加碼永輝，入股萬達(dá)，騰訊的新零售戰(zhàn)略變得更焦慮了，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:加碼永輝，入股萬達(dá)，騰訊的新零售戰(zhàn)略變得更焦慮了。
昨日騰訊作為主發(fā)起方，聯(lián)合蘇寧、京東、融創(chuàng)入股萬達(dá)的消息在朋友圈刷了屏。自馬云提出「新零售」后，互聯(lián)網(wǎng)大佬紛紛聯(lián)姻實體巨頭，騰訊和阿里之間的戰(zhàn)爭也從線上走向了線下。自騰訊2017合作伙伴大會后，馬化騰就吹響了新零售的進(jìn)攻號角，而騰訊的新零售布局也隨著對線下零售的不斷加碼開始逐漸顯現(xiàn)鋒芒。
不甘落后的騰訊，終于從幕后走到了臺前
在阿里提出新零售戰(zhàn)略之后，騰訊主要通過京東作為抓手。去年10月，騰訊與京東宣布推出了無界零售方案「京騰計劃」，此時騰訊在新零售戰(zhàn)場的角色更多是「備戰(zhàn)式」的防守者，其存在感也基本是通過京東來實現(xiàn)。
但阿里巴巴和京東之間仍然有不可彌補(bǔ)的巨大差距，京東的無界零售體系由于缺少金融、文娛等生態(tài)，天然就缺少關(guān)鍵的一環(huán)。再加上京東和永輝超市之間存在某種程度上的競爭關(guān)系，騰訊的新零售戰(zhàn)略其實一定程度上陷入了僵局。
在騰訊宣布入股永輝超市后，永輝董事長張軒松表示，「拿騰訊的錢這是因為騰訊與永輝不存在業(yè)務(wù)上的競爭，而永輝與京東的合作一直沒有辦法展開原因在于快消品和生鮮領(lǐng)域一直在打價格戰(zhàn)，永輝無法接受」。換句話來說，京東無界零售體系的不給力，也是騰訊被迫走向臺前一個的關(guān)鍵原因。
進(jìn)入12月以來，騰訊在接連注資唯品會、永輝、家樂福和萬達(dá)后，其新零售布局卻從幕后走到了臺前。宣布入股永輝超市，則是騰訊正式?jīng)Q定要在新零售戰(zhàn)場與阿里展開正面交鋒的開始，在線下為王的新零售時代，永輝超市的超級物種將可以為騰訊提供試驗線下零售的技術(shù)方案。從這幾筆大額投資來看，騰訊的新零售布局似乎并不是防御性措施那樣簡單。
就以往的經(jīng)驗來看，電商和零售一直不是騰訊所擅長做的。相比于阿里能夠發(fā)動自己旗下的資源來建立業(yè)務(wù)體系，騰訊很多時候更加青睞于以「買買買」的方式來打造零售業(yè)務(wù)，而這則是出自于對自身商業(yè)基因缺失的防御。
很大程度上騰訊從幕后到臺前，其實某種程度上卻有不得已的苦衷。我們知道騰訊和阿里在移動支付領(lǐng)域早已打得不可開交，而新零售作為移動支付一個巨大的線下流量入口，戰(zhàn)火自然會引向這個領(lǐng)域。
長遠(yuǎn)來看，如果騰訊不做新零售，商超支付入口、數(shù)據(jù)入口、流量入口等都將受到日漸壯大的阿里新零售業(yè)務(wù)的影響。再加上線上流量紅利見底這個導(dǎo)火索，騰訊和阿里在新零售的直接正面交戰(zhàn)已成定局。
去中心化的零售賦能，終究成為了一個偽命題
阿里在新零售方面的布局從2014年入股銀泰開始，2015年又與蘇寧牽手，2016年「新零售」戰(zhàn)略提出之后，阿里布局開始明顯加速，典型事件包括戰(zhàn)略入股線下零售企業(yè)三江購物、聯(lián)華超市和新華都，發(fā)展新興業(yè)務(wù)如盒馬鮮生、零售通、淘咖啡無人便利店。
從百貨業(yè)、3C家電連鎖、超市便利店，再到全國最大的商超賣場集團(tuán)，阿里巴巴推動線上線下融合的新零售進(jìn)程一脈相承，即以入股的方式建立優(yōu)秀合作，并在移動支付、云計算、物流、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域提供一整套解決方案。
從生態(tài)鏈布局來看，阿里巴巴的新零售策略則是讓自己成為生態(tài)圈的核心，通過做大平臺來支撐無數(shù)個小前端、通過多元的生態(tài)體系實現(xiàn)賦能。這也是在早前的投資過程中，阿里在被投公司的持股比例相對較小，但近兩年，阿里持有被投資公司的比例大多超過30%，甚至對部分公司達(dá)到優(yōu)秀控股的關(guān)鍵原因所在。
對于這種入股優(yōu)秀合作的模式，阿里巴巴CEO張勇在去年6月舉辦的阿里巴巴投資者日大會上強(qiáng)調(diào)，「天貓是新零售變革的主引擎，是全球品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的主陣地，整個生態(tài)中的所有合作伙伴都隨著天貓的升級而發(fā)生新的化學(xué)反應(yīng)，包括品牌商和零售商的關(guān)系、品牌商和渠道商的關(guān)系、品牌商和物流商的關(guān)系，從供應(yīng)鏈，到銷售通路，到營銷方式乃至線上線下關(guān)系，都開始重構(gòu)協(xié)作。」
而騰訊則認(rèn)為新零售應(yīng)該「去中心化」，簡單來說就是選擇有效率的企業(yè)（京東、永輝、唯品會....）進(jìn)行合作，給予相關(guān)企業(yè)所需要的資源，最終賦能并連接所有場景，騰訊的新零售布局更看重能力的輸出。具體來說，就是騰訊將提供強(qiáng)大的場景、大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)支持，以及騰訊全產(chǎn)品線，幫助商家量身定做解決方案，以及線下門店實現(xiàn)數(shù)據(jù)化和智能化。
騰訊的這種「去中心化」思路是針對阿里而去的。馬化騰在去年的財富全球論壇上更曾隔空對阿里喊話，「如果以后我百分之百的渠道都在你的生態(tài)里的時候，基本上命運就掌握在別人手上了，利潤也掌握在別人手上。從賦能最終格局來看，賦能者的安全程度、命運、利潤等等，都掌握在中心化的賦能者手中。我們希望通過真正讓商家擁有自主運營流量與粉絲的能力，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的零售生態(tài)開拓更大的藍(lán)海。」
但某種程度上，騰訊的策略看似是一種「去中心化」，實則卻是圍繞著中心化的騰訊帝國流量入口進(jìn)行賦能。這種新零售打法，主要思路是以微信支付作為入口，然后通過小程序、公眾號、企業(yè)微信、廣告營銷等產(chǎn)品能力，幫助商家量身定制解決方案，實現(xiàn)線下門店數(shù)據(jù)化和智能化，讓消費者與商品之間，實現(xiàn)跨場景的智慧連接。
對騰訊而言，這是一本萬利的事情。變現(xiàn)效率高又在能力半徑之內(nèi)的，就自己上手做賺取全部的利潤；在騰訊公司體內(nèi)變現(xiàn)效率低，不好上手的，則交給其他主體，騰訊只收流量稅。在《騰訊的投資帝國 VS 阿里的實業(yè)版圖：投資數(shù)據(jù)背后有何玄機(jī)？》一文中，我曾對騰訊這種所謂的去中心化賦能有過謹(jǐn)慎的懷疑：
騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈上游，所有的已投企業(yè)如果做得不好，對它這個投資機(jī)構(gòu)而言不過是概率上的損失，但已投企業(yè)一旦做得好，騰訊因為扼住了上游的流量和數(shù)據(jù)咽喉，隨時可以和已投企業(yè)談分成，至于怎么分，騰訊具有優(yōu)秀的主動權(quán)。簡單地說，做蛋糕是已投企業(yè)的事，蛋糕做大之后怎么分，誰多分誰少分，基本是騰訊說了算。
與表面上的溫情觀感不同，「騰訊系」企業(yè)其實有強(qiáng)烈的不安全感。「騰訊系」企業(yè)高度依賴騰訊的流量輸入，它們自己在經(jīng)營上保持一定「獨立性」的背后，卻是騰訊在資本和流量上對他們的雙重綁定。給已投企業(yè)的東西，騰訊只要高興可以隨時拿走，正因為如此，公開的秘密是，企業(yè)在獲取騰訊流量后拼命做的事情正是把流量往外面洗。
我們從騰訊已公開的投資項目也可以看出，騰訊雖然在被投公司的持股比例相對較低，很多都低于10%，但騰訊在被投企業(yè)的話語權(quán)卻一點也不低。而隨著對永輝超市的進(jìn)一步增資，騰訊似乎也開始拋棄以往的「去中心化」的零售賦能理論。
焦慮的騰訊，新零售下半場應(yīng)該怎么走？
進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，騰訊憑借著微信牢牢把握流量優(yōu)勢，以此為依托實現(xiàn)游戲、廣告、支付等變現(xiàn)渠道。可以說，騰訊整個發(fā)展路徑的核心優(yōu)勢就是社交，因而具有海量的線上流量，而這也是騰訊新零售運用到商業(yè)領(lǐng)域的最大優(yōu)勢。
港股那點事表示，「如果新零售是未來趨勢，騰訊無論如何，都要占據(jù)一席之地。對于騰訊來說，做新零售并不是它的長處，過去的歷史已經(jīng)證明了這一點，那么對騰訊的策略，就是投資這個領(lǐng)域里的最好的玩家。新零售融合線上與線下，所以我們看到，騰訊不僅投資了永輝，也投資了唯品會。」
但問題在于，「賦能者的安全程度、命運、利潤等等，都掌握在中心化的賦能者手中」這種去中心化的思維是否能讓騰訊的新零售戰(zhàn)略得到徹底的貫徹實施。以永輝超市來說，在經(jīng)過一輪一輪的引進(jìn)外部投資者后，公司的實際控制權(quán)仍然在張氏兩兄弟手里，而在全力擁抱騰訊這件事上，永輝超市一定程度上有著自己的小算盤。
今年10月，永輝超市董事長張軒松接受上海證券報記者現(xiàn)場調(diào)研時就表示：「永輝渴望能得到一家科技型公司的幫助，通過科技手段，借助大數(shù)據(jù)等工具，更好地洞悉消費者的需求，做到全球定制服務(wù)大家。」而在京東沒有帶來實際的幫助后，永輝馬上選擇擁抱了騰訊。
騰訊在新零售領(lǐng)域的焦慮從根本上正是來自于「去中心化」，騰訊既沒有阿里「新零售」那一套可落地的戰(zhàn)略，也沒有像盒馬鮮生、淘鮮達(dá)這樣的實施工具，這讓騰訊無法像阿里那樣頻密布局線下，并非不愿而是不能，最終騰訊只能選擇成為一個「去中心化」的賦能者。
「去中心化」看上去對實體零售頗為誘人，但具體實施起來卻更多像是各自為戰(zhàn)，比如永輝超市和美團(tuán)、京東在生鮮領(lǐng)域的競爭，比如唯品會和家樂福彼此之間缺乏聯(lián)動。這其實是一種騰訊一對多的關(guān)系，而多對多的聯(lián)系卻并沒有發(fā)生。對此，步步高董事長王填表示，「阿里系像蘋果系統(tǒng)，騰訊系像安卓系統(tǒng)，騰訊系是各自在玩，阿里會做得比較深，輔助、協(xié)助你」。
如今這個所謂的騰訊阿里新零售兩大巨頭的決戰(zhàn)，很大程度上更像只是永輝、京東同阿里之間的較量，而不是沒有直接上戰(zhàn)場的騰訊。至于最終結(jié)果，雙方體量上的差距可能讓這場決戰(zhàn)還沒開打就已經(jīng)結(jié)束了。出現(xiàn)這種情況，主要是因為本輪落地的新零售業(yè)態(tài)布局主要圍繞兩大主線：一是線下零售的數(shù)字化、平臺化，獲取海量交易和用戶數(shù)據(jù)，進(jìn)而進(jìn)行準(zhǔn)確營銷、選品布局等；二是以消費者為中心，圍繞消費者進(jìn)行人、貨、場重構(gòu)，注重用戶體驗和便利。換句話來說，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的新零售戰(zhàn)略不能僅僅只是入股線下零售業(yè)，更還要去全方位的改造他們。
我們都知道新零售將會通過互聯(lián)網(wǎng)讓線下的實體零售數(shù)字化，但未來究竟會走向何方，最終會發(fā)展出怎樣的形態(tài)目前仍有太多的不確定性因素，像盒馬鮮生和永輝超級物種之所以與眾不同，關(guān)鍵正是在于其不斷升級迭代的互聯(lián)網(wǎng)思維。
這意味著互聯(lián)網(wǎng)巨頭在布局新零售時，一方面需要進(jìn)行零售資源積累，追求增量創(chuàng)新與存量改造并進(jìn)；另一方面則需要在各個模式各個業(yè)態(tài)都以自營形式進(jìn)行嘗試，并強(qiáng)化平臺業(yè)務(wù)，滲透零售業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)，最終通過不斷試錯迭代跑通方法論，而這顯然是「去中心化賦能」的騰訊所沒辦法實現(xiàn)的。
焦慮的騰訊在新零售下半場會怎么走？是繼續(xù)去中心化的賦能，還是和阿里一樣建立中心化的生態(tài)？進(jìn)入2018年以來，騰訊某種程度上似乎意識到這種戰(zhàn)略的局限性，而一系列在線下零售的不斷加碼或許也給出了答案。
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