加盟模式分析(直營(yíng)與加盟模式的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比分析 .doc)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)?lái)詳細(xì)的介紹，讓更多的人可以參考:加盟模式分析(直營(yíng)與加盟模式的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比分析 .doc)。
直營(yíng)與加盟模式的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比分析達(dá)芙妮最近很受關(guān)注。8 月下旬，其眾多加盟商齊聚上海，抗議遭 受排擠和打壓；緊接著，湖北省 10 余家加盟商匯集武漢向達(dá)芙妮討 說(shuō)法，而后孝感的達(dá)芙妮直營(yíng)店又被加盟商封堵數(shù)日。 從加強(qiáng) 直營(yíng)成為達(dá)芙妮的戰(zhàn)略舉措開始，加盟商的抵制就已是意料中之 事。據(jù)公司年報(bào)顯示，截至 2012 30日，達(dá)芙妮集團(tuán)共有 5968 個(gè)銷售點(diǎn)，包括 4958 間直營(yíng)店鋪及 1010 間加盟店，同比減少 45 間加盟店，并同時(shí)增加 411 間直營(yíng)店鋪，集團(tuán)直營(yíng)店鋪比例已從 2011 年底的 81%提升至 83%。 從達(dá)芙妮集團(tuán)的加盟承諾“一生 的事業(yè)、合作雙贏，并擁有豐厚的回報(bào)”到“達(dá)芙妮公司無(wú)良逼死 加盟商（孝感加盟商的條幅）”，達(dá)芙妮風(fēng)波再一次引發(fā)業(yè)界對(duì)服 裝企業(yè)加盟與直營(yíng)之爭(zhēng)的思考。 直營(yíng)加盟各有優(yōu)劣。直營(yíng)有利 于企業(yè)掌控終端，增加收益，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)，但對(duì)管理的要求很高，需要企業(yè)具備強(qiáng)大的資金、團(tuán)隊(duì)、貨品 管理等實(shí)力。加盟有利于迅速擴(kuò)大規(guī)模，提升業(yè)績(jī)，但不利于品牌 管理、渠道控制、信息溝通及培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前，國(guó)內(nèi)服裝企 業(yè)直營(yíng)和加盟的情況可以分為幾種： 1、直營(yíng)店是公司的主要渠 道形式（直營(yíng)店占 70%以上），代表公司有百麗、達(dá)芙妮、安踏、 寶姿、雅戈?duì)柕取?/p>
2、加盟店和直營(yíng)店都是公司的重要渠道（直 30%-70%），代表公司有朗姿、凱撒等。3、加盟店是 公司的主要渠道形式（直營(yíng)店占 30%以下），代表公司有李寧、九 直營(yíng)化一直是服裝行業(yè)的熱門話題，很多服裝企業(yè)都有直營(yíng)的訴求。首先，這是服裝企業(yè)利 益上的要求。2011 年，安踏的銷售額 89 億人民幣，凈利潤(rùn) 17.2 億加盟模式分析，凈利潤(rùn)率 19.2%；同期，李寧的銷售額 89.3 億，凈利潤(rùn) 4.1 億，凈利潤(rùn)率 4.53%。凈利潤(rùn)率差別如此之大，原因之一正是安踏 幾乎都是直營(yíng)店，而李寧的直營(yíng)店占比僅為 11.5%。在中國(guó)服裝行 業(yè)市場(chǎng)布局基本完成、新增店面越來(lái)越困難的情況下，把原來(lái)割讓 給加盟商的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)奪回來(lái)，成為很多服裝公司的選擇（按慣常 的批發(fā)給加盟商 折計(jì)算，除掉銷售成本，服裝公司相當(dāng)于損失了 20%-30%左右的毛利）。 其次，直營(yíng)化是服裝企 業(yè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)控制的客觀要求。加盟商作為獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體，在管理思路 和管理能力上難免與服裝公司的要求不一致，比如開拓新店的力 度、促銷方式、品牌投入、價(jià)格管理等。當(dāng)服裝公司具備實(shí)力后， 常會(huì)感覺(jué)加盟商配合不暢。 實(shí)際上，加盟商和服裝公司的不信 任是與生俱來(lái)的。
當(dāng)服裝公司發(fā)展順利時(shí)，壓縮和回收加盟店是常 見(jiàn)之舉，而加盟商幾無(wú)還手之力，只能轉(zhuǎn)投其他品牌或另謀出路。 當(dāng)服裝公司發(fā)展不順時(shí)，加盟商也往往義無(wú)反顧地投入他人懷抱。 然而，在服裝行業(yè)的實(shí)踐中，直營(yíng)化的趨勢(shì)并沒(méi)有很多人想象中的 強(qiáng)烈，盡管曾有過(guò)忽視直營(yíng)的前車之鑒。杉杉的教訓(xùn)至今讓人記憶 猶新。杉杉在 1992-1997 年投資 7-8 億建立了當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的服裝 銷售網(wǎng)絡(luò)，擁有 2700 多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)、3600 多位銷售人員。后來(lái)， 杉杉董事長(zhǎng)鄭永剛認(rèn)為產(chǎn)供銷一條龍的做法是一種推動(dòng)式經(jīng)營(yíng)，更 適合短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期，而新時(shí)代的服裝行業(yè)“最具核心價(jià)值”環(huán)節(jié)在 于品牌營(yíng)運(yùn)及服裝設(shè)計(jì)。由此，杉杉在 1998-1999 年把直營(yíng)的銷售 網(wǎng)絡(luò)和銷售團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)為加盟。從 1999 年開始，杉杉迅速被雅戈?duì)柍?越，從此再未能恢復(fù)其襯衫老大的地位。 在一二線市場(chǎng)，服裝 公司的直營(yíng)比例在逐步增加，例如自 2006-2012 43%提高到54%。但在三四線市場(chǎng)，加盟仍然具有很強(qiáng)的生命 力。特別是近兩年加盟模式分析，在全國(guó)服裝行業(yè)整體不景氣的大環(huán)境下，一些 主打三四線市場(chǎng)的服裝公司（如溫州的婉甸、風(fēng)笛）采取以加盟為 主的渠道方式，仍能保持 30%以上的發(fā)展速度。
有一種觀點(diǎn)很有代 表性，“如果職業(yè)經(jīng)理人有加盟商的積極性，那么加盟商就完全沒(méi) 有存在的必要了，而實(shí)際是不可能的。”所以，很多公司仍然會(huì)繼 續(xù)堅(jiān)持加盟為主的策略。有哪些因素會(huì)影響服裝企業(yè)在直營(yíng)和代理 上的比例分配？未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)又是怎樣的？ 首先，直營(yíng)和代 理的比例取決于服裝企業(yè)自身的創(chuàng)業(yè)背景和初始能力。福建和浙江 的服裝企業(yè)最早多是從生產(chǎn)廠起家，其初始能力是產(chǎn)品生產(chǎn)，因此 往往會(huì)選擇加盟商開拓市場(chǎng)。晉江的品牌，如 361、喬丹、匹 克、七匹狼、九牧王等，其加盟商店鋪占比多在 70%以上，浙江的 美特斯邦威、森馬、奧康、康奈等也不例外。而以銷售起家的品牌 多是直營(yíng)為主，比如星期六的直營(yíng)比例達(dá) 77%，青島原鞋業(yè)代理商 自建的品牌——金色溫莎則全部都是直營(yíng)。 在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，服 裝企業(yè)需要形成健康穩(wěn)定的業(yè)務(wù)鏈條，才能在市場(chǎng)上生存發(fā)展，這 個(gè)業(yè)務(wù)鏈條包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人力等各個(gè)方 面。否則無(wú)論是直營(yíng)還是加盟都難以良性循環(huán)。最近幾年，市場(chǎng)上 出現(xiàn)了一些新的童裝品牌和戶外品牌，其中不少是做外銷的生產(chǎn)工 廠轉(zhuǎn)型而來(lái)。由于營(yíng)銷能力弱，多會(huì)選擇加盟的方式來(lái)開拓市場(chǎng)。 在客大欺店或小公司配小加盟商的局面下，這些服裝公司有的發(fā)展 起來(lái)了，有的艱難支撐，有的已經(jīng)倒下，期間有很多故事讓人感 其次，直營(yíng)和代理的比例受品牌定位、市場(chǎng)定位、終端業(yè)態(tài)等公司定位的影響。
一般來(lái)說(shuō)，品牌定位越高的服裝公司直營(yíng)比 例越高。在一二線城市，服裝公司的直營(yíng)比例較大，而在三四線城 市，由于管理的復(fù)雜度更高、社會(huì)資源更加分散，加盟比例較大。 就終端業(yè)態(tài)而言，定位為商場(chǎng)和購(gòu)物中心的服裝公司直營(yíng)比例較 高，而定位為專賣店的品牌加盟比例較低，也是因?yàn)閷Ｙu店的資源 更加分散、管理更加復(fù)雜。 第三，無(wú)論是直營(yíng)還是加盟，服裝 公司提高銷售能力和加強(qiáng)銷售控制是行業(yè)趨勢(shì)。欲加強(qiáng)直營(yíng)的服裝 公司，提高銷售人員的積極性和能力是重要方式。常見(jiàn)的方式包括 加強(qiáng)銷售培訓(xùn)和增加團(tuán)隊(duì)配置、對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行利潤(rùn)分享（一般比 20%-30%，有的高達(dá)50%），增加直營(yíng)店長(zhǎng)權(quán)力、店長(zhǎng)入股或 利潤(rùn)分享等。例如，敦奴代理法國(guó)時(shí)裝品牌 D.P 是國(guó)內(nèi)少有的代理 國(guó)外品牌的成功案例，而增加店長(zhǎng)權(quán)力和利益分享是其成功的重要 原因。 依賴加盟的服裝公司，提高加盟商的能力和優(yōu)勝劣汰是 重要方向。在發(fā)展初期，服裝公司依靠一個(gè)個(gè)加盟商的努力發(fā)展業(yè) 務(wù)。當(dāng)發(fā)展到一定程度后，服裝公司需要把單兵作戰(zhàn)的各加盟商整 合成為作戰(zhàn)兵團(tuán)。一方面，這要求服裝公司加強(qiáng)總部的營(yíng)銷職能， 進(jìn)行管理輸出或人員輸出，例如陳列、培訓(xùn)、市場(chǎng)督導(dǎo)等。另一方 面，也要求服裝公司和加盟商有更緊密的利益合作，例如 361入 股加盟商，意爾康在關(guān)鍵市場(chǎng)購(gòu)買專賣店租賃給加盟商。
服裝公司 也會(huì)對(duì)加盟商提出更多的管理要求，例如要求一級(jí)加盟商多開店而 壓縮二級(jí)加盟商，對(duì)于弱勢(shì)加盟商由強(qiáng)勢(shì)加盟商兼并或進(jìn)行直營(yíng) 要實(shí)現(xiàn)提高銷售能力和加強(qiáng)銷售控制，服裝公司的管理團(tuán)隊(duì)和管理能力的提升是重要基礎(chǔ)。無(wú)論采取何種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)從單兵 作戰(zhàn)到兵團(tuán)作戰(zhàn)，對(duì)總部的參謀部和教導(dǎo)團(tuán)都有極高的要求，同時(shí) 系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用、對(duì)供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)機(jī)制等也要求甚高。逐步滿足這些要求是公司發(fā)展的體現(xiàn)。 在提高銷售能力和加強(qiáng) 銷售控制的行業(yè)趨勢(shì)下，除了典型的加盟和直營(yíng)之外，部分服裝公 司采取了一些新的銷售管理的形式。例如海瀾之家對(duì)加盟店鋪進(jìn)行 直接的經(jīng)營(yíng)管理，一些女裝品牌把直營(yíng)店鋪委托給外部銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng) 營(yíng)管理。 “兄弟爬山，各自努力”。服裝公司和加盟商都在前 進(jìn)，先行者往往具有主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，落后者或被動(dòng)抵抗或主動(dòng)突圍。 2002 年，百麗并購(gòu)全國(guó)加盟商，佛山代理商不甘成為小股東而創(chuàng)立 了新品牌——星期六。因利益不同，達(dá)芙妮直營(yíng)化的堅(jiān)定態(tài)度與加 盟商的激烈反抗亦是情理之中。未來(lái)的服裝行業(yè)，服裝公司和加盟 商的合作與斗爭(zhēng)的故事仍將繼續(xù)上演。
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