德邦加盟計劃(專訪德邦董事長崔維星： “德邦事業(yè)合伙人”不是一般的加盟制圖)，36創(chuàng)業(yè)加盟網給大家?guī)碓敿毜慕榻B，讓更多的人可以參考:德邦加盟計劃(專訪德邦董事長崔維星： “德邦事業(yè)合伙人”不是一般的加盟制圖)。
本報記者 高江虹
實習記者 段倩倩 北京報道
9月16日晚，申通快遞副總裁梁元清向21世紀經濟報道記者證實，申通快遞與天天快遞將進行重大戰(zhàn)略重組，雙方管理層相互打通，彼此展開在運營、產品、信息技術、快件最后一公里等領域的資源整合。
在行業(yè)內排名前十的兩大快遞公司都重組了，物流行業(yè)進入更為殘酷的巨變期，不僅有人破產退出，有人被兼并收購，有人戰(zhàn)略重組，也有人自己轉變運營模式。順豐速遞與德邦物流便是最后一種，兩者都從直營模式轉向加盟模式。
快運行業(yè)老大德邦物流一直是行業(yè)內的隱形神話，十多年間將一個只有幾輛車的小貨運公司做成了現(xiàn)在擁有9600多輛車、5600家直營網點的百億公司。這家企業(yè)正在國內資本市場申請上市，如果不出意外的話今年年內或可成功登陸上海證券交易所，成為快運行業(yè)第一家上市公司。
有意思的是，德邦物流一直是以龐大且高效的直營系統(tǒng)區(qū)別于快運行業(yè)內的其他公司，而且直營系統(tǒng)一直被認為是管理更為高效因而估值也相對更高的模式，因而目前眾多從加盟體系發(fā)展起來的快遞公司紛紛轉向加強直營體系，或走直營+加盟的雙重模式。
德邦物流反其道而行，在即將上市前期突然宣布開始搞事業(yè)合伙人制度，實際上就是加盟模式。這是怎么回事？直營模式的老大居然搞起加盟模式來？
9月17日，德邦董事長崔維星接受21世紀經濟報道的獨家專訪，詳解德邦正在做的事業(yè)合伙人究竟是怎么一回事。同時，由于崔維星本人過去一年一直在國外讀書游學，甚少回國操持業(yè)務，頂多遙控指揮。因而，關于他是否準備抽離德邦經營的質疑，他亦首度予以回應。
德邦式加盟
《21世紀》：最近你們啟動了事業(yè)合伙人制度，這種一改以往直營體系的加盟模式讓市場大吃一驚。模式之變，你們是怎么考慮的？對加盟商的挑選和管理，跟其他公司的加盟體系有什么區(qū)別？
崔維星：準確來講我們啟動的是“德邦事業(yè)合伙人”，不是一般的加盟制。德邦招募事業(yè)合伙人這是一種新模式的創(chuàng)新與變革，也是德邦靈活的企業(yè)戰(zhàn)略和經營方式的體現(xiàn)。穩(wěn)健的直營模式再加上靈活的事業(yè)合伙人模式，不僅可以幫助德邦在保證服務品質的同時繼續(xù)領跑市場，而且可以快速滿足客戶對于物流高效、精準、免優(yōu)的訴求，從而實現(xiàn)雙贏。
跟其他加盟企業(yè)沒什么可比性，我們只是在我們網絡覆蓋不到的地方，或者我們做得不夠好的地方放開加盟。根據自己的優(yōu)缺點，分析清楚，定位定準確，慢慢去做。我們也不是把員工推出去做合伙人，不是順豐那種做法。
我們有5600個網點、八萬員工，找誰加盟最合適末端員工最清楚，所以我們充分發(fā)揮定點末端的優(yōu)勢，把最合適的、水平高的、容易獲得成功的人找到，加入德邦，大概是這個方向。
據說我們在東北遼陽招到一個事業(yè)合伙人，你知道東北人愛穿皮大衣，有的貨主喜歡從德邦發(fā)貨，幾乎把皮裘物流市場壟斷了，這個合伙人在皮市場假冒德邦物流的牌子收貨，然后送到我們的營業(yè)點來發(fā)貨，這就是一個典型可爭取的客戶，如果他加盟我們，把形象搞好一點，加盟的運價可能只需五折，此前他全價賣給我們都做了五六年，現(xiàn)在五折給他，他高興壞了，自身的形象也可以搞好些，類似這樣的就是我們最好的事業(yè)合伙人。
《21世紀》：你們以前一直是直營模式，在對加盟商的管理上是否有所不同？怎么管理他們？
崔維星：這是我們跟麥肯錫進行的項目合作，一直在研究探討怎么做，剛開始做試點，也正在摸索，希望該放開的放開，不該放開要管住。
就像廣告招牌，德邦的車體廣告，德邦的車肯定比人家車干凈、不掉色，油漆必須用杜邦漆，每天怎么樣洗車都有制度的。加盟的話，這些基礎都要做到。我寧愿不要事業(yè)合伙人，也不要給我丟臉，該管住狠狠地管住，像廣告招牌這些也不能放開，不該管住的，就讓他自己積極性德邦加盟計劃，愛怎么做怎么做。
《21世紀》：哪些不該管住的？
崔維星：比如用工用誰，房間東西怎么安排，怎么跑客戶。形象的、服務關鍵點肯定不放的，甚至機器采購有好的大家一起采購，也可能會做。現(xiàn)在還在摸索。
《21世紀》：那這些合伙人需要交加盟費嗎？
崔維星：很少。根據行業(yè)慣例，每個合伙人會收取品牌使用費、系統(tǒng)使用費大約1萬元左右；另外還需繳納一定的保證金，不過會退還。
《21世紀》：就像之前的快遞公司做加盟，有末端控制成本，你們有沒有控制？
崔維星：如果是控制成本影響了質量，我寧愿不做了，肯定要保證質量，如果質量不能保證怎么溢價？不溢價我們馬上就虧本了。定位要定準確，別人不是高質高價的定位，我們是高質高價的定位，必須質量好，必須不能失控。我們不擔心管理問題，因為后臺是我們管，前臺是他們管，前臺沒什么好失控。
《21世紀》：這個試點準備何時大規(guī)模的鋪開？
崔維星：今年計劃要搞1000家，就這三個月，我覺得挺多了。德邦之所以推出事業(yè)合伙人計劃，一方面是支持大眾創(chuàng)業(yè)的號召，但更重要的是為了給客戶提供更優(yōu)異的物流體驗。因此，我們會在全國各地都會尋找事業(yè)合伙人，以此實現(xiàn)更廣的網絡覆蓋、更快的響應速度。德邦在華東、華南區(qū)域的網絡已經較完善，所以華東、華南區(qū)域的合伙人招募得偏少，而其他地方均有很大的空間。發(fā)展的終極目標是全國不留死角地全面覆蓋。
一輩子做一件事
《21世紀》：你是怎么勾勒德邦的未來？德邦會怎么發(fā)展？
崔維星：未來，德邦致力于成為覆蓋零擔、快遞、整車與倉儲供應鏈的綜合供應商。我們的戰(zhàn)略主要包括三點：一是強化公路快運（零擔）業(yè)務的領導地位。二是加快拓展快遞及整車的業(yè)務規(guī)模。三是逐步推進在綜合物流領域的業(yè)務延伸，例如倉儲供應鏈。
我們人多，就把人用盡，人是我們的資源，也是我們最大的費用。我覺得中國管理最好的是華為，通過跟華為對標，在人力資源方面怎么用華為的辦法，先學學華為的辦法，在華為基礎上再怎么樣修改，把人的積極性調動更多一點，我們的積極性跟同行來比，我覺得還是不錯的，但是也有起伏。事業(yè)合伙人也是調動積極性的一面德邦加盟計劃，比自己做好一點。
《21世紀》：你說把人用盡，怎么個用法？有的快遞公司覺得未來配送員本身的功能是有多樣化的可能，不僅僅是派送員，也有可能變成推銷員或者業(yè)務員，不曉得你怎么用？
崔維星：用盡，首先從績效考核、管理，怎么樣選人，怎么樣培訓，怎么樣考核，怎么樣提拔，提拔之后怎么發(fā)獎金，怎么把表現(xiàn)好的人工資搞高一點，差的人工資搞低一點，讓優(yōu)秀的人工作拼命一點，讓差的人早點走人，這樣團隊越來越強。
《21世紀》：可現(xiàn)在你們的快遞業(yè)務量還是較小，日均不到20萬件在行業(yè)算是很小的快遞公司。
崔維星：畢竟我們這個業(yè)務才做一年多，怎么可能一下就行了？今年有十八九億營業(yè)額，明年有35億營業(yè)額，誰做三年就到35億營業(yè)額？
《21世紀》：現(xiàn)在德邦的快遞業(yè)務使用的是快運網絡，未來會獨立設一個快遞網絡平臺嗎？
崔維星：我們本身有快運網，它是我的優(yōu)勢，我們只能在它上面嫁接快遞網。如果不能嫁接的話，我們從頭開始做，和你從頭開始做一樣的，沒什么競爭優(yōu)勢。以后肯定是要慢慢分，逐步分，哪個地方成熟分出來了，最后都成熟了都分出來，兩張網絡質量又高、成本又低。
《21世紀》：你對快遞設立什么樣的目標？
崔維星：今年營業(yè)額目標是18億，現(xiàn)在來看我估計是19億。去年目標是虧兩億，實際上虧了一億多不到兩億，所以今年估計虧損不到一億。希望它們發(fā)展快一些，明年盈虧平衡，后年賺一點就行了。
《21世紀》：順豐也在做快運？他們會不會成為你們主要的競爭對手？
崔維星：有可能，對手我們不怕的。有競爭市場發(fā)展才有活力，才更刺激；中國的物流行業(yè)正蓬勃發(fā)展，市場的規(guī)范化轉型需要靠大家共同的努力。我們歡迎其他物流企業(yè)一起參與進來，共同促進行業(yè)的資源整合與良性競爭。
《21世紀》：你們是從快運走向快遞，而他們是從快遞走向快運，這兩種路徑哪種在你看來會容易一點點？
崔維星：很難說，我沒想過。UPS就是從快運走向快遞，F(xiàn)edEx快遞走向快運，哪個近，我沒有想過，我也沒有試過兩條路徑做過比較。我覺得關鍵是方法準確，怎么叫方法準確？透徹研究，不能情緒化，不能跟風追隨馬上就搞。
《21世紀》：德邦有個顯著的特點是管理團隊特別年輕，很多二三十歲的高層，您不擔心年輕團隊的決策因為缺乏經驗出現(xiàn)重大失誤嗎？
崔維星：我們公司有八萬人，什么最重要？企業(yè)文化和風氣最重要，怎么樣保證企業(yè)文化和風氣，從學校里招聘，從頭開始培養(yǎng)，風氣和文化就搞定了。
很多高管都是從校園招聘開始逐步提拔，他們累積了很多實操經驗。現(xiàn)在我們還找了全球最好的咨詢公司一起來幫管理層，很多項目都是一起做，一起決策。管理層在跟咨詢公司做項目的過程中也可以迅速學習人家的方法論，成長得更快點。
《21世紀》：你沒考慮國從外部招聘經驗相對更豐富點的人，像職業(yè)經理人之類？
崔維星：過去我是不招，現(xiàn)在是要想著分析和論證，走向開放。所以現(xiàn)在不排除去找這種外部人才。當然前提是有沒有招的必要，我要研究，研究了好就去做，不好的不做。
《21世紀》：過去一年一直約你采訪，但是聽說你都在國外學習，你是準備抽離德邦的具體業(yè)務嗎？你有考慮過德邦以外的事業(yè)發(fā)展嗎？比如像原七天連鎖的CEO鄭南雁那樣做投資去？
崔維星：沒有抽離，只是出去多看戰(zhàn)略。擴大視野之后，就戰(zhàn)略方面會盯準一點，在外面走一下，全球化的視野都會有改善。以后可能會逐步逐步的減少工作。現(xiàn)在反倒是還要多干點活兒。以后的事情以后再說，沒考慮過搞投資。我和鄭南雁想法不一樣，方法、價值觀、邏輯可能都不完全一樣。
我們喜歡一點點做，把我們的事情做精做細、聚焦、下大功夫、逐步積累。一輩子能把這件事干好就行了。
作者：高江虹 段倩倩
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