yīng)商就都來了。
拼多多做社區(qū)團(tuán)購的戰(zhàn)略考慮則是基于農(nóng)產(chǎn)品，它是從擴(kuò)大農(nóng)產(chǎn)品的整體規(guī)模、架構(gòu)農(nóng)產(chǎn)品流通基礎(chǔ)設(shè)施、構(gòu)建更深壁壘的角度，來做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的。
拼多多起家農(nóng)產(chǎn)品，農(nóng)產(chǎn)品市場是不能被動(dòng)搖的。社區(qū)團(tuán)購模式則能豐富農(nóng)產(chǎn)品的經(jīng)營內(nèi)涵，能幫助拼多多做更多短保、本地化的品項(xiàng)，能提升購物頻次。也有流通效率化價(jià)值，能降低履約成本，可以幫助拼多多從過往快遞電商模式的點(diǎn)對點(diǎn)流通模型，擴(kuò)展到端對端流通模型。它的方向是持續(xù)效率化。
三、觀察派。
最典型的就是美團(tuán)。
一些市場人士認(rèn)為，美團(tuán)的體量太大，實(shí)物電商及下沉市場又是美團(tuán)的空白、新市場領(lǐng)域。所以，它不會(huì)冒然去嘗試，做什么事都會(huì)先觀察。
看別人先做，覺得這個(gè)事情可以做了，美團(tuán)就上場了。
然后，美團(tuán)靠什么贏呢？它的數(shù)字化能力、管理能力、組織能力。只要這些比你強(qiáng)，就可以規(guī)模化拿到成本優(yōu)勢，能更快速組織擴(kuò)張，通過平臺(tái)資源賦能新業(yè)務(wù)，進(jìn)而來贏得市場。
比如，美團(tuán)的組織能力很強(qiáng)，想想看，美團(tuán)的外賣業(yè)務(wù)就需要組織幾百萬的騎手隊(duì)伍，一般企業(yè)有這個(gè)組織能力嗎？
但《商業(yè)觀察家》也認(rèn)為，觀察派的企業(yè)，到最后也非常容易出現(xiàn)，什么都會(huì)去試一把的情況。
比如美團(tuán)決定要做生鮮，各種模式觀察一遍之后，最后，市面上的任何模式，美團(tuán)都忍不住的下場嘗試了。
前置倉模式做了美團(tuán)買菜。店倉合一模式做過小象生鮮。三方到家平臺(tái)模型做了美團(tuán)閃購。菜市場的線上化還做過菜大全。
社區(qū)團(tuán)購模型則做了美團(tuán)優(yōu)選。
所以，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購當(dāng)下的一些流派，搞不好美團(tuán)最終也都會(huì)“忍不住”的試一遍。
比如，美團(tuán)搞不好也會(huì)線下開店。
同時(shí)在線上端，美團(tuán)也會(huì)往拉人進(jìn)主站、主APP方向走，把流量沉淀到自己的線上流量池。微信群里下單、分紅的比例則會(huì)越來越低，會(huì)更不依賴群里推廣，團(tuán)長傭金也會(huì)降低。消費(fèi)者在群里買的價(jià)格可能會(huì)與在美團(tuán)主站買的價(jià)格慢慢區(qū)別出來。
到目前，美團(tuán)針對空白市場已經(jīng)做了的，則有針對下沉市場的團(tuán)好貨（對標(biāo)拼多多）。
也嘗試做了針對下沉市場的本地生活平臺(tái)。當(dāng)下市場的一個(gè)主流看法是，美團(tuán)做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的核心目標(biāo)，是要通過社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)拓展本地生活服務(wù)的半徑。
四、聯(lián)盟派。
京東投資興盛優(yōu)選，阿里投資十薈團(tuán)就是典型的聯(lián)盟派。
聯(lián)盟是防守。
聯(lián)盟是因?yàn)樽约哼^去做的相對不好，或者已經(jīng)來不及做了的“被迫”選擇。
它們需要通過聯(lián)盟買個(gè)保險(xiǎn)，同時(shí)減少競爭。否則，如果自己的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)未來還是做不好，又沒有通過投資建立聯(lián)盟，社區(qū)團(tuán)購賽道可能就徹底連機(jī)會(huì)都沒有了。
五、補(bǔ)充派。
以線下連鎖超市、便利店為主要代表。
它們將社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)視為補(bǔ)充渠道。是營銷場景、用戶觸達(dá)等的補(bǔ)充，是維持用戶活躍度、補(bǔ)充門店銷售不足，創(chuàng)造一個(gè)跟用戶互動(dòng)溝通的補(bǔ)充渠道。
它們不可能規(guī)模燒錢補(bǔ)貼，也不可能規(guī)模做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)。
因?yàn)槿绻焉鐓^(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)銷售做得太高，銷售占比做得過高的話，線下的連鎖門店布局、門店商品結(jié)構(gòu)全部都得調(diào)，要大變，這會(huì)直接關(guān)系到盈利模型和顧客群經(jīng)營。
同時(shí)，賺錢的線下業(yè)務(wù)還需要忍受社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的大虧，甚至可能受拖累導(dǎo)致整體虧損。
這一塊，像連鎖超市、便利店做社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)就不用太擔(dān)心線上流量沉淀在哪的問題，因?yàn)樗鼈冇鞋F(xiàn)成的門店網(wǎng)絡(luò)，線下的消費(fèi)場景也比較穩(wěn)定。
就是說它們有現(xiàn)成穩(wěn)定的線下自有流量池，是在這個(gè)流量池里做社區(qū)團(tuán)購，做一個(gè)補(bǔ)充，流量還是自己的。
六、賣貨派。
以連鎖超市和品牌商為代表。
它們做的事，是幫助社區(qū)團(tuán)購?fù)婕易龉?yīng)鏈，當(dāng)社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)的供應(yīng)商，去賣貨。甚至是幫社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)做倉儲(chǔ)。
做這一塊的基礎(chǔ)是，當(dāng)下的社區(qū)團(tuán)購?fù)婕移毡楣?yīng)鏈不強(qiáng)，需要補(bǔ)短，有一定結(jié)合空間。
但隨著社區(qū)團(tuán)購市場集中度的提高，這也可能意味著，你最終是寄生在別人的鏈條里面的。
歸根結(jié)底，這是一個(gè)B2B業(yè)務(wù)，做to B業(yè)務(wù)的關(guān)鍵之一是“抱大腿”，如果下游集中度高，議價(jià)能力強(qiáng)的話，你就需要抱好。就像大潤發(fā)現(xiàn)在其實(shí)就是寄生在阿里的生態(tài)鏈條里了。
賣貨派有時(shí)候可以理解為“抱大腿派”。
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