加盟商(以前叫加盟商，為什么現在都叫城市合伙人？)，36創業加盟網給大家帶來詳細的介紹，讓更多的人可以參考:加盟商(以前叫加盟商，為什么現在都叫城市合伙人？)。
一、為什么要叫城市合伙人？
在這之前，我做了點功課，問了不少朋友，你們知道什么是城市合伙人嗎？他們都有點搖頭說：不知道。我說，你們覺得跟加盟商、代理商、經銷商有沒有區別？他們說，好象沒區別，就是換了一個馬甲。
為什么需要城市合伙人呢？過去，代理商、經銷商、加盟商，還有我們自己直營的分支機構，現在為什么要叫城市合伙人？
換一個馬甲，到底發生了什么變化？首先說為什么要換？這個馬甲過去被弄臟了。怎么弄臟了？企業發展的初期階段，對商業規律的不理解。所以，導致了一個商業現實是兩頭害怕：品牌商怕加盟商破壞你的品牌，加盟商、代理商也怕過河拆橋，等你品牌強大了就把我甩了，對事情沒有長遠的規劃。這也是必然的，因為我們對商業規律還沒有把握。
所以，我曾經跟一個專門做招商服務的機構說，過去一半是品牌商坑加盟商，掙的都是加盟商的錢。但是也有另外一幫人說加盟商坑了品牌商，把人家的品牌做爛了，以次充好等等，管不住。所以，在這個新的時代我們要呼喚一種新的商業文化、新的合作機制，換一個馬甲是對的。
為什么過去我們會找加盟商、經銷商、代理商？也是因為我們企業自身的資源不夠。資源不夠的情況下又想快速增長，這個度是很難把握的。我們投資的兩個企業都是用親身的經驗教訓實踐過這一點。
?案例一：周黑鴨。
周黑鴨的周老板十幾歲就開始創業，也是沒錢，中間也做過加盟，也就收了20多萬的加盟費回來，后來發現這些加盟商是管不住的，以次充好等等，這些被賬都算在“周黑鴨”這個品牌的頭上。后來他又不得不把這些加盟店收回來，多花了30多萬收回來，到現在為止他堅決不做加盟，現在的七八百家店都全部直營。
?案例二：百果園。
這是我們投資另外一家企業，同樣如此。早期由于快速成長的需要，也做了加盟。做了加盟之后同樣是管不住了，品牌看來是要砸掉了，凡是有自己做品牌的企業家，對這種情況都是不能容忍的。如果你是把品牌砸了之后，又另起一個品牌招商，又賺一遍加盟費，那是另當別論的。
百果園也把這些加盟店全部收回來了，全部做直營。到我們投資他的時候，已經做了1000家直營店了。這是一個非常了不起的事情，在中國能做1000家直營店是非常困難的事情。
?案例三：云家政。
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二、做一個可控加盟的3要素
現在他又開始做加盟了，他開始做內部加盟，加盟之后產生了非常大的變化。一加盟，它的銷售額就提升、損耗率就下降，這是一個可喜的變化。但是，加盟之后也發生一些比較意想不到的事情，在直營的時候不斷地教育店長不要雇那么多人站在那兒閑著。加盟之后就跟他說你要舍得多雇一點人手，要為顧客服務好。直營的時候要告訴他不要有事兒沒事兒把所有的燈都打開，要節約用電，變成內部加盟以后說你們要舍得開一點燈，燈光不好的話銷售是不好的，整個人的行為就發生了非常大的變化。
當然我們對百果園現在從內部加盟做起，將來進一步擴大加盟是有很強的信心的。就是我們認為能夠做一個可控的加盟，有三大要素：
要素一：品牌輸出。
這是第一位的，當你的品牌能為你的伙伴帶來錢的時候，掛上你的品牌就能夠增加銷售的時候，這時候你對加盟商就有控制力了。他任何不規范的東西，你只要取消他的加盟權就會損失錢。你如果不能帶來錢，你的收益權是他的門店、他的位置創造的，我掛誰的牌子都一樣的生意，那就沒有用了。
要素二：管理輸出。
加盟之后，能幫門店解決一些后臺集中的管理問題。人員招聘、培訓、IT系統這樣的工作。百果園就做到了，余總拿著手機可以隨時察看每家門店實時的銷售情況。
要素三：供應鏈輸出。
成為你的合作伙伴，加盟之前要起早貪黑地去農貿市場、水果批發市場進貨，我加盟你之后依然起早貪黑，那這樣的話你是不會有價值的。因為他自己去采購進貨這個品質也是管不住的，所以百果園建立了完整的供應鏈體系，為每一個門店配貨，包括一千多個基地直采。
以上是我們認為可控加盟的三大要素。
三、品牌左右顧客的選擇
這里講一個務虛一點的，但是對于企業來講是很實際的，就是企業經營的實際成果是什么？德魯克說企業的成果來自于企業外部，在企業內部只有成本。但是，直到晚年德魯克還在思考，成果在企業外部的什么地方？如何準確地界定企業成果？
定位理論第一次做出了特別清晰的回答，他說：“成果確實是在企業的外部，在顧客的頭腦里面左右了顧客的選擇，這個東西就是品牌。”
可口可樂的前總裁說過一段話，如果可口可樂的工廠被一把大火燒掉。給他三個月的時間，他就能完整地重建可口可樂，大家都不會懷疑這段話，雖然沒有真實發生。因為這種情況下，所有的銀行可能排著隊給他貸款，所有的供應商排著隊給他供貨，經銷商排著隊等著取貨，消費者翹首以盼他重新上架。我們深信不疑。
但是沒有發生的實行總有人會抬杠，你怎么會知道呢？現實永遠比理論更豐富，這就是中國的一個真實版的可口可樂神話，在整個營銷圈和定位圈都非常關注的涼茶大戰。廣藥通過訴訟拿回了王老吉的品牌，當時所有人壓倒性的意見，廣藥是一個國企，他們除了“王老吉”這三個字以外，沒有團隊、沒有經銷商、沒有供應鏈、沒有零售終端，最后他們只派了5個高管，要在半年內招3000人。
大家就認為加多寶這么強悍，過去形成的整個龐大的運營體系，加上有品牌的顧問高手的指導。他說事實上因為這個成果在顧客的心智里，顧客不改口，閉著眼睛都說來一罐王老吉，你拿出來一罐加多寶，問怎么是加多寶，他就說改名了。雖然讓顧客一時間接受了加盟商，但是當王老吉終于把生產組織起來，東西又回來，消費者就又改變了選擇。所以現在王老吉已經奪回了市場的領導地位。
從這個角度來看，它比可口可樂僅僅燒掉了工廠還慘，王老吉燒掉了供應鏈、燒掉了經銷、燒掉了員工隊伍。
四、真正成為品牌是要完成心智預售
品牌到底是如何創造顧客的？我們就說核心的是在顧客的心智里面完成預售。
顧客在沒看見你之前已經做好了選擇，所以如果你沒有完成預售，你就只能靠貨架來銷售，你擺的陳列面積大、門店多，你就有銷售。顧客隨機地選擇你，跟你投入的貨架資源是呈正比的。這種錢不是你創造的，是貨架創造的。所以貨架的擁有者要收你的進場費、上架費等等一大堆的費用。
有人說做生意只要位置好（地段、地段、地段），隨便擺一個什么大餅在那里都能賣得好，那為什么最好的地段不是賣大餅的呢？所以，在商業競爭之下位置帶來的收益，如果誰都能掙這個收益的話，競爭之下這個收益全部歸這個位置。當然如果你有自己的門店，你可能就忘了算這個，你把它租出去比你自己在那兒賣燒餅可能掙的錢還多。
另外，真正成為品牌的就是實現了心智預售的，顧客就會指名購買。顧客跑到小賣部，他看都不看，來一罐可口可樂，這個時候可口可樂擺在貨架上、角落里還是箱子里沒有拿出來，都不會有什么影響作用，所以可口可樂可以不交進場費。
我們投資周黑鴨很重要的一點也是他完成了心智預售。很多人去武漢出差，他的朋友會讓他帶一點周黑鴨回來，這就是心智預售。還有我們看到很多山寨的周黑鴨店，為什么不去山寨其它品牌呢？是因為掛上周黑鴨的牌子就能賣得更多，這也是心智預售。所以，我們投資周黑鴨很重要的一點原因就是看中：他已經是一個真正的品牌。
當然我們也是交了上億的學費才認識到了這一點，很多時候說你作為一個投資人天天講品牌是不是有點兒不務正業。我說可能是，但是作為投資消費品來說，講品牌確確實實就是我們正業。我們交了商業的學費，認識到了這一點。
比如鞋子是消費品，但是生產鞋子的企業并非都是消費品企業。比如耐克是消費品企業，但是耐克的代工廠就不是消費品企業。我們認識到這一點，以前就認為電話機是消費的，也是消費品企業。但是我們投資了一個無線固話企業，他是賣給運營商的，雖然早期增長很快，但是后來也出現很大的問題。
這就是因為它不是真正的消費品。消費者是選擇運營商的品牌，運營商免費給消費者什么話機就是什么話機，所以消費者根本就不重視這個話機的品牌。所以說話機廠賣的是你的產能，還要經過招投標，所有的利潤都沒有，最多掙一點辛苦的加工費。
真正把這個品牌認清楚之后，我們才真正進入到了一個新的階段，做有品牌的投資。我們投資的很多品牌，都是各個消費品類數一數二的品牌。
我們認為在非技術驅動的行業，品牌可能是決定你生死的。既使在技術驅動的行業，你也不可能永遠靠技術的領先，最后性能過剩就很快到來。就好像我們的手機速度已經過剩，內存可能已經過剩。在這種情況下你再拼硬件參數已經打動不了消費者了，這種情況下就需要品牌，你的品牌的精準定位、個性，品牌給顧客帶來的裝逼價值等等。
要進一步了解關于品牌的整套理論的話，大家可以來黑馬營的創業實驗室，跟我一起來探討這件事情。以前叫導師營，但是我覺得不能做創業者的導師，我要向創業者的學習。人之患在于好為人師。我覺得改成創業實驗室挺好的，大家一起來探索。
在現在，我們即使要高速擴張，也要有新的指導思想（有資本的支持、有城市合伙人這樣的理念），能把更多的資源整合起來加盟商，成就我們新一代的創業夢想。
總結：以上內容就是加盟商(以前叫加盟商，為什么現在都叫城市合伙人？)詳細介紹，如果您對創業項目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會第一時間給您項目的反饋信息。
