在中國的企業界，有這樣一家極具特色的企業——保利。它既是中國最大的軍貿企業之一，又是最大的房地產企業之一，這種雙重敏感地位使得保利常常低調地隱身于公眾視野之外。大家或許會好奇，這些年來，保利究竟是如何發展到如今這般規模的呢？下面就讓我們一同深入探尋保利的發展歷程。
在眾多央企的辦公大樓中，位于北京東四十條的新保利大廈顯得格外特立獨行。
新保利大廈擁有諸多令人矚目的特色。它有著高90米、寬70米的世界最大柔索玻璃幕墻，還有重達約5000噸的懸浮吊樓，這在建筑界絕對算得上是“震撼之作”。而在吊樓頂部的保利藝術博物館內，珍藏著中國大陸僅有的4尊圓明園銅獸首，同時還藏有大量稀世商周青銅器和北朝石刻佛像，實現了現代建筑與古代藝術的完美融合。
實際上，地產和文化是中國保利集團公司（以下簡稱保利）五大業務板塊中，當下以及未來極為重要的兩項業務。
盡管保利的地產和文化業務在業界都處于領軍地位，但它的軍貿業務卻更增添了幾分神秘色彩。作為保利的創業者之一，保利集團董事長陳洪生（注：原文在2013年5月發表，現任董事長徐念沙）曾是一名軍人。在他看來，軍人和企業家雖然身份不同，但在管理方面存在諸多共通之處。
保利宛如中央企業中一匹橫空出世的黑馬，近些年其資產和利潤呈現出迅速增長的態勢，連續多年保持兩位數增長。依據國資委2012年底的統計數據，保利在2012年底總資產達3785.6億元，在全部116家中央企業中排名25位；當年實現利潤總額187.7億元，排名12位。過去5年，其總資產年均增長38.9%，排名由51位上升至25位；利潤由48.7億元增長至187.7億元，年均增長40.0%，排名由28位上升至12位。5年來合計納稅486億元。
正是由于保利身為中國最大的軍貿企業之一和最大的房地產企業之一的雙重敏感地位，它常常低調地隱匿于公眾的視線之外。事實上，保利的軍貿、房地產、文化、能源及民爆這五個產業板塊都處于市場充分競爭的領域，卻能在較短時間內迅速成長為行業領先企業。那么，它們是如何取得高速增長的呢？在外界對央企充滿質疑之際，保利的領導者又是怎樣看待自身的成長史？怎樣看待央企這一中國特有的經濟形態呢？
軍貿起家
對于有背景的保利，外界向來諱莫如深。不過，陳洪生并不避諱地表示：“保利是伴隨著中國改革開放的進程而誕生、成長、發展和壯大的。”保利的前身——保利科技公司，當初是為了解決軍隊裝備進出口的需求而成立的一個窗口公司，由時任中央軍委主席鄧小平親自批準，總參和中信公司聯合出資設立。直至如今，保利依舊承擔著武器裝備和技術進出口的諸多工作。
相關資料顯示，保利科技公司通過出口中國生產的武器裝備，其中包括軍隊庫存裝備，為軍隊創匯數百億元，這些資金全部用于軍隊裝備建設，有效彌補了當時軍費的不足。僅在“七五”期間，就拿出200億元訂購了一批陸、海、空三軍的裝備，這不僅增強了軍隊的裝備實力，也解決了軍工部門的部分生存和發展問題。與此同時，保利還肩負著為軍隊進口先進裝備的光榮使命。上世紀80年代中期，保利曾進口過知名的美國黑鷹直升機；90年代至今，保利也一直參與從前蘇聯和俄羅斯引進蘇 - 27飛機、S - 300導彈、護衛艦、潛艇等武器裝備的工作。
陳洪生說道：“有些人認為出口武器裝備不是好事，覺得是當軍火商，其實這是一種曲解，世界大國都在出口武器裝備。”他進一步解釋，“中國的武器裝備出口是國家外事、外交工作的重要組成部分，軍事裝備技術的合作能夠促進國家間政治、外交、經濟關系的發展。”
根據俄羅斯的統計，2008 - 2012年全球武器出口排名依次為：美國、俄羅斯、德國、法國和中國。美國武器出口總量占30%，而中國武器出口總量僅占5%。
陳洪生對于西方國家所謂的“制裁”感到非常氣憤，他指出：“西方國家經常妖魔化中國的武器出口，實際上從出口數量和質量來看，我們和他們相比簡直是小巫見大巫。他們甚至向臺灣地區出口武器，反過來還以他們的國內法來制裁我們，他們有什么資格呢？”
軍人出身的陳洪生表示：“雖然目前軍貿業務在資產、收入、利潤方面在保利所占的比例很小，但我們將始終把為國防建設服務作為保利的光榮使命。”
痛苦轉型
作為保利的創業者之一，陳洪生見證了保利的發展歷史。1992年，鄧小平南巡講話之后，許多黨政軍機關紛紛興辦公司。陳洪生回憶道：“當時的理念是‘一業為主，多種經營’，其實大家都不太清楚如何辦好公司，基本是什么賺錢就做什么。”
當時保利按照“一業為主，多種經營”的模式進行擴張，集團迅速擁有了百億資產和兩三百家公司。其涉獵的產業范圍極其廣泛，除了國際貿易，還涵蓋房地產、旅游、物業管理、衛星、通信、電子、廣告、攝影、劇場、服裝、制鞋、倉儲運輸、零售百貨，甚至包括養豬、種果樹以及訓練大象表演等。
然而，那時的“多種經營”根本無法形成保利這樣以貿易起家的大型央企的核心競爭力。尤其是在1997年東南亞金融風暴之后，保利“無序”的多元化擴張弊端逐漸凸顯。除了軍貿業務，其余業務線大多處于虧損狀態。
1999年3月“軍企分開”，保利正式與軍隊脫離關系，唯一盈利的軍貿業務也大幅下滑。由于沒有明確的主業、產品和市場，保利被當時的主管部門定義為“三無”企業。
在政企分開、軍企分開動員大會上，時任財政部副部長樓繼偉以新的出資人代表身份，對這些剛剛與政府、軍隊脫鉤的企業說道：“國家不會收取你們的利潤，你們也別指望國家給予資本金，讓市場來檢驗你們，優勝劣汰，適者生存。”
當時，保利管理層對于公司的發展方向存在諸多爭論。當時的總經理賀平和常務副總經理陳洪生等先后參加了央企領導人員培訓班，培訓班的講師大多是“洋人”，他們介紹了艾默生電氣、阿爾卡特、中石油、摩托羅拉等企業的情況和經驗。
那次學習班給陳洪生留下深刻印象的有四個方面：其一，企業必須要有清晰明確的發展戰略，突出主業，實行專業化經營和規模化經營，不能盲目多元化；其二，企業必須以利潤為核心；其三，要有科學的公司治理結構，現代公司治理結構的核心是董事會領導下的總經理負責制；其四，要將財務管理作為企業管理的核心。
對于初次接觸現代管理理論的陳洪生等一批央企管理者而言，既充滿懷疑又感到興奮。陳洪生回憶說：“以利潤為中心，在當年是大家都恥于提及的事情，會被說成是‘錢串子’，掉進錢眼里了，當時都強調政治第一。”新鮮的西方現代企業管理理念對當時保利的管理層產生了巨大的觸動。從1999年初到2000年底，根據賀平的提議，陳洪生組織起草了好幾份改革方案，明確提出要通過資產重組和企業整合來解決保利混亂無序的多元化現狀。
當時，保利將旗下18家一級子公司整合為5家子公司。陳洪生回憶道：“爭論非常激烈，個別集團公司領導和子公司的負責人甚至辭職離去，但對于整合這一嚴肅的事情，保利的高層最終還是達成了統一的認識。”
內部的整合過程充滿了“痛苦”，外部的競爭也讓保利的轉型之路并不輕松。作為依靠貿易起家的大型央企，失去了政府和軍隊的直接庇護，價格雙軌制結束，靠批文和配額就能輕松盈利的時代一去不復返。當時保利的資產規模雖有100億，但利潤僅有1億多元，且大部分來自存款利息。軍企分家之后，保利的軍品貿易也喪失了壟斷地位。
保利究竟該如何生存發展？應該制定怎樣的發展戰略？怎樣選擇主業？經過公司上下反復討論和篩選，形成了初步的認識：軍貿是保利起家且當時唯一能夠盈利的業務，也是國企應盡的責任和義務，必須堅持下去；房地產已有一定基礎，又是國家支柱產業之一，應當進行整合充實，作為主業進行規模化經營和專業化運作；文化、旅游、高科技產業已有投入，可以進行培育推進；其余業務則必須果斷舍棄。
但是，同時發展五個產業對于保利當時的實力來說過于龐大，資源平均分配導致每個產業都難以做大做強，缺乏市場競爭力。于是，按照現代企業流行的做法，保利繼續分層面地篩選培育主業。
2001年，在時任董事長單亦和、總經理賀平的主持下，保利初步提出了第一個五年發展規劃：“做大做強貿易和房地產兩個主業，培育文化、旅游和高科技三個產業。”在規劃實施不久后，保利管理層發現旅游和高科技產業對保利而言沒有比較優勢，且不適合央企開展，于是又進行了整合，形成了完整的發展戰略和五年規劃，即“樹立一個保利品牌，做大做強貿易和房地產兩個主業，培育文化產業，力爭用5年時間再造一個保利”。
發力地產
保利為何會選擇房地產作為主業呢？保利房地產部總經理韓清濤解釋道：“當時，剛剛經歷過東南亞金融危機，香港地產的暴跌讓很多人對房地產業望而卻步。然而，國家取消福利分房政策，讓我們看到了巨大的市場機會。另外，保利擁有一定的資金，融資能力較強，還有一些土地資源，這些都是比較優勢。房地產行業工作辛苦，需要風里來雨里去，我們的員工中有相當一部分是軍隊轉業人員，他們能夠勝任這些艱苦的工作，而且執行力很強。”
業內專家指出：“任何企業的發展都離不開時代背景，首先是國家30年改革開放帶來的高速增長，推動了房地產行業的蓬勃發展。其中，最近有兩個高潮保利都成功趕上，可以說非常幸運。”
據國家統計局的數據顯示，2012年我國GDP總量達到51.9萬億元，而全國房地產業總簽約額達到6.4萬億元，由此可見，房地產業占國家GDP總量約在10%左右。陳洪生表示：“房地產業還帶動了上下游相關幾十個產業、數百個行業的發展，包括工業地產、商業地產、文化地產等，提供了幾千萬個就業崗位。”
在金融危機最為嚴重、房地產業最為艱難的2008年，保利地產新拓展項目12個，新增土地儲備594萬平方米，2008年底土地儲備數比上年同期凈增189萬平方米，而且這些項目均以底價獲得。這為保利在2009、2010年的迅速發展奠定了堅實的基礎。
保利為何敢于在2008年出手拿地呢？陳洪生說：“保利將房地產作為主業來發展，并非投機行為。我們看好整個房地產業在過去和未來的若干年，至少10年的長遠發展。市場需求非常巨大，盡管可能會有一些波動，但總體仍會持續發展。我們已經進入了一線城市，并且正在逐漸拓展二三線城市。保利的發展與中國大規模城鎮化的進程息息相關。”
雖然土地是房地產企業的主要生產資料，但保利在國家宏觀調控的背景下，依然履行了央企應盡的責任，為了避免成為“地王”，主動放棄了包括北京萬柳地塊、廣州亞運城在內的多塊“優質土地”。
面對日益嚴厲的國家調控政策，如“新國五條”的出臺，房地產市場前景似乎并不樂觀。但陳洪生依然保持樂觀態度：“市場規律不會因調控政策而發生根本改變，因此我們不太關注調控政策對短期的影響。如果過于謹小慎微，就無法實現發展。我們不是小型房地產公司，不會心存僥幸。‘國五條’頒布后，我們內部并未驚慌失措，仍會按照計劃推進，特別是剛需項目，這是我們近幾年的主要產品，無論在何種情況下，剛需都是客觀存在的。”
2008 - 2012年，保利的地產業務銷售額在五年內增長了5倍，年復合增長率約為55%。對于未來，陳洪生認為保利的增長仍將持續，但不應有過高的預期，他更希望保利地產能夠實現更持久、更長遠的發展。
對于房地產業的“暴利”說法，陳洪生并不認同：“房地產暴利的時代在幾年前就已經過去，作為一個產業，它最終會回歸到正常的盈利水平。”
關于保利地產的資金鏈問題，陳洪生表示：“房地產企業看似資金充裕，實際上很難拿出大量現金。賣了房子就要馬上買地，買了地就要馬上開工建設，建完房子又要盡快銷售，資金永遠都顯得不夠用。保利的地產業務擁有3300多億的總資產，貸款1200多億，仍然無法滿足發展需求。在發展房地產業初期，保利勒緊褲腰帶，壓縮了除房地產之外的所有業務，這也是轉型期的無奈之舉。”不過，陳洪生也強調保利一直在努力控制負債率。
2006年保利地產成功上市，開盤融資雖然僅有20億元，但打通了融資渠道，獲得了寶貴的發展資金。至今，保利地產的負債率仍然處于可控范圍之內。保利地產和保利置業境內外兩個上市公司，不僅打通了境內的融資渠道，也打通了境外的融資渠道。借助這兩個平臺，保利的市場占有率逐步提高，2012年達到1.96%。
布局文化
如果說保利選擇地產為主業是為了獲取利潤，那么選擇文化作為核心產業，則是著眼于長遠布局。
保利文化集團股份有限公司（以下簡稱保利文化）總經理蔣迎春表示，保利涉足文化產業是借鑒了西方發達國家文化產業發展的經驗。在美國，近十年來文化產業占GDP的比重已經從20%提高到30%，中國文化產業未來的發展前景也十分廣闊。
保利文化切入文化產業是從會展、演出開始的。由于具有軍貿背景，保利借助國際資源在國內舉辦過俄羅斯珍寶展、英國歌劇院演出等項目。1999年，保利開始籌建保利博物館；2000年，保利劇院進行改造，以此為突破口，保利正式進軍文化產業。2000年3月，保利正式注冊成立了保利文化公司。
陳洪生說：“文化產業必將成為朝陽產業。加入WTO之后，文化領域進一步開放，如果我們的民族文化產業不能及時崛起，就可能受到遏制。作為國企，我們責無旁貸，要扛起發展文化產業的大旗。這也是保利出手購買圓明園獸首銅像的初衷。”
曾經轟動一時的保利購買圓明園獸首事件，看似偶然實則必然。當時，保利從投資的角度打算去香港拍賣會購買幾幅名畫，恰好遇到國外兩家拍賣行要拍賣140年前遭侵略者盜搶的圓明園海晏堂噴泉上的銅獸首。這一消息引起了輿論的軒然大波，國家文物局兩次發表聲明要求停止拍賣，海內外社會各界紛紛響應，香港市民甚至走上街頭抗議，但外國拍賣行卻置若罔聞，拍賣依然如期進行。
陳洪生回憶道：“當時賀平和我正在歐洲出差，聽到現場傳來的消息后，央企的民族責任感和軍人的愛國情懷讓我們當即決定買下獸首，避免國寶再次流失。”
成功購藏牛首、猴首后的第三天，第三尊獸首“虎首”又出現在拍賣場。包括美籍華人、港澳臺同胞在內的眾多文物商同仇敵愾，沒有與保利爭奪虎首。
陳洪生回憶競拍虎首的過程時感慨道：“當時我在保利博物館辦公室通過電話指揮前方競拍。虎首起拍價320萬港幣，價格迅速飆升到800萬，這時只有另一家通過電話委托與我們競爭。那個拍賣師也很不地道，本來到1300萬的時候對方已經放棄了，但他遲遲不落槌，一直等對方再出價，急得我在
