加盟小拇指(小拇指：小服務(wù)撬動大市場)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:加盟小拇指(小拇指：小服務(wù)撬動大市場)。
小拇指：小服務(wù)撬動大市場2011 年 09 月 15 日從汽車刮蹭這個細(xì)分市場切入，小拇指聚攏了數(shù)百家加盟商。小拇指的第一個加盟商是一對夫妻。他們在找創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時，瞄上了汽車后服務(wù)市場， 夫妻倆動員親戚朋友輪番到汽車修理廠假裝消費(fèi)，明察暗訪。在跟小拇指進(jìn)行一個多月的 商談之后，2005 年這對夫妻正式成為小拇指的第一個加盟商。很重要的原因是，他們覺得 小拇指的專業(yè)技術(shù)過關(guān)，維修速度也讓人滿意。實(shí)際上，2005 年也是小拇指總部開出第一 家直營店的時間。車漆維護(hù)是小拇指進(jìn)入汽車服務(wù)市場的一個主營業(yè)務(wù)。說白了，就是解決汽車發(fā)生刮 蹭事故后的“微修”服務(wù)。沒錯，相比 4S 店的一站式服務(wù)，這個細(xì)分市場被稱為微修。汽車工程師出身的蘭建軍，嗅出了汽車“小擦小碰”中孕育的商機(jī)。這個細(xì)分市場助 力他一手創(chuàng)辦的小拇指從零發(fā)展到今天，在全國已經(jīng)有 400 多家加盟店，2010 年?duì)I業(yè)收入 在 2.5 億元左右。但是，蘭建軍的理想不止于此。一方面是復(fù)雜的汽車工業(yè)要求各個細(xì)分市場的專業(yè)服 務(wù)；另一方面則是消費(fèi)者對一站式服務(wù)的需求日漸凸顯。如何解決這兩個矛盾，是蘭建軍 現(xiàn)在著力思考的問題，“這需要一種新的商業(yè)模式”。
而且他認(rèn)為，很可能這個模式是以 跟其他服務(wù)業(yè)態(tài)聯(lián)盟的方式形成，在整個服務(wù)聯(lián)盟里面，實(shí)現(xiàn)為消費(fèi)者提供一站式服務(wù)。蘭建軍說：“我相信，誰能把這個聯(lián)盟第一個建立起來，誰就有可能成為這個汽車后 服務(wù)市場的一個重要力量。”它會是小拇指嗎？7 萬是門檻，40 萬剛起步來小拇指消費(fèi)的，以中高端私家車主居多。蘭建軍認(rèn)為，“這些人對時間和質(zhì)量要求 比較高。”小拇指對一般的刮蹭修護(hù)，只需幾個小時；而一般的 4S 店，可能需要三四天。 速度快就意味著單位面積的出活效率高，平均每天單位修理面積在 10 臺車左右。還有一點(diǎn)，車漆修護(hù)對零配件供應(yīng)的要求很低，只需要油漆物料的配送，對時效性的 要求不是那么嚴(yán)格。所以，小拇指在建立全國配送系統(tǒng)時，可以相對簡單一些；也省卻了 不計其數(shù)的備件所占用的大量資金和精力。2009 年，小拇指的加盟數(shù)量商為 320 家，第二年發(fā)展到 360 家。在沒有著力打招商廣 告的情況下，這些加盟商基本上都是被小拇指的品牌形象廣告所打動，或是經(jīng)過店面的路 人、以前的消費(fèi)者，甚至是加盟商的親朋好友。然而，加盟進(jìn)來并不等于進(jìn)了賺錢的保險箱，小拇指的淘汰率在 10%左右。“排在第 一位的失敗原因就是，加盟商不親力親為。
他只是作為一個投資人交給別人去做。”蘭建 軍說，“此外，合伙式的加盟商容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，特別是兩個人合伙的情況，兩個家庭 攪在一起后，容易在投入和收入方面產(chǎn)生分歧。”所以，他認(rèn)為加盟后的半年時間是最關(guān) 鍵的。尤其對于不懂技術(shù)又沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的那些加盟商來說，如果不能在前半年拉升業(yè)務(wù)， 很容易失去信心。目前，小拇指的加盟費(fèi)是 7 萬元，除第一年外，每年按照營業(yè)額的 3%收取相應(yīng)的品牌 管理費(fèi)用。平均單店的營業(yè)面積在 500 平方米左右，加盟商至少要投入 40 萬元左右。這塊看似細(xì)微的市場，卻有著頑強(qiáng)的市場表現(xiàn)力。“平均每臺車一年都有個兩三次的 刮蹭，”蘭建軍說，“從現(xiàn)在的情況來看，全國的發(fā)展形勢還是比較有利的。”擺平加盟商秘籍小拇指的加盟店數(shù)量增加到 100 家的時候，蘭建軍的煩惱開始出現(xiàn)。包括自己身邊的 搭檔在內(nèi)，每天打進(jìn)的電話都接不過來，用他的話說，“每天打電話打得耳朵都是痛的。”電話都是全國各地的加盟商打進(jìn)來的，他們有各種各樣的問題迫不及待地希望得到總 部的解決。蘭建軍形容當(dāng)時的狀態(tài)是人民公社的生產(chǎn)隊(duì)長：“既要分配給手下干活，又要 記公分，但是地里還不產(chǎn)糧。”問題得不到解決，有的加盟商抄起電話就罵人。
“這種情 況非常痛苦”，蘭建軍顯得很無奈，“店少的時候好辦，實(shí)在不行自己頂上去，但是超過 100 家的時候，在人員調(diào)配方面就很被動。”這幾乎是所有特許加盟企業(yè)面臨的問題，尤其是服務(wù)業(yè)態(tài)的加盟，門檻很低，小到投 入幾萬元，大到幾十萬元就能開一家店。但是想做大做強(qiáng)，卻非常困難。一方是對各種資源渴求的加盟商，“會哭的孩子有奶吃，誰鬧得狠就從總部要的資源 多。”另一方是總部為加盟商提供服務(wù)的人員，他們拿著總部的固定工資，抱著“多一事 不如少一事”的心態(tài)，把加盟商的很多正常需求都當(dāng)作麻煩，沒有跟加盟商之間建立起服 務(wù)關(guān)系。蘭建軍意識到，這種問題如果不解決，可能整個系統(tǒng)都要崩潰。2008 年，小拇指實(shí)行了一套積分管理法。3 年下來，蘭建軍對效果很滿意，“現(xiàn)在每 天的業(yè)務(wù)電話量，最多兩個。因?yàn)檫@種積分體系改革的成功，我們現(xiàn)在具備管理全國 1000 家店的能力”。蘭建軍從西方給服務(wù)小費(fèi)的做法中獲得啟示加盟小拇指，建立了一套積分管理辦法。具體的操作 是，每個加盟商都有一個積分賬戶，如果需要總部提供技術(shù)支持、現(xiàn)場指導(dǎo)和人員培訓(xùn)等 服務(wù)，都需要向總部支付一定的積分——只收積分，不收錢。因此，各項(xiàng)服務(wù)都有相應(yīng)的 積分價格標(biāo)準(zhǔn)。
對總部 80 人左右的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，小拇指不再發(fā)放固定工資，而是用加盟商支付給他們 的積分向總部兌換成工資。換言之，積分越多，收入就越高。小拇指的加盟費(fèi)是 7 萬塊，這些費(fèi)用外加總部贈送 30%的額度都會轉(zhuǎn)化為積分，在加 盟初期就自動存入他們的賬戶。以后，加盟商向總部購買材料、品牌管理費(fèi)用以及為總部 作出的其他貢獻(xiàn)，都會以積分的方式獎勵給他們。施行積分管理的三個月內(nèi)，一些人莫名奇妙地就發(fā)財了。因?yàn)榉?wù)人員發(fā)現(xiàn)，手里攢 下的積分并不是一張空頭支票，是能兌換成真金白銀的，他們開始搶積分了。而加盟商還 沒太搞明白積分是個什么東西，有人管他要，就很大方地花出去了。當(dāng)他需要支付一定的 積分才能獲得相應(yīng)的服務(wù)支持時，加盟商也轉(zhuǎn)過彎來了，“突然發(fā)現(xiàn)這個積分好像還有點(diǎn) 兒作用。”這是蘭建軍想要的效果。此前，三方的博弈系統(tǒng)變成了一個和諧系統(tǒng)。加盟商沒有積 分，說明對總部貢獻(xiàn)少，就沒有資格向總部提要求。那些常年對總部沒有服務(wù)要求的加盟 商，年底小拇指會通過出國旅游等方式幫忙抵消他們的積分。而服務(wù)人員沒有積分就拿不到工資，所以加盟商的需求再也不是麻煩，而是訂單，訂單越多，收入越高。總部的管理 難度因此大幅下降。
蘭建軍認(rèn)為，就汽車后服務(wù)市場來說，是最適合做連鎖的行業(yè)。而且考慮到店面的投 入產(chǎn)出比例和管理成本，車漆修護(hù)做加盟是比較理性的選擇。目前，小拇指在全國只有 10 家直營店，且主要集中在杭州和廣州。2008 年，小拇指曾經(jīng)計劃回購部分加盟店加盟小拇指，但是因 為條件不太成熟，項(xiàng)目被擱置。在汽車服務(wù)行業(yè)，稅收、環(huán)保、消防以及城市規(guī)劃等政策至今都表現(xiàn)出曖昧不清的態(tài) 度，“就是什么能干，什么不能干，沒有邊界。所以不適合做直營。”蘭建軍告訴《創(chuàng)業(yè) 邦》，日本的澳德巴克斯（AUTOBACS）在中國遭遇到類似的問題，非常痛苦，每開一家門 店，到處請客吃飯打通關(guān)系，目的只是想了解清楚到底怎么做是正規(guī)的。他們得到的回答 是，“不知道，你只要把關(guān)系打通就正規(guī)了。”
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