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1、麥當勞一百塊麥樂雞是真的嗎：
題主是否想詢問“麥當勞抽獎活動一百塊麥樂雞是真的嗎“是真的。可以通過麥當勞APP或麥當勞微信小程序的“麥樂送”點餐頁面，點擊左下角鏈接進入活動小程序，?即可參與本活動并有機會領取活動獎品。活動獎品包橘液括5元任選券一張、霸王桶電子優惠券一張、100塊麥樂雞電子優惠券一張（含配送費），價值絕槐人民幣【299】元，并伍友含麥樂雞5塊20份。
2、德克士加盟和肯德基加盟有什么區別：
麥樂梁陵雞橡粗戚米花家補郵一般35元。根據查詢相關資料顯示，補郵是按照重量計算錢的，市面上麥樂雞米花一箱為5斤，1斤郵費收7元，5斤就是收取35元。雞米花指的是不理智的粉絲，多代指那些對凳閉名人或者不同品牌極度癡迷、瘋狂追求、失去理智的人群。
3、幫我找幾個市場資料：
麥當勞的歷史
麥當勞——這個世界聞名的快餐店，在30多年前只是美國加州的一間默默無聞的小店，后來，新店東經營麥當勞漢堡包出了名，目前全世界有6700多間麥當勞快餐店，分布在29個國家和地區，其中在美國就有5544間。
麥當勞快餐店的總裁名叫郭洛（Raykroe)，1955年，當他50多歲時，他認識了美國加州的一間快餐店的老板麥當勞兄弟，郭洛對這家快餐店產生了濃厚的興趣，于是他放棄了原來的職業，向麥當勞兄弟買下了快餐店的專利權。30多年來。同于郭洛經營有方，
麥當勞快餐店成為發展最快的世界性企業。
麥當勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮，在這里美國總公司總裁杰克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領導著這個擁有數十億美圓資產的國際性公司。 麥當勞是世界上最大的餐飲集團，開設有麥當勞的國家和地區超過了聯合國的席位。 從1955年創辦人雷-克羅克再美國伊利諾斯普蘭開設第一家麥當勞至今，它在全世界已擁有25，000多家餐廳。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。 在中國，直至1999年年底，麥當勞已經開設了252家餐廳。 麥當勞的大黃金拱門已經深入人陪消心，成為人們最熟知的世界品牌之一。
從1963年起，“麥當勞叔叔”的形象風靡了全美國的兒童。在英國、日本、香港等地，“麥當勞叔叔”也成了家喻戶曉的人物。當他們想起“麥當勞叔叔”的時候，自然地就會想起麥當漢堡包、魚柳罩蠢包、炸薯條……這些美味可口的菜肴。
當你光顧麥當勞快餐店的時候，就會遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當勞叔叔”向你招手微笑，逗你發笑，使顧客享受到一種溫暖的家庭的歡樂氣氛。兒童們甚至把餐廳當作樂園，當作是屬于自己的世界。
◆ 麥當勞產品
派 - 1968年由田納西州的利頓-科克倫發明，以果粒做餡，外表松脆可口。目前有蘋果派和菠蘿派兩種。
巨無霸 是麥當勞的標志產品,它由七款美味配料精制而成，選料豐富上乘，單是雙層美國純牛肉已經極具份量，再加上新鮮生菜，吉士和醬汁，更搭配出重量級的好滋味。巨無霸在世界各國麥當勞深受歡迎，您又豈能錯過這款馳名世界的美食呢？
麥樂雞 1983年推廣，由裹有面包屑的無骨小雞塊制成，這些雞肉塊由雞腿肉和雞脯組成，各50%，由一名從麥當勞推休的廚師勒內-阿倫發明，他同時也是麥樂雞醬的發明者。麥樂雞外被裹上一層粉漿，然后是一層面包碎屑，最后是一層蛋奶粉漿。經過預炸制后，迅速冷凍起來，以保持其新鮮度和品質。麥樂雞醬分酸甜醬和蒜蓉醬，酸甜醬由日本醬和純杏肉制成，蒜蓉醬由糖，醋，大椒，鹽和蒜制成。
◆ 麥當勞店規
麥當勞有嚴格的店規：員工每日穿著整齊的麥當勞制服，制服必須保持清潔；頭發必須光潔；男士頭發不可長過衣領及耳部，每天必須剃須，以保持良好的儀態；女士只可淡淡化妝，不可濃妝艷抹；個人每天須洗澡，防止體臭，保持雙手及指甲清潔；員工不得在工作時間吸煙；不得酗酒、吸毒及聚賭；不得粗言穢語，不得打架鬧事，不得對顧客無禮貌等等。違者輕則警告或停工，重則開除。分店經理每3個物亂陪月對員工的表現作一次檢查，以作為晉級，加薪的根據。
麥當勞英文全稱： McDonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現在廣告語： I'm lovin' it!
成立于： 1954年
總部位于： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網站： http://www.mcdonalds.com
麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介
MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由于所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為“垃圾食品”。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
公司概況
麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供柜臺式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言后兩個站點會并在一起。
（有消息稱，由于美國北達科他州的員工最低工資明顯低于俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路干道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無柜臺無座位的為了款待夜游駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早于70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用于慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。
麥當勞提供的食品
Spicy Beef Foldover (新產品)
Grilled Chicken Foldover (新產品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣特級板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣產品，部分為短期促銷產品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具
麥當勞管理之道
明確的經營理念與規范化管理
麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品制作后超過一定期限（漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，是后來添加上的準則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質”的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。
嚴格的檢查監督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化，除了上述理念和規范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛生，柜臺服務員為顧客服務的態度和速度等。
完備的培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，并建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業于漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員制作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用于培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。目前亞洲地區的培訓在澳大利亞的漢堡大學完成
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，并組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳“麥當勞”品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來源于房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬于麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關系上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用并推廣的，“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司采用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。
麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，并會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞于天津首先開展特許經營業務。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 — 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 — 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環境保護
為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利并并避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠制成動物飼料和其他副產品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能雇傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的“品質、服務、清潔衛生及物有所值”的經營哲學。我們的員工均致力于實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
對麥當勞的批評
麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，并借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作“奴隸”般使喚，應該改名為“麥當奴。在臺灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新臺幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等于 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者癡肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
制造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及采用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生產及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最后雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何表演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為“麥克中國”（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最后判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸占全部以“Mc”作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關于麥當勞的紀錄片。片名“Super Size Me”（直譯：給我最大號；臺灣譯為“麥胖報告”，香港譯為“不瘦降之謎”)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。
麥當勞后來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片于影展發表之后，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞采取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場占有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的“菲傭”的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身后，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什么來打敗麥當勞呢？市場機會在哪里呢？
為什么是麥當勞
麥當勞的核心產品是什么？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到“衛生和方便”。
“兒童樂園”牢牢抓住了低齡顧客，“衛生和方便”使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產品，而是賣環境和體驗，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”，包括“麥當勞不只是一家餐廳”或者“24小時店”，中國的快餐企業那家能夠和麥當勞比肩。
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一家企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等產品，首先就是產品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但是由于他們進入中國時中國民眾對于國外企業和產品的盲目崇拜，以及遠遠高于大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網絡互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的“時尚和衛生”卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是產品的選擇，這些產品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個產品“跳不出碗帶不出店”，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規范化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
2000年前后，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍“麥當勞肯德基”企業。比如“麥肯雞”、“麥哈姆”、“肯樂雞”等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口“5塊錢倆”的“炸雞腿”，悲哀之于我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規范化、產品質量的標準化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
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