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在渠道為王的年代，宗慶后的聯銷體聞名于世
較早意識到這個問題的，當屬娃哈哈掌門人宗慶后。1995年，還是可口可樂、百事可樂在中國市場“橫著走”的年代，娃哈哈的非常可樂打不進一二線城市，只能圖謀二三四線城市，且開發成本巨大。宗慶后發明了后來聞名于世的聯銷體模式，核心一點就是讓經銷商以年銷售目標的10%作為保證金，先行付款給娃哈哈。娃哈哈憑什么？宗慶后給出的回答是，以高于銀行利率的標準支付利息。保證金，實際上是未來才歸還的負債，卻又可視作變相的預付賬款，為娃哈哈提供了前期市場開發的現金流。而當經銷商進入聯銷體后，娃哈哈實行經銷商逐級利潤，明確銷售渠道價差體系，讓經銷商、分銷商以及最后的零售終端都能賺到差價，從而實現利益捆綁。聯銷體誕生于渠道為王的年代，助推娃哈哈首先在二三四線城市崛起，其后反攻一線城市，建立了首屈一指的銷售網絡，連續19年（至今）問鼎飲料行業銷冠。不過，在自營渠道、壓縮中間渠道的今天，層層盤剝利潤的聯銷體失去了魅力，正在反噬娃哈哈的肌體。幾乎與宗慶后的嘗試同步開始，格力電器當時的董事長朱江洪，做了一系列大膽的決定。不同的是，朱江洪用了十年時間才完成渠道布局。
朱江洪首先大幅下調銷售人員的提成比例，以平衡銷售人員與科技人員的待遇，結果銷售人員大量離職，一個叫董明珠的銷售被提拔起來負責經營，同時也開啟了格力“掌握核心科技”的漫漫長路。
接著，在1997年，格力開始變“區域多家代理商制度”為“股份制區域銷售公司”。簡單說，格力牽頭控股，在各區域成立一家銷售公司，區域內的一級經銷商參股。在這家銷售公司里，格力不參與分紅，經銷商除賺取產品差價，還能分享公司利潤。過去，格力與一級經銷商的關系，是廠商-客戶關系；銷售公司成立后，變成利益一致的股東關系。2004年，格力與家電業渠道最大的話事者國美發生激烈沖突，格力幾乎失去最重要的KA渠道。然而奇跡發生了，在區域銷售公司的支持下，“格力專賣店”開遍大江南北，格力的營收不減反增。2007年，格力的10家主力區域銷售公司，成立河北京海擔保有限公司，受讓格力電器上市公司10%的股份。至此，格力實現下游參股，與經銷商利益完全捆綁。
2012年朱江洪退休，董明珠執掌格力大權，而格力的美好時代早已鋪下如今，董明珠能夠藐視國美、冷看小米，皆源自朱江洪執政時期完成的渠道利益閉環，而這也是高瓴資本入主格力所看中的最重要因素。渠道體系與資本體系的利益捆綁始于格力，但將此操縱得爐火純青的卻是一位投資人。
5.在民營體檢行業，美年大健康的掌門人俞熔是一個另類。俞熔曾經的競爭對手，慈銘體檢創始人韓小紅，是原解放軍總醫院（301）的腫瘤內科醫師；而他的最大競爭對手張黎剛，是搜狐聯合創始人，后又創辦藝龍，屬于用互聯網改善體檢行業體驗感的創新者。
而俞熔最早是做房地產的，后來做了投資人，其最初成立的美年體檢在行業內幾無優勢。然而，投資人的觸角，讓俞熔抓住了體檢行業的命脈。體檢是醫療板塊中最不依賴“人”的板塊，而是高度依賴設備、技術與標準化。此三項又全部依賴規模化，體量越大對上游供應商越具議價權，對下游越具入口優勢。翻譯過來就是并購，迅速擴大規模。
尤其是在2011年，美年鯨吞大健康，形成美年大健康、慈銘、愛康國賓三足鼎立的趨勢。從“身份”上來講，美年大健康并購的門店、新建的門店基本都是直營店（商務部網站查詢，美年大健康加盟店有10家，占比極低），但是為什么要把美年大健康與招商加盟聯系在一起呢？
因為——俞熔接下來創造出的資本手段，讓中國的招商加盟從業者茅塞頓開，猶如打開了天靈蓋。這就是“先參后控”。
美年大健康并購與新建的門店，并不是一開始就是全資持有的，而是“先參”，股份比例可能只有10%，其余股份由并購基金和區域合作者持有，而區域合作者在此處的作用很像“加盟商”。
為什么要這樣做呢？
因為一家重組或新建的體檢門店，一般需要1-2年時間才能實現盈利，也有可能因為種種原因不能盈利。只有當重組或新建的體檢門店實現盈虧平衡，美年大健康才會從并購基金或區域合作者的手中收購標的門店的股份到50%以上，實現控股。
而在3-5年后，重組或新建的體檢門店實現盈利穩定，美年大健康才會繼續收購標的門店的股份，最終100%持有。先參后控，對美年大健康的意義在于，其有效避免了虧損門店對上市公司凈利潤的直接影響，這部分資產只被計作可供出售金融資產，而投資減值幾乎不會發生。當美年大健康開始收購門店剩余股份，基本以溢價收購，已有門店股份又會對上市公司產生投資收益，利好當期報表。（此部分投資收益會被計入“商譽”，商譽減值在后續會計周期中會對上市公司產生危害）
而對區域合作者而言，先參后控意味著3部分的收益：首先，是門店盈利；其次是美年大健康從參股到控股階段的資本溢價；最后是美年大健康從控股到全資持有階段的資本溢價。顯然，先參后控對合作伙伴誘惑極大。
借助先參后控，美年大健康開啟了并購狂潮，門店數從40家到400家只用了6年時間。2020年，美年大健康借殼上市，同年收購曾經的“老大”慈銘體檢，正式建立民營體檢行業領先地位。事實上，只要把“先參后控”修改為“先控后買”，就可以運用于特許人與受許人之間，即所謂的合伙店模式。
在初始階段，特許人在合伙店中的股份比例可以設置為51%，實現并表，同時可以為加盟者分配更多的分紅比例。當特許人公司籌備IPO，特許人承諾，在母公司IPO前，以營業額、凈利潤、增長率、市占率等指標對合伙店進行估值，再以一部分現金和母公司股份的形式收購合伙店剩余股份。先參后買，讓加盟商既賺產品差價，又賺資本增值，長期的利益捆綁使廠商和加盟者上下一心。
進入2010s，中國連鎖經營單店模式，基本形成直營店、托管店、加盟店、合伙店四大模式，其中后三者成為招商加盟主流的單店類型。
緊接著，移動互聯網來了。
6.進入移動互聯網時代，“罵馬云的人”越來越多。
移動互聯網徹底改變了國人的線下消費場景，一家商場的倒閉，一個服飾老品牌的凋零，往往從居于其間的加盟商一家家關門開啟。
然而，招商的模式浪潮從未消退，反而以一種全新的姿態獲得新生。……
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