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中國鞋網(wǎng)07月05日訊，銷量上不去，造成庫存積壓。而達(dá)芙妮銷量下跌的另一個原因，又出在庫存清理上。如此進(jìn)入一個產(chǎn)銷不平衡的惡性循環(huán)，為什么?
1988年，來到福建莆田設(shè)廠的張文儀，與大多搶灘內(nèi)地的臺商一樣，不堪臺灣工資和土地成本的重壓，將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到內(nèi)地。1990年，達(dá)芙妮誕生。
早年，達(dá)芙妮雖為品牌商，做的卻是“批發(fā)”生意——將鞋子賣給代理商。這種模式存在兩個痛點：
一是隨著品牌女鞋不斷涌現(xiàn)，代理商逐漸傾斜于選擇利潤空間最大的產(chǎn)品來銷售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;
二是銷售主導(dǎo)權(quán)被代理商握在手里，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場需求，就會身負(fù)很高的庫存風(fēng)險。
1999年，達(dá)芙妮就遭遇到這樣的渠道危機(jī)，剛接下接力棒的陳英杰為了讓達(dá)芙妮起死回生，硬著頭皮進(jìn)行變革，更換品牌標(biāo)志和店面裝潢風(fēng)格，著手建自營專賣店網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營范圍也由商場專柜向街邊店拓展。
團(tuán)隊設(shè)計以“基本款”為主，通用模具，用微小的改變滿足差異化，這種思路，大大提高了物料的利用率。
與百麗不一樣，達(dá)芙妮避開中高端路線，定位于大眾流行的平價策略，達(dá)芙妮女鞋的均價在200～300元，幾乎不到百麗的一半;百麗主走商場與購物中心，達(dá)芙妮則大多采用街邊店模式。
陳英杰讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產(chǎn)品銷售，一方面清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。
全新的經(jīng)營模式讓達(dá)芙妮迅速開花。
自2003年起，達(dá)芙妮以每年在內(nèi)地開設(shè)150家專賣店的速度，進(jìn)行全面性擴(kuò)張，并迅速在二三線市場擴(kuò)大占有率，這些市場成了達(dá)芙妮重要的利潤來源，尤其在2008年金融危機(jī)后，廣闊的內(nèi)陸腹地是達(dá)芙妮最好的避風(fēng)港。
在北京通州的新華大街上，達(dá)芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經(jīng)常會看到這樣的景象：必勝客的服務(wù)員會拿著叫號單，到隔壁的達(dá)芙妮找客人，而就在等待的過程中，原本只是去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。
市場紅利讓達(dá)芙妮嘗盡了甜頭，為了全面占領(lǐng)市場，達(dá)芙妮開始大規(guī)模開店，2012年的巔峰時期，達(dá)芙妮門店總數(shù)達(dá)到6881家。
一路“開疆辟土”，也一路埋下隱患。達(dá)芙妮深陷泥潭并非一步之錯，而是長久下來積累的病灶。
病灶之一：加盟之痛
達(dá)芙妮的第一代領(lǐng)導(dǎo)者定下了一個龐大而復(fù)雜的分銷體系。
在達(dá)芙妮，有直營專賣店、特許加盟店、代銷聯(lián)營、個體戶代理等多種銷售渠道形式。又多又雜的門店，越來越不好打理，達(dá)芙妮想調(diào)整策略，加重直營店的占比。
本來品牌鞋子加盟，達(dá)芙妮和加盟商的合同是3年一簽，2011年，達(dá)芙妮開始單方面不跟加盟商續(xù)約，并用低價策略，試圖逼退加盟商，遭到口誅筆伐。雖然達(dá)芙妮對外始終強(qiáng)調(diào)，從未采取過去加盟化，但加盟店比例持續(xù)在縮小卻是事實。
——2012年，達(dá)芙妮全年關(guān)閉加盟店113家;2013年，達(dá)芙妮減少加盟店114家，增加直營店64家;2014年，達(dá)芙妮關(guān)閉了174家加盟店，同時開設(shè)了257家直營店;截止到2015年6月底，在達(dá)芙妮擁有的6221個核心品牌銷售網(wǎng)點中，加盟店僅存590家，占比不足10%，而在達(dá)芙妮初創(chuàng)時期，其加盟店的比例則約為80%。
大舉關(guān)閉加盟店，達(dá)芙妮有自己的立場和理由：
一是，統(tǒng)一渠道，提升管理效率。達(dá)芙妮曾出現(xiàn)過這樣的情況：為了提升品牌影響，達(dá)芙妮品牌商會不斷調(diào)整貨品，可加盟商卻會以什么貨好賣為出發(fā)點，阻礙品牌調(diào)整難以推進(jìn)。
二是，避免加盟商過于強(qiáng)大，對品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經(jīng)就被渠道商國美和蘇寧綁架;體育用品品牌李寧的渠道體系，被數(shù)個大型體育用品代理商掌控，限制了它在渠道管控話語權(quán)，導(dǎo)致李寧公司后來花費18億為渠道庫存買單。
三是，去中間層，獲取更大經(jīng)營利潤。通常來說，時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最后分銷商流通到零售商，零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環(huán)節(jié)，除了減少成本，執(zhí)行效率也會更高。
就企業(yè)發(fā)展而言，加盟和直營模式都有各自的適應(yīng)階段，加盟比較適合品牌起步，直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在于，一方面會增加流通成本;另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長期利益，兩者往往會沖突。
達(dá)芙妮關(guān)閉加盟店這一決策并非有錯，品牌商最終都會選擇走直營模式，因為只有掌控終端，才能形成良性循環(huán)。只是，去加盟化對企業(yè)的人力、物力、財力及渠道管控能力，都是相當(dāng)大的考驗，如何處理好與加盟商的關(guān)系、保證他們的利益，又是另一大難題，在這一點上，達(dá)芙妮失控了。
幾年來，加盟商一直怒斥達(dá)芙妮過河拆橋。2016年達(dá)芙妮春季訂貨會，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。他們一致控訴，達(dá)芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產(chǎn)品、直營店以低于加盟店拿貨價賣貨等“多宗罪”，直言因達(dá)芙妮的不公對待導(dǎo)致虧損嚴(yán)重，并認(rèn)為達(dá)芙妮無法給出滿意解決方案。
而達(dá)芙妮回應(yīng)這只是“部分加盟商所反映的個別問題”，并強(qiáng)調(diào)經(jīng)過達(dá)芙妮加盟部最高主管的溝通協(xié)調(diào)，絕大多數(shù)加盟商已理解并完成下一季的訂貨。
但其實，這已經(jīng)是達(dá)芙妮與加盟商之間的第N次對峙了，一出出鬧劇，讓達(dá)芙妮的品牌形象大打折扣。
病灶之二：庫存高壓
原本，達(dá)芙妮對自己搭建的物流體系和補(bǔ)貨能力津津樂道，但供大于求的窘境，很快掩蓋了物流的優(yōu)勢。
2009年，達(dá)芙妮的庫存周轉(zhuǎn)期一度達(dá)到180天，當(dāng)時合理的周期一般為120~160天，2015年的庫存周轉(zhuǎn)期甚至達(dá)到218天。也就是說，不加上設(shè)計和生產(chǎn)的時間，達(dá)芙妮一款鞋，從入庫到全部銷完，要花費大半年時間。
生產(chǎn)擴(kuò)大的同時，人力成本也在逐漸提高。
2012年前后，幾乎國內(nèi)所有服飾公司都遇到的“中年危機(jī)”：品牌老化，產(chǎn)品不夠時尚，訂貨會模式導(dǎo)致庫存積壓，人力、物業(yè)、流通成本上漲，受電商沖擊。
達(dá)芙妮也一樣，品類單一，當(dāng)初省下的設(shè)計開發(fā)成本，新的消費升級形勢下，到了還的時候。
達(dá)芙妮女鞋新品的定價，通常在100~400元之間，在年輕消費者看來，相同的價格，網(wǎng)購可以買到設(shè)計更獨特、質(zhì)量更好的鞋。三四線以下地區(qū)的市場，消費者往往又覺得達(dá)芙妮的定價偏貴，不到100元一雙的品牌比比皆是。
安踏掌舵人丁世忠曾說過，“貴的東西好做，便宜的東西好做，便宜又好的東西不好做。”
達(dá)芙妮看似挑了大眾路線的捷徑，實則選了一條最難走的路，還沒走好。
沒有價格優(yōu)勢，只能控制成本。達(dá)芙妮女鞋使用PU(人造皮革)制作，材質(zhì)偏硬，容易磨損腳。而且，類似于達(dá)芙妮這類的老鞋企，體量大，歷史負(fù)擔(dān)重，新品通常都是提前1年設(shè)計好，設(shè)計師只對舊款進(jìn)行微調(diào)，或者模仿大牌，稍大一點的改動，都需要經(jīng)過層層溝通。
這就造成了達(dá)芙妮產(chǎn)品款式更新慢，再加上產(chǎn)品質(zhì)量低，逐漸脫離了消費者的審美。很多95后消費者表示：一開始看著還行，但久了就覺得質(zhì)量不好，鞋還丑。
銷量上不去，造成庫存積壓。而達(dá)芙妮銷量下跌的另一個原因，又出在庫存清理上。如此進(jìn)入一個產(chǎn)銷不平衡的惡性循環(huán)，為什么?
根結(jié)在達(dá)芙妮的促銷方式上，服飾企業(yè)往往選擇線上渠道，快速、批量處理庫存，比如唯品會。因為線上跟線下清倉完全是兩回事——打折會損害品牌價值，很多品牌往往把庫存銷毀或剪標(biāo)處理，也不讓其流入市場。但達(dá)芙妮則長期在門店打折促銷，這一做法，又進(jìn)一步拉低了達(dá)芙妮的品牌形象。
相信很多消費者都有過這樣的感受：在達(dá)芙妮店內(nèi)，音樂和大喇叭的聲音混在一起，店內(nèi)的人，被吆喝聲籠罩，常常產(chǎn)生一種地攤貨以“跳樓價”清倉的錯覺，你甚至忘了它是達(dá)芙妮。而與庫存貨混在一起的新品，除了折扣沒有這么大以外，你很難發(fā)現(xiàn)它有什么不同。
門店銷售庫存，必然會擠壓新品的銷售空間，新品之后又變庫存。
回顧達(dá)芙妮的發(fā)展史，可以發(fā)現(xiàn)，近30年的時間，達(dá)芙妮一直堅持以銷售為導(dǎo)向，一次又一次地陷入庫存死循環(huán)。
病灶之三：錯失電商
2015年天貓“雙十一”，達(dá)芙妮的電商團(tuán)隊交出一份單日超過1000萬的成績單。盡管如此，比起達(dá)芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達(dá)芙妮電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一。
其實，早在2006年，達(dá)芙妮開始涉足電商，那時候，淘寶才成立3年。
2010年前后，達(dá)芙妮改變了電商業(yè)務(wù)完全外包的模式，開始了“全網(wǎng)營銷”的創(chuàng)新摸索，與京東、唯品會、好樂買、樂淘、名鞋庫、易迅網(wǎng)等十多家網(wǎng)站，簽訂代銷、報銷或頁面鏈接合同，不花一分推廣費，便銷售額大增，做到過每月200萬元的成績，走在了整個鞋服行業(yè)的前列。
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