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疫情之下，各行各業(yè)都受到了沖擊，不僅是服務(wù)業(yè)嚴(yán)重受創(chuàng)，工廠生產(chǎn)加工也成了難題，此外因為經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)的經(jīng)營壓力也與日俱增。哪怕是全球一流品牌耐克，在疫情下也無計可施。
眾所周知，耐克是全球品牌，擁有完備的供應(yīng)鏈，在很多地區(qū)都有代工廠，特別是東南亞地區(qū)更是主要生產(chǎn)鞋子的地方。但由于東南亞疫情尚未完全控制，所以鞋子生產(chǎn)就受到了影響。不僅在生產(chǎn)端遇到麻煩，銷售端也很難，據(jù)悉，從7月到9月，耐克創(chuàng)下了30年來，最差銷售記錄。
不僅是外國品牌，我國本土的女鞋巨頭達(dá)芙妮也處于水深火熱當(dāng)中。曾經(jīng)的女鞋之王達(dá)芙妮在全國大有名氣，出貨量驚人，然而隨著電商的崛起，實體店生意被沖擊，達(dá)芙妮的情況變得很糟，并出現(xiàn)了虧損，再加上疫情的沖擊，達(dá)芙妮終究還是倒下了。
事實上，近幾年來，隨著2017年百麗“賣身”退市到2020年達(dá)芙妮以負(fù)債42億宣布破產(chǎn)，國內(nèi)女鞋整個大環(huán)境都不太好。不少女鞋品牌都很慌，并小心翼翼地經(jīng)營。然而在大環(huán)境不佳的情況下，卻出現(xiàn)了一匹黑馬，它迅速占領(lǐng)女鞋市場，成為新一任女鞋鞋王，在全國開店9000家，年銷量過億雙，這個成績不僅在國內(nèi)沒有對手，放眼全球也沒有！
農(nóng)村小伙的創(chuàng)業(yè)夢
1970年，在浙江一個普通農(nóng)村家中，一個小男孩成功降生。父輩希望他思維敏捷，并有朝一日能夠光宗耀祖，所以家人給這個孩子取名陳光敏。沒能如父母期待的一樣，在學(xué)業(yè)上有所突破，不過陳光敏還是擁有一個智慧的大腦，雖然他早早輟學(xué)當(dāng)了鞋匠學(xué)徒，但在所有學(xué)徒中，他確實是最靈光的。
陳光敏當(dāng)學(xué)徒的那個時期，東南沿海地區(qū)造鞋業(yè)非常發(fā)達(dá)，他在當(dāng)學(xué)徒的過程中也見識到了這個行業(yè)的暴利，當(dāng)時他有了創(chuàng)業(yè)夢，一邊學(xué)技術(shù)，一邊積累資金，想著有朝一日能夠打造一個屬于自己的鞋子品牌。
1995年，25歲的陳光敏覺得條件成熟了，便辭掉了工作開了一個制鞋作坊（大東前身），因為是第一次嘗試，所以他也沒搞多大規(guī)模，算上自己，也不過五六人，年少的他對未來充滿希望。創(chuàng)業(yè)初期，他每天都在研究鞋子款式，敲定款式之后，迅速制造出樣鞋，然后拿到市場上去推銷，一旦拿到訂單，就通知小伙伴們生產(chǎn)。在走訪調(diào)研的過程中，他發(fā)現(xiàn)貴人鳥這個牌子賣得非常好，也非常受消費者喜愛，但這個牌子沒有女鞋！
陳光敏一拍腦門：有了！之后，他便主要生產(chǎn)女鞋，因為他設(shè)計出的鞋子款式比較前衛(wèi)，符合女性審美，所以鞋子不愁銷路。很快，他就賺到了第一桶金。
一戰(zhàn)成名
在有了第一筆資金的積累后，陳光敏想著擴(kuò)大規(guī)模，在全國擴(kuò)張。但這也非常有挑戰(zhàn)性，畢竟在10年前的時候，達(dá)芙妮、百麗這些大牌女鞋已經(jīng)有了不錯的口碑，在一二線城市站穩(wěn)了腳跟，作為新興品牌的大東，如果跟這些牌子正面硬剛不亞于以卵擊石。
思維敏捷的陳光敏很快就找到了突破口，既然一二線城市沒啥機(jī)會了，不妨去三四線小城市發(fā)展，那里同樣具有前景。敲定了想法和計劃后，他便帶領(lǐng)大東向小城市擴(kuò)張，作為消費者自然更關(guān)心價格，尤其是三四線城市的百姓，他們更注重性價比，大東200-300元的價格很快便得到了認(rèn)可，一戰(zhàn)成名。
站穩(wěn)腳跟
2012年對于整個制鞋行業(yè)而言都不樂觀，市場疲軟再加上原材料價格的不斷上漲，不少品牌選擇閉店求生。在困境中，陳光敏沒有驚慌，他倒是覺得這是一個一舉擊潰對手的絕佳機(jī)會。隨后，他做了一個關(guān)鍵的決定，改變經(jīng)營策略，由之前省級代理的模式，改為由總部統(tǒng)一運營，公司控股、聯(lián)營開店、統(tǒng)一管理的聯(lián)營模式，這樣做的好處就是就將原來零售模式中的中間環(huán)節(jié)砍掉了，顯著降低了中間各個環(huán)節(jié)的成本支出，成本降低，價格就可以定得更低，消費者買到的鞋子更具有性價比。
翻譯一下：傳統(tǒng)鞋企采取的方式：設(shè)計、采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售和生產(chǎn)，弊端很明顯，效率低，成本高。壓不下去。而大東則采取了
“去中間化”，砍掉所有中間環(huán)節(jié)，改為直銷模式，總公司控制省級分公司，總部統(tǒng)一定價。
這種策略很快奏效，因為沒了中間環(huán)節(jié)，成本更低，這將直接反饋到定價層面，這就是為何其他女鞋品牌動不動一雙幾百元，而大東去能做到99元賣兩雙鞋的原因。如果遇到換季的時候，20塊錢在大東淘一雙鞋都問題不大。正因如此，大東每季幾乎0庫存。
消費者對價格是非常敏感的，一看大東的鞋子如此實惠，自然會選擇購買。關(guān)于對大東的評價，消費者甚至一致認(rèn)為，舒不舒服無所謂，質(zhì)量好，價格便宜就行。
有了消費者的擁護(hù)，大東在女鞋市場站穩(wěn)腳跟。經(jīng)過多年的發(fā)展，大東在全國開店9000家，擁有28個分支機(jī)構(gòu)，三個研發(fā)基地，年銷量過億，全球第一！
結(jié)語：
大東之所以能大獲成功，主要原因是陳光敏對消費者心理的把控，以及他及時調(diào)整策略的決心，他始終秉承著不讓消費者多花一分冤枉錢的理念，把鞋子定價定到最低，同時還保證的鞋子質(zhì)量，可能鞋子不是100%舒服，但它的質(zhì)量一定是過關(guān)的。
其實對于企業(yè)來說，找準(zhǔn)定位，能夠讀懂消費者的心，這就夠了。
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