鮮切水果電商果酷如何以十萬投入謀劃過億生意？，36創業加盟網給大家帶來詳細的介紹，讓更多的人可以參考:鮮切水果電商果酷如何以十萬投入謀劃過億生意？。
“鮮切水果電商的問題是怎么把偏傳統的行業快速規模化，每年六月份都會有很多人在做，但是到冬天基本上就倒閉了。”
三年前，國內的鮮切水果領域還處于萌芽狀態，而國外Ready Pac 7億美金的年銷售額則讓人感受到巨大的潛力和機會。果酷網就是在那一年成立的。2010年6月開始做果酷網后，賈冉自己投入了十萬元資金，一個人邊寫代碼搭建電商網站，邊買設備研究鮮切水果的技術。當時果酷只有三個送貨師傅，由于面向C端客戶，所以訂單來得很不確定，每個師傅基本處于坐等用戶下單，隨時接單騎車出發滿北京送貨的狀態。
這樣的狀態持續了三個多月，到冬天的時候，果酷剩下的可用資金只有不到一萬。冬季又是水果成本高、需求低的時節果酷，公司搖搖欲墜。經歷陣痛以后，果酷決定轉型，將消費對象從C端轉向B端。決定轉型后，團隊快速反應，一個禮拜內快速談成一筆企業訂單，有了資金回流這才把公司拉回來，也才有了后來的成功轉型。
提起做C端，賈冉至今覺得這塊服務太難：“你知道C端是特別累的一個活，對服務的要求、品質的控制、配送時間、產品都有要求。除非你有幾千萬夠燒的，燒完錢都不一定能盈利。”他說道。
因為之前在一淘工作過的背景，賈冉對互聯網企業內部比較了解，也有認識的人脈促成商務上的合作，果酷開始在B端模式上嘗到甜頭?，F在，果酷固定每天從水果產地拿貨，運輸到自有的食品工廠經過二十多位工人的分級、清洗、去皮、切分、浸泡、包裝等步驟，最后送往企業。
做企業的生意，最大的好處就是需求確定、成本可控，很長一段時間內水果的采購數量、配送線路、分發方式都可以交給后臺的ERP系統來全程控制。而企業也樂見這樣的服務，和以前相同的價格，員工吃到的不再是一整個梨或蘋果，而是搭配好的多種水果拼盤。
由于出身互聯網數據分析，果酷的運營中也就多了不少技術的影子?！按蠹矣X得鮮切水果沒什么技術含量嘛，切吧切吧就能送了。但其實做起來你發現不是那么簡單的事——要從后端采購，到控制損耗、人員的分配、加工中心的分配、配送路線的選擇、產品搭配一起考慮。”賈冉說。
所以果酷將一切線下的采購數據都結構化，并定期去大批發市場做市場調查，掌握水果目前的一個趨勢。賈冉打了個比方，比如具體到今天應該怎么搭配水果?系統可以綜合這三年的采購數據來分析市場價格的整體趨勢，知道今天哪種水果的價格是最低的、哪種是當季口感最好的等等，多個維度綜合在一起考慮，確保成本可控。
賈冉承認，其實鮮切水果最終關鍵的核心競爭力就是對后端成本的把控能力。零售的毛利很低，只有靠零售后端的控制、系統的研發能力以及數據利用能力來擴大盈利空間。比如對損耗的控制，如果一天幾十斤水果扔掉兩個爛橘子無所謂，但是如果一天兩噸的水果，扔掉的橘子加起來就是兩箱，這些損耗的控制才是降低成本的關鍵。
雖然目前依托B端帶來的生意讓果酷能維持10%—15%左右的凈利，有了持續生存的空間，但和C端模式的快速銷售節奏相比，B端的短板就顯現出來了。賈冉說，企業是很理性的客戶，基本上每談成一個企業至少要經歷一個月，缺點就是慢，而目前果酷的銷售團隊只有五人，沒有辦法快速擴大規模。
為了解決規模化的問題，賈冉想到的方案是通過小成本加盟、打果酷的統一品牌來擴大規模。果酷為加盟者提供后端的技術和水果的供應，加盟者則負責解決和B端談判建立銷售關系的問題。就像當初自己小成本創業一樣，果酷覺得想要小成本創業的人是自己希望的加盟伙伴，因為能為他們帶去的保障收入大概就在十幾、二十萬一年。至于如何吸引大家信服這個品牌?他打算在北京的各大商圈都先建立一個示范型的加盟商，復制以往果酷的成熟經驗，先把商圈內的大客戶都談下來，做到區域化。
而提及競爭者，其實生鮮電商中已經不乏巨頭玩家，比如順豐優選，比如京東。但從產業鏈上來說，賈冉覺得果酷一類的鮮切水果服務并非巨頭們的競爭者，他們提供鮮切水果服務，其實是和大而全的生鮮電商相互補充的。至于同類競爭對手，大家都想做大，但果酷的經驗是：單靠一家企業的力量很難擴大市場規模果酷，只有通過加盟形式或者客戶資源互換方面的合作，才有可能做到十億的市場規模。
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