加盟商培訓(xùn)(加盟商管理培訓(xùn)_經(jīng)管營銷_專業(yè)資料)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:加盟商培訓(xùn)(加盟商管理培訓(xùn)_經(jīng)管營銷_專業(yè)資料)。
加盟商管理技巧培訓(xùn)近年來，隨著連鎖加盟的盛行，一些擴(kuò)張起來幾近瘋狂的連鎖企業(yè)，逐漸暴露出了管理不善 的惡果。事實上，所有出問題的連鎖加盟企業(yè)，都有一套非常詳盡的門店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營手冊， 卻實現(xiàn)不了標(biāo)準(zhǔn)化。究其原因，大多數(shù)企業(yè)犯下了三種典型的常識性錯誤： 1．盤剝加盟商。 翻開連鎖企業(yè)的加盟宣傳冊，一連串的加盟費(fèi)用赫然紙上，品牌使用費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)、加盟 管理費(fèi)、質(zhì)量保證金、工程籌備期管理費(fèi)等等。這才只是個開始，投入運(yùn)營之后的原材料、 設(shè)備器材、產(chǎn)品供應(yīng)方面，連鎖企業(yè)的霸王條款并不少見。 原因很簡單，獨(dú)家供應(yīng)的壟斷地位，縱容了連鎖企業(yè)的囂張。 對于管理費(fèi)， 多數(shù)按照加盟商的營業(yè)額百分比來提取， 而有些連鎖企業(yè)干脆收取固定的管理 費(fèi)，不管加盟商收入多少、是死是活，尤其是品牌影響、門店網(wǎng)絡(luò)足夠大的連鎖企業(yè)，更是 肆無忌憚。時間長了，當(dāng)加盟商發(fā)現(xiàn)利潤被盟主盤剝，他們便絞盡腦汁去抵制，偷工減料、 私自采購、降低質(zhì)量，最終損害的還是連鎖企業(yè)自身的品牌和利益。 2009 年歲末，紅星美凱龍推出了“2010 年度廠家戰(zhàn)略聯(lián)盟計劃”。按照這一計劃，如果供應(yīng) 商要與紅星美凱龍結(jié)為 2010 年的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，必須繳納 200 萬元的商業(yè)保證金和 80 萬元 的推廣費(fèi)。
本文發(fā)表于博銳管理在線||40 家居零售業(yè)多是招商式運(yùn)營模式加盟商培訓(xùn)， 與家居品牌商采取聯(lián)營的合作方式， 品牌商事實上也就成 為了家居商場的加盟商。對于紅星美凱龍來說，所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是入駐紅星美凱龍分布在 全國的 60 家家居商場，要交進(jìn)場費(fèi)了。紅星美凱龍仰仗其全國市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，盤剝加盟 商。聰明人一看就知道：缺錢花了。 最具有戰(zhàn)略眼光的盤剝者，當(dāng)屬耐克體育用品公司。2009 年，耐克與湖南經(jīng)銷商的唇槍舌 劍，終于讓加盟商們看清了跨國品牌連鎖企業(yè)的盤剝高招： 在早期開拓新市場期間，借力加盟商對本地市場的認(rèn)知優(yōu)勢，打造品牌知名度；一旦名聲在 外，資金充足，便解除合約，建立直營店，過河拆橋，讓加盟商欲哭無淚。 廠家要加強(qiáng)對門店的控制， 這可以理解， 但是一定要釜底抽薪式地盤剝嗎？理性的企業(yè)會采 取收購的方式，將加盟商全盤買下來，或?qū)崿F(xiàn)控股經(jīng)營，而不是絕人后路。畢竟，建立新的 直營門店網(wǎng)絡(luò)，既要投入大量的資金，也要培育大量的人力，更要承擔(dān)投資的風(fēng)險。無論是后臺供應(yīng)系統(tǒng)的暗自盤剝、 加盟合約中提高費(fèi)用的公開盤剝、 還是先培育后宰殺的養(yǎng) 豬式盤剝，都是連鎖企業(yè)管理加盟商的不仁之舉，當(dāng)戒！ 2．放任加盟商。
近年來連鎖加盟的紅火，著實讓人有些應(yīng)接不暇。曾經(jīng)路過一家新開張的日式料理店，門口 的服務(wù)員很熱情地遞上來一個宣傳單， 除了誘人的美食圖片外， 赫然印著某某餐飲連鎖有限 公司的字樣，“歡迎加盟創(chuàng)業(yè)”六個大紅字緊隨其后。再往下看，竟然只有兩家門店，其中一 家就是這個新開張的門店，心中不禁疑慮：就倆門店，能有什么管理經(jīng)驗？又如何管理加盟 商？ 不要以為給加盟商上幾堂課， 甩給加盟店一套運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化手冊， 就聽之任之了。 人都有惰性， 都想不受約束，加盟商也如此。 此前上市的小肥羊，曾經(jīng)經(jīng)歷了加盟商管理之痛。在快速擴(kuò)張的背景下，總部無暇顧及加盟 商的運(yùn)作細(xì)節(jié)，無論是食材，還是服務(wù)，都出現(xiàn)了不少的問題。有些加盟商偷工換料，食材 質(zhì)量得不到保障， 有些加盟商甚至在加盟合約到期后， 仍然掛著小肥羊的招牌營業(yè)。 事實上， 加盟商的管理混亂，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他侵權(quán)者的干擾，以至于小肥羊曾經(jīng)一度中止加盟多年，苦 練內(nèi)功，蓄勢待發(fā)。 因此，在正規(guī)的零售連鎖業(yè)，常常要排除現(xiàn)場巡查監(jiān)督。他們并不僅僅是對照標(biāo)準(zhǔn)找差錯， 更是一名技能嫻熟的服務(wù)員，一旦發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)場示范指導(dǎo)。 好連鎖還派出神秘顧客挑刺， 目的在于檢查門店的運(yùn)作是否符合總部制定的操作標(biāo)準(zhǔn)。
在麥 當(dāng)勞，督導(dǎo)員會神不知鬼不覺地出現(xiàn)在餐廳，悄無聲息地喝著可樂四處張望，尋找不符合標(biāo) 準(zhǔn)的任何蛛絲馬跡。 聽起來令人毛骨悚然，但事實上加盟商培訓(xùn)，這一舉措著實對門店的運(yùn)營起到了非常有效的監(jiān)督作用。 3．游離加盟商。 對于連鎖企業(yè)門店管理， 不少企業(yè)對直營店和加盟店的管理區(qū)別對待： 直營店的管理非常精 細(xì)，所有的門店運(yùn)作都在總部的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控之下；而對加盟店，只關(guān)注關(guān)鍵的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績 結(jié)果，這使得不少的加盟商游離于總部的管理體系之外，疏于管理。 在商品零售業(yè)，如專賣店、專業(yè)店，連鎖企業(yè)一般采取集中采購進(jìn)貨的管理策略，與之配套 的信息化管理軟件也是統(tǒng)一運(yùn)作的， 因此加盟商在這方面的自由度比較小， 失控的可能性也 較小。而采取相對分權(quán)方式的企業(yè)，允許單個門店自行采購部分商品、自行開展部分商品的 促銷，這就給加盟商留下了自由操作的空間，埋下了失控的隱患。 在服務(wù)業(yè)，由于缺失以供應(yīng)鏈為主的管控手段，已經(jīng)失去了一個直接管控的系統(tǒng)，加之服務(wù) 是一種難以標(biāo)準(zhǔn)化掌控的業(yè)務(wù)形式， 服務(wù)的執(zhí)行者是有著自由主義傾向的人， 更容易導(dǎo)致各 個企業(yè)的隨意性。在這種情況下，業(yè)務(wù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化、崗位操作的標(biāo)準(zhǔn)化、定期標(biāo)準(zhǔn)化的反饋機(jī)制，便是必不 可少的管控手段。
否則，加盟商自由發(fā)揮的傾向?qū)⒊蔀閷嶋H的行動，導(dǎo)致對加盟商的失控。 無論是商品零售，還是服務(wù)連鎖，在門店運(yùn)營和崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)將采購與供 應(yīng)、信息溝通與反饋、門店的評估與審計、財務(wù)與資金管理、人才選拔與培養(yǎng)，納入總部統(tǒng) 一的管理體系，不讓加盟商游離于總部日常管理的系統(tǒng)之外。 總之，連鎖企業(yè)擴(kuò)張，特許加盟本身是一個共贏的策略。管理加盟商，僅僅仰仗門店運(yùn)營標(biāo) 準(zhǔn)化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要把加盟商看成自家人，不盤剝、不放任、不游離，納入總部統(tǒng)一 的精細(xì)化管理體系之內(nèi)，方可規(guī)避失控的風(fēng)險。 一句話，莫把加盟商當(dāng)外人！
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