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商業觀察家
即時消費的便利店業態如何接入O2O一直是業界難題。從運營來看，便利店的O2O運營并沒有創造出過多的增量價值，處在價值鏈的“底端”。一些便利店僅僅充當“商品存放地”角色，每個包裹收費一元，于是，一家“接入O2O”的便利店一天一般也就實現200塊收入，與便利店為此需要的人力成本和倉儲成本并不對等。
《商業觀察家》認為，發展O2O全渠道業務一定基于兩個層面的動機：一是能否降低線上線下綜合運營成本，一是能否帶來銷售增量，提升用戶黏性。
《商業觀察家》獲取到一組數據，上線京東到家的良友便利店，去年，不到100家店鋪，O2O業績1個月實現100萬元銷售額。平均下來，每家門店每個月可以增加1萬元的銷售收入。
以良友便利單店日銷5000元，月銷15萬元的數據橫比，這意味著接入O2O能獲得6-7%的增量。
按日前大商集團總裁劉思軍的公開透露，大商集團現在的全渠道銷售增量做到了千分之八。兩者對比，良友便利的O2O成效儼然已進階“優等生”。
這份優質的業績如何得來？是特例還是有普遍的信號意義？在普遍被認為不適合接入O2O的便利店行業這有何啟示？
《商業觀察家》日前專訪了上海良友集團運營管理部總經理邱文勝。2014年，邱文勝一手主導了良友便利與京東到家的合作。
01
增量占比6-7%
“O2O是便利店業務一個非常好的補充。”在把良友便利店“做到線上”后，邱文勝有這樣一個結論。
邱文勝說，良友便利店“做到線上”后，效果確實好。
好到什么程度？“去年在良友，掛上京東到家的店鋪不到100家，1個月做到100萬的銷售，這完全是增量。而且，由于快遞是外包，對于便利店而言，店內揀貨流程易于大賣場，不需要多付人力成本。”
上海良友從2014年3月開始和京東到家簽約合作。5月18日開始上線合作。當時，京東在全國范圍內找了十家便利店公司開展拓展本地生活圈的O2O合作，上海良友是其中一家。
雙方合作模式是良友入駐京東到家平臺，提供商品、組織揀貨。京東只做兩件事：前端引流，后端配送。
雙方的合作流程是：消費者在京東到家平臺線上訂貨，京東到家平臺會基于GPS和LBS定位技術，推送距離消費者最近的良友便利店。消費者在網上訂貨后，京東平臺把訂單信息同時發給門店和京東送貨員，良友門店員工按訂單揀貨，京東到家送會員按訂單到良友店鋪里拿取商品，為消費者送貨上門。京東到家送貨員和外賣餐飲一樣僅承擔“跑腿”工作。
2014年合作之初，良友和京東的合作模式還包括部分基于共享城市物流的B2C服務——良友上線部分非門店常規商品，京東按照消費者的在線訂貨，把訂單引到良友網上便利店，良友把訂單導入到DC物流中心，和良友平常經營的商品一起配送到門店。到店后流程則跟“到家”并軌。
不過，由于此種合作模式，并不能為京東帶來線上流量。在試行一年后，京東終結此種模式的合作，只剩下到家平臺基于門店的送貨上門服務。
02
破局
按邱文勝的介紹，良友便利店能走通O2O，有自身和外部的多方面原因：
1、自身原因，良友便利店的商品不同于其它一般意義上的便利店，其最大優勢是糧油產品。糧油產品對于顧客而言，在線下消費的“痛點”是商品重，消費者不愿意搬回家，是適合“上門到家”的服務品類。
邱文勝告訴《商業觀察家》，糧油商品在良友的線上比重能占到60-70%。同時，上線的近100家良友便利店有八成是社區店，這使得良友便利店開展O2O具有天然的差異化競爭優勢。
2、外部環境，移動端發展迅猛，移動端消費取代平臺電商成為趨勢，消費者對到貨時間的要求越來越高。2014年，良友線上訂單主要來自平臺端，增量沒有如此可觀。而到了2016年，良友便利店O2O訂單明顯躥高，一個主要的誘因在于：消費者變了。
“消費者越來越懶，越懶的話，商業機會越多。”邱文勝說。
從O2O到全渠道到“新零售”，不管概念如何換新，便利店的經營始終不變的是要跟著消費者的需求變。現在，便利店最需要滿足消費者的是要求上門的“懶需求”。
隨著90后、00后等互聯網“原住民”一代成為主力消費群，尤其在各種“送貨上門”的O2O服務的轟炸下，“1小時達”到“半小時達”等O2O服務都不再是偽命題，而是成為“真需求”。消費者也開始愿意為更早到貨、更便利的服務支付成本。
尤其是在北上廣等一線城市，時間成本越來越高，O2O的商業機會就越大。即便是覆蓋50米、100米的便利店商圈，社區商圈，便利店“送貨上門”的需求也會越來越大。
而對于便利店而言，無論是美團、百度外賣還是京東到家，便利店只需為每個新增訂單支付五到六個點的傭金。便利店商品本身毛利較高。本土便利店的毛利能維持20%的基準線，全家和羅森等外資便利店毛利更高。將外送外包，對于便利店是可以算得過賬的“好買賣”。
3、良友對后臺結算系統做了一些小小的改進，在結算層面，京東到家產生的訂單沒有劃歸良友總部電商部，而是算到產生銷售的每家門店。如此一來，店鋪積極性非常高。尤其解決了加盟店的積極性問題。
4、良友一家便利店只對接一個O2O外送平臺，且趨向于以零售、雜貨為主的平臺。邱文勝說良友便利店，首先各個平臺區別不大，只選一家在于讓店鋪一線員工操作簡單，不引起混亂，在平臺層面也因規模優勢比較有議價權。
5、第三方外送O2O的營銷支持和物流配送補貼，以及物流配送能力是關鍵。邱文勝透露，良友便利店基本上都可以“掛上”京東到家，但由于京東到家送貨能力不夠的制約，因此只上線不到100家。
此外，O2O上線前期，京東從推廣營銷到物流配送費用都做了補貼，對消費者起到快速拉動，比如飲料節“滿100立減20”的促銷活動，京東補貼20。其它營銷活動則由良友營銷費用和參與的供應商貼補。
物流配送費用上，京東前期也一直提供補貼，現在隨著消費者習慣改變，京東補貼之外，消費者也支付部分成本，總之無需便利店支付配送成本。
03
便利店O2O“賣什么”
過去的運營表明，便利店是即時性消費業態，O2O不適合接入便利店。行業普遍認為便利店的核心在于“強線下”。
在幾年前，快客便利就和大眾點評網、美團等試水過“團購”，主做價位在100元以上的中高檔商品，包括利潤空間較大的進口商品。快客的方式是通過勁爆價商品、優惠折扣吸引顧客到店取貨，提升門店人氣和客流，進而通過門店的場景布置產生“二次消費”。
盡最大努力吸引消費者進店，到店能增加銷售機會，這是中國便利店最早開做線上電商的方式和動機。
但是，銷售情況不理想。因為消費者更愿意到商超、大賣場、折扣店等去購買大件商品，折扣商品的習慣使然，理論上可行的商品品類的擴充成為便利店的“一廂情愿”。
后來，隨著餓了么、到家美食會、美團外賣等興起，便利店也都想做O2O，但又被行業屬性問題困擾住：
1、顧客對便利店需求的重點是便利即時良友便利店，需求場景的重點在線下。
2、便利店店鋪經營面積小，加載的每一項新業務都要求考慮坪效和人效，若投入收支不能正比則難以持續。
3、便利店商品上線賣什么？餐飲個性化較強，便利店除了便利即食性商品，和超市大賣場的商品同質化較多。在同樣位置情況下，標超和賣場的商品品類寬度和價格都讓便利店沒有競爭力。
4、便利店是以加盟為主的模式，必須兼顧加盟商利益才能發展，同時一線員工操作層面要求簡單化。若沒有技術性強的統一終端，會導致操作層面的混亂，進而會產生很多顧客投訴，給門店運營帶來不確定性。
5、便利店要做O2O只能做差異化，做便利店的核心商品，即鮮食、盒飯，但鮮食冷鏈配送相對餐飲外送的“熱鏈”，和常溫商品配送在幾年前還是有所制約，實際包括到現在餐飲外送還是“灰色地帶”。
基于上述原因，便利店行業做O2O普遍收效甚微。《商業觀察家》從全家、羅森、7-11、快客等了解到，外送O2O占比都非常小。
而從良友的案例中，有一點可以肯定，便利店接入O2O，完全可以做出可觀的“增量”。
1、可以滿足消費者要求上門的“懶需求”，利用線上平臺增加部分從不進店的客群消費。
2、能盤活門店庫存，擴大銷售商圈，從周邊50-100商圈擴大到輻射周邊1公里到3公里的范圍，由此給便利店帶來新增客流和客單。
《商業觀察家》了解到，由于線上配送設定了成本門檻，良友便利店線上訂單客單價基本是線下的一倍多，有效提高了客單價。
3、擴大便利店商品的經營品類。便利店可以賣原來不賣的商品。良友曾和獐子島展開海鮮銷售合作，借著上線賣起龍蝦、扇貝、生蠔、帝王蟹等鮮活海鮮。在線下，聚單能力無法實現線上的爆破性。
04
突圍口
良友O2O業績突圍有兩個關鍵數據：糧油商品占比六七成，社區店占比八成。
在《商業觀察家》看來，這兩個數據揭示了便利店O2O破題的兩個關鍵點：
一是，便利店O2O要找到并主打有線下消費“痛點”的商品。
糧油商品之所以能成為支撐良友便利店O2O業績的主打，在于米面糧油是日常高頻所需，商品克重，O2O到家服務恰好能解決消費者到線下購物的“痛點”。依此類推，便利店又為什么不可以發力同樣有消費“痛點”的牛奶、面巾紙等生活必需品呢？
二是，便利店要解決“最后一公里”，提供“到家”服務，必須搶占社區入口。
對于到家O2O，繁華商圈和辦公樓立地門店對于消費者而言，都將失去意義。誰會在單位附近便利店下單將米面糧油拎回家？社區入口將成為到家O2O業務做大坪效的最好選址。
可對比的一個數據是，靠存放菜鳥驛站的包裹，按一家門店收取大概1元錢的包裹“存放費”，美宜佳便利店8000多家門店一個月的收入就有200多萬元，1年超過2000萬元收入。
看上去，便利店作為“自提點”的收入相當可觀，但是，若分攤掉作為自提點的人力成本和倉儲成本，并不能獲取商品銷售扣點的“自提點”模式目前在坪效上并不及外送O2O。
當然，這一結論未考慮進“未來中國人力成本上漲的峰值”可能帶來的變化。對此，《商業觀察家》對“自提點”O2O模式持保留意見。
總之，不管采取何種O2O方式，與消費者更近的便利店能站住O2O這個“坑”已是大勢所趨。
眼下，需要加強補足的也就是常規的技術、商品和服務層面的增進而已。
技術層面，便利店需要有能簡化門店操作的統一對接平臺，簡化門店一線員工的操作難度。
產品層面，便利店需要差異化競爭。是主打進口商品？還是零食？還是便利即食？還是咖啡。便利店需要充分彰顯自身的核心競爭力。
服務層面，便利店主要還是靠“賣服務”賺取利潤，未來新型的服務收益可能會占比越來越大，那接入O2O如何確保提供消費者滿意和需要的服務就成為關鍵。而只有完善的服務，才能不斷提升顧客與便利店之間的黏度。
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