順豐快遞面臨的市場競爭競爭對手的分析，36創業加盟網給大家帶來詳細的介紹，讓更多的人可以參考:順豐快遞面臨的市場競爭競爭對手的分析。
我也見過可以做長 三角主要城市當日達的客戶，但是其一票文件的價格，整整比順豐高出了一倍。順豐是真 正的低價快遞。 2、價格戰真的會贏嗎 大田快遞最近將燃油費從 6％提升到了 8％并把快 遞公司賣給了聯邦，中外運要參股申通，EMS 開通了全夜航……順豐的一個個競爭對手動 作非常的大。特別是 EMS，當郵政系統開始自主盈虧的時候，EMS 瘋狂的挑起了價格戰。這 是一個公開的秘密。蘇州快遞市場我所見到的 EMS 最低給出了 6.5 折，這是不可思議的。 在傳統快遞領域，大家都知道——EMS 是從來不打折的。EMS 的價格混亂是最近兩年才有的 事情，也不可能是持續幾年的事情。畢竟 EMS 目前還是國內第一大快遞，其市場份額仍然 穩定在 30％以上。順豐不會降價，但是順豐避免不了價格之爭。 降價開打快遞內戰 2004年 8 月 30 日，中國郵政 EMS 將持續了幾十年的運費價格進行調整。國內特快專遞業務資費 總體下調幅度約為 10%，其中 500 克以上的郵件資費平均降幅 30%左右。空前降價行動 EMS 要爭奪過去幾年痛失的市場份額。但事實上，國內快遞市場價格競爭早已經開始。最初進 入快遞市場的民營企業大多是一輛車三個人的規模，所以民營企業一直以來是以價格優勢 與國企競爭分割市場。
同樣的一單包裹，運價比國企低一半，讓壟斷經營了幾十年的國企 老大一直心頭不快。EMS 的此次降價行動應該說是將快遞市場的“暗爭”轉為“明斗”。 宅急送的降價行動也非常迅速。“20 元能做什么？包裹送到家”極具誘惑力的廣告宣傳在 機場等一些公共場所十分耀眼。對于中鐵快遞來說，以降價來爭奪市場卻顯得極度的無奈。 中鐵快遞總裁馮石琦說：“我們的貨運業務有 60%是來自中鐵集團。鐵路運價調整，我們作 為貨運代理沒有話語權。” 盡管如此，據了解，2004 年 8 月中旬，中鐵快遞在廣州宣布： 廣州發往國內近 50 個城市的大宗貨物全面降價。這次降價僅在廣東全省統一執行，最大降 幅達 70%。 將 DHL、宅急送、中鐵快遞的最新報價做了比較。30 公斤一單包裹從北京至上 海，取貨第二天計算，一個工作日到達，運費：DHL441.45 元含 9%的燃油附加費，宅急 送 210 元，中鐵快遞 190 元。很顯然，國內快遞企業為擴大各自的市場份額掀起的價格戰， 還只是一場內戰。 順豐走的是一條價值營銷抵抗價格戰之路。何為價值營銷？價值營銷是 相對于價格營銷提出的，“價值營銷”不同于“價格營銷”，它是通過向顧客提供最有價值 的產品與服務，創造出新的競爭優勢取勝的。
著名市場營銷學權威菲利普·科特勒認為， “顧客是價值最大化者，要為顧客提供最大、最多、最好的價值”。企業“價值營銷”，應 在有形競爭和無形競爭上下功夫。有形競爭即實物（產品）含量競爭；無形競爭即環境、 品牌和服務等競爭。企業要在產品質量、產品功能、開發能力、品牌形象等方面進行創新 和提高，優化價值競爭的群體組合，實現創造價值經營，拉開與競爭對手的差異，不斷創 出新的競爭活力。順豐快遞完善了自己的網絡查詢系統，同時，順豐采用包機的方式確保 時限，推出新的服務產品，不斷拓展自己的網絡等等。順豐一直在不斷的為客戶拓展價值。（二） 當日達產品的定價攻守兼備 順豐現在最有特色的產品是當日達，即：今收今至（上 午收件下午派送；中午收件當晚派送），晚上派送的快件需要客戶配合收件，同時運單上需 留有客戶的手機號碼。這種 10 元一票的業務的推出，極大的提高了順豐在市場上文件份額 的占有率。 在華東地區，大量的文件流往上海，其中有相當一部分的報關件對時限的要求 極高。順豐敏銳的捕捉到這一部分的市場，并投以重兵，在當天件市場上獨領風騷。想起 當年聯邦快遞總裁斯偉德先生提出隔夜遞送理念德時候德艱難險阻，誰敢否認當日遞送一 定不會成為將來快遞業的最重要的分支呢？ 順豐不斷創造了新產品，并保持了較有競爭力 的價格，這是順豐快遞快速發展的保證。
（三） 目的地珠三角的高性價比路線價格 快遞業的人大多數會知道，順豐最強的兵力在 珠三角，最強的路由是全國發往珠三角的貨物。 順豐是珠三角起家的，在廣州的每個縣市 都設有順豐的網點。同時，順豐的多駕包機也是往返于其他城市和廣州之間。借助于廣州 密集的網點和包機的力量，國內主要城市到珠三角的大城市全部做到了次日達。而且廣州 等主要城市第二天上午一般都可以派送完成。同比于其他快遞公司，順豐的速度優勢明顯， 另外價格仍然保持在合理限度，可謂性價比極高的線路。這是順豐的最優勢線路。七、 順豐快遞基于“速度第一”營銷理念一次一家國內著名快遞公司的蘇州地區的銷售員在會見客戶的時候，客戶問到“你們 到廣州什么時限”，此銷售員驕傲的回答“今天發，明天下午肯定到，國內能做到的沒幾家”。 這時候客戶的電話響了，原來是客戶的送貨客戶從廣州打的電話，電話中說“你們快遞公 司真不像話，昨天你們發的件，今天早晨我還在睡覺他們就砰砰的敲門送件，素質真差”。 原先對自己公司速度非常自信的銷售員再也不敢再客戶面前強調速度。這雖然是行業內的 一個笑話，但是非常直觀的點出了順豐快遞的兩個特點：第一，速度快；第二，遞送員素 質需要提高。
其實對于順豐快遞而言，其營銷核心理念是：速度第一。 （一） 速度是快遞之魂，那就看誰跑得更快1.全國兩萬多家快遞企業都將速度作為自己的生命線，但是我們的速度究竟和國外的企業 有什么差距呢？我們一些企業在注重速度的同時忽視了一個重要的因素，那就是低成本下 的速度才是真正的速度。這些企業為了提高速度，專車直送、包飛機，甚至有的快遞企業 買火車票、飛機票，讓自己的員工帶著客戶的物品乘坐火車飛機去送貨。這樣做雖然保證 了準點率，滿足了客戶的需求，的確也能夠超過“洋快遞”的速度。但是，這樣的速度能 形成規模么？這樣的速度能保證持久的競爭力么？這樣的速度背后是高額成本的支撐，這 樣的速度不能與國外快遞業抗衡。同時，這么高的成本必然會轉嫁給客戶，是客戶不能接 受的。2.郵政 EMS 是以信件及小件物品為基礎發展起來的，因此在文件及小件物品上略有優勢， 但受到查詢服務不完善的影響，優勢已經不很明顯。非郵政快遞企業是以貨物為基礎發展 起來，因此貨物方面占絕對優勢。特別在超大、超重、易碎、倒置等貨運方面占有絕對優 勢。聯邦快遞最大單件重量可達 997 公斤，沿海城市到東南亞各國主要城市 2 日可送達， 深圳和上海中轉站可在次日將國內貨物送達北美，每周有 23 個航班往返中國和北美之間。
3.非郵政快遞企業不僅僅做快件業務，而且還做空運、海運業務，能夠滿足客戶的多方位 需要。比如在西安地區，DHL 的東亞、南亞流向具有較強的競爭力。香港、臺北、東京、 大阪、漢城、新加坡、馬尼拉、曼谷、吉隆坡和檳城等亞洲重點城市可實現隔日到達。珍 寶箱、重貨服務等物品類業務頗具特色，很好的滿足了市場上對快速貨運產品的需求。中 遠航運依靠遍及世界 150 多個國家和地區的 1200 多個港口，在西安地區主要開展國際空運 和國際海運業務，具有一定的競爭實力。（二） 怎樣提高速度快遞速度決不是想提就能提起來的，企業內在的品質起著決定性的作用。“內功”好， 說出去的話才聲震寰宇，“內功”不好，說出去的話連自己都不相信，更不用說別人。全球 EMS 業務網絡的組織是以雙邊業務協議為基礎的，這對迅速在全球鋪開業務規模 起到了良好的推動作用，但由此也埋下了網絡松散、服務標準不一的隱患。而隨著卡哈拉 郵政合作組織的成立，通過提高質量、改善服務、承諾時限，彌補了 EMS 在以往國際業務 中的不足。EMS 在卡哈拉 4 國 1 區的時限上，除美國外的地區還是占有一定優勢的，EMS 可依靠卡哈拉郵政合作組織對全程時限的承諾服務，開辦精品線路，提高競爭力。
西安郵政速遞局已在這方面的努力取得不俗的業績，1 至 6 月份，國際速遞出口共計 17783 件，其中卡哈拉成員國出口的國際郵件共計 14126 件，占 EMS 國際出口量的 79.4%。與宅急送大多數省會城市 24 小時到門，大田公司較 EMS 快 1—2 個頻次相比，EMS 在時限方面沒有比這些民營快遞企業更多的優勢。看來，提高運遞時限，盡快使“全夜航”工程轉化為經濟效益，已到了刻不容緩的地步。速度是順豐爭奪市場的利器 快遞行業的人都清楚，好多企業是貨剛剛下線就就交給速 遞公司，而這個時候往往已經到了速遞公司取貨的截至時間。零庫存的管理理念在較多公 司的應用，給速遞市場更大發展空間。 EMS 作為中國速遞業網絡的老大，其速度往往不敢 恭維。順豐從公司建立開始一直把“速度第一”貫穿于其營銷理念的始終。順豐今年 2 月 包租了海南航空波音 737 飛機，往返上海至深圳間。每天晚上 10：00 從上海起飛，凌晨 12：00 到深圳。凌晨 4：00 從深圳起飛，早上 6：00 到上海。該機載重 15 噸，華東其他 城市：紹興、寧波、杭州、南京均直發全國各城市或集中到杭州發件。順豐已實現全天候、 全年 360 天派送（無節假日）。
該司注重培訓，其客服小姐、遞送員可以將快件所到區域全 部背誦記憶（上崗前培訓一周，實習一個月）。順豐沒有專職銷售人員，他們認為，遞送時限是第一位的，（在非航空原因的情況下，他們可以實現所開通城市的 24 小時送達）。這種 經營管理理念保證了順豐的速度和穩定的客戶群體。后 記 本文截至的時候聽聞順豐的停止包機已經 2 個多月了，但原因是否真是因為揚 子江那邊出了問題、還是順豐另有打算了？是資金鏈斷裂的收縮、還是其它原因？最近他 們又在和天津的私營航空公司洽談，并聯合幾家共同包機，好像又開通了到天津的線路…… 很多順豐人都說今年對順豐是個大坎，搞好了會一騎絕塵而去，搞不好會徹底萎靡不振， 他們指的是什么呢？管理上的六西格瑪和 KPI 真能在民營企業中落地開花嗎？順豐通過不 履行大量人員的轉正和升薪而大批裁減了人員，是資金鏈緊張的連鎖反應、還是對過度擴 大規模的還債？直營網點做到如此細密是否有必要？一切還是個迷。
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