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現(xiàn)今，大街上的母嬰店層出不窮，紅孩子排名前三的品類是母嬰、化妝品和食品，徐沛欣選擇了垂直化梳理和專業(yè)化品牌的戰(zhàn)略路徑。

與麗家寶貝、樂友不同，紅孩子公司早已不是單純的母嬰類銷售商，2006年9月，網(wǎng)站上便增加了化妝品、家居、健康等品類的經(jīng)營;2008年5月，又增添了3C小家電品類的銷售。當(dāng)時紅孩子采用的正是增加購物頻道的方式，但這樣做的效果并不令人滿意，其他品類的總銷售收入始終難以形成快速增長。

事實(shí)上紅孩子母嬰，品類多元化、向綜合購物商城轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為不少垂直網(wǎng)站的主流，當(dāng)當(dāng)、京東也都打開了這扇門，而最簡單、直接的處理方式就是增加購物頻道，不過對于紅孩子而言，這并非“良策”。

在過去的兩三年時間內(nèi)，紅孩子公司的銷售額發(fā)展緩慢，徐沛欣坦言在品類擴(kuò)張上走過彎路，同時也積累了很多經(jīng)驗(yàn)。在過去的幾年里，他下了大決心要打造一個強(qiáng)大穩(wěn)定的后臺系統(tǒng)，甚至包括重構(gòu)后臺的技術(shù)架構(gòu)。

為了讓多品牌策略的順利推出紅孩子母嬰，紅孩子也付出了巨大代價。與當(dāng)當(dāng)、京東的不同之處還在于，紅孩子公司一開始就是以人群為核心，當(dāng)當(dāng)、京東在很大程度上是以品類為核心，“繽購”的構(gòu)建則是紅孩子公司期望以女性人群為核心向外拓展。目前紅孩子擁有注冊VIP會員300萬人以上，月增長會員量達(dá)30萬人。

在過去的兩年間，紅孩子公司其他三個創(chuàng)始人相繼離開公司，公司的中高層也經(jīng)歷了換血的過程，徐沛欣用“痛”來形容這兩年。但這也許是一個創(chuàng)業(yè)型公司走向職業(yè)化過程所可能遭遇到的，“以前公司的狀態(tài)可以說是無序的，靠‘拉’著往前走”，一旦公司進(jìn)入新的歷程之后，需要整個組織能夠內(nèi)生性、協(xié)調(diào)性地自我推動，紅孩子公司已經(jīng)過了“個人英雄主義”的時期。

為了以更經(jīng)濟(jì)有效的方式延伸到更廣泛的銷售范圍，在物流配送環(huán)節(jié)，曾經(jīng)自建物流體系的紅孩子公司將逐漸引入第三方物流產(chǎn)業(yè)鏈，而這一思路也跟現(xiàn)在的大潮流不一致。這種打破規(guī)則的同時也使得公司迅速在母嬰行業(yè)站穩(wěn)了腳跟，徐沛欣也憑借著這個母嬰品牌年入千萬，成為了領(lǐng)軍者。

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