鮮切水果電商果酷如何以十萬(wàn)投入謀劃過(guò)億生意？，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)?lái)詳細(xì)的介紹，讓更多的人可以參考:鮮切水果電商果酷如何以十萬(wàn)投入謀劃過(guò)億生意？。
“鮮切水果電商的問(wèn)題是怎么把偏傳統(tǒng)的行業(yè)快速規(guī)?；?，每年六月份都會(huì)有很多人在做，但是到冬天基本上就倒閉了?！?/p>
三年前，國(guó)內(nèi)的鮮切水果領(lǐng)域還處于萌芽狀態(tài)，而國(guó)外Ready Pac 7億美金的年銷售額則讓人感受到巨大的潛力和機(jī)會(huì)。果酷網(wǎng)就是在那一年成立的。2010年6月開始做果酷網(wǎng)后，賈冉自己投入了十萬(wàn)元資金，一個(gè)人邊寫代碼搭建電商網(wǎng)站，邊買設(shè)備研究鮮切水果的技術(shù)。當(dāng)時(shí)果酷只有三個(gè)送貨師傅，由于面向C端客戶，所以訂單來(lái)得很不確定，每個(gè)師傅基本處于坐等用戶下單，隨時(shí)接單騎車出發(fā)滿北京送貨的狀態(tài)。
這樣的狀態(tài)持續(xù)了三個(gè)多月，到冬天的時(shí)候，果酷剩下的可用資金只有不到一萬(wàn)。冬季又是水果成本高、需求低的時(shí)節(jié)果酷，公司搖搖欲墜。經(jīng)歷陣痛以后，果酷決定轉(zhuǎn)型，將消費(fèi)對(duì)象從C端轉(zhuǎn)向B端。決定轉(zhuǎn)型后，團(tuán)隊(duì)快速反應(yīng)，一個(gè)禮拜內(nèi)快速談成一筆企業(yè)訂單，有了資金回流這才把公司拉回來(lái)，也才有了后來(lái)的成功轉(zhuǎn)型。
提起做C端，賈冉至今覺(jué)得這塊服務(wù)太難：“你知道C端是特別累的一個(gè)活，對(duì)服務(wù)的要求、品質(zhì)的控制、配送時(shí)間、產(chǎn)品都有要求。除非你有幾千萬(wàn)夠燒的，燒完錢都不一定能盈利。”他說(shuō)道。
因?yàn)橹霸谝惶怨ぷ鬟^(guò)的背景，賈冉對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部比較了解，也有認(rèn)識(shí)的人脈促成商務(wù)上的合作，果酷開始在B端模式上嘗到甜頭?，F(xiàn)在，果酷固定每天從水果產(chǎn)地拿貨，運(yùn)輸?shù)阶杂械氖称饭S經(jīng)過(guò)二十多位工人的分級(jí)、清洗、去皮、切分、浸泡、包裝等步驟，最后送往企業(yè)。
做企業(yè)的生意，最大的好處就是需求確定、成本可控，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)水果的采購(gòu)數(shù)量、配送線路、分發(fā)方式都可以交給后臺(tái)的ERP系統(tǒng)來(lái)全程控制。而企業(yè)也樂(lè)見這樣的服務(wù)，和以前相同的價(jià)格，員工吃到的不再是一整個(gè)梨或蘋果，而是搭配好的多種水果拼盤。
由于出身互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)分析，果酷的運(yùn)營(yíng)中也就多了不少技術(shù)的影子?！按蠹矣X(jué)得鮮切水果沒(méi)什么技術(shù)含量嘛，切吧切吧就能送了。但其實(shí)做起來(lái)你發(fā)現(xiàn)不是那么簡(jiǎn)單的事——要從后端采購(gòu)，到控制損耗、人員的分配、加工中心的分配、配送路線的選擇、產(chǎn)品搭配一起考慮?！辟Z冉說(shuō)。
所以果酷將一切線下的采購(gòu)數(shù)據(jù)都結(jié)構(gòu)化，并定期去大批發(fā)市場(chǎng)做市場(chǎng)調(diào)查，掌握水果目前的一個(gè)趨勢(shì)。賈冉打了個(gè)比方，比如具體到今天應(yīng)該怎么搭配水果?系統(tǒng)可以綜合這三年的采購(gòu)數(shù)據(jù)來(lái)分析市場(chǎng)價(jià)格的整體趨勢(shì)，知道今天哪種水果的價(jià)格是最低的、哪種是當(dāng)季口感最好的等等，多個(gè)維度綜合在一起考慮，確保成本可控。
賈冉承認(rèn)，其實(shí)鮮切水果最終關(guān)鍵的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是對(duì)后端成本的把控能力。零售的毛利很低，只有靠零售后端的控制、系統(tǒng)的研發(fā)能力以及數(shù)據(jù)利用能力來(lái)擴(kuò)大盈利空間。比如對(duì)損耗的控制，如果一天幾十斤水果扔掉兩個(gè)爛橘子無(wú)所謂，但是如果一天兩噸的水果，扔掉的橘子加起來(lái)就是兩箱，這些損耗的控制才是降低成本的關(guān)鍵。
雖然目前依托B端帶來(lái)的生意讓果酷能維持10%—15%左右的凈利，有了持續(xù)生存的空間，但和C端模式的快速銷售節(jié)奏相比，B端的短板就顯現(xiàn)出來(lái)了。賈冉說(shuō)，企業(yè)是很理性的客戶，基本上每談成一個(gè)企業(yè)至少要經(jīng)歷一個(gè)月，缺點(diǎn)就是慢，而目前果酷的銷售團(tuán)隊(duì)只有五人，沒(méi)有辦法快速擴(kuò)大規(guī)模。
為了解決規(guī)模化的問(wèn)題，賈冉想到的方案是通過(guò)小成本加盟、打果酷的統(tǒng)一品牌來(lái)擴(kuò)大規(guī)模。果酷為加盟者提供后端的技術(shù)和水果的供應(yīng)，加盟者則負(fù)責(zé)解決和B端談判建立銷售關(guān)系的問(wèn)題。就像當(dāng)初自己小成本創(chuàng)業(yè)一樣，果酷覺(jué)得想要小成本創(chuàng)業(yè)的人是自己希望的加盟伙伴，因?yàn)槟転樗麄儙サ谋Ｕ鲜杖氪蟾啪驮谑畮住⒍f(wàn)一年。至于如何吸引大家信服這個(gè)品牌?他打算在北京的各大商圈都先建立一個(gè)示范型的加盟商，復(fù)制以往果酷的成熟經(jīng)驗(yàn)，先把商圈內(nèi)的大客戶都談下來(lái)，做到區(qū)域化。
而提及競(jìng)爭(zhēng)者，其實(shí)生鮮電商中已經(jīng)不乏巨頭玩家，比如順豐優(yōu)選，比如京東。但從產(chǎn)業(yè)鏈上來(lái)說(shuō)，賈冉覺(jué)得果酷一類的鮮切水果服務(wù)并非巨頭們的競(jìng)爭(zhēng)者，他們提供鮮切水果服務(wù)，其實(shí)是和大而全的生鮮電商相互補(bǔ)充的。至于同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大家都想做大，但果酷的經(jīng)驗(yàn)是：?jiǎn)慰恳患移髽I(yè)的力量很難擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模果酷，只有通過(guò)加盟形式或者客戶資源互換方面的合作，才有可能做到十億的市場(chǎng)規(guī)模。
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