二元店(十年漲逾600%，這家 “吊打”百貨巨頭的美國二元店什么來頭？)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿毜慕榻B，讓更多的人可以參考:二元店(十年漲逾600%，這家 “吊打”百貨巨頭的美國二元店什么來頭？)。
“7-11和沃爾瑪?shù)暮⒆印?/p>
和拼多多一樣，達樂公司做的也是下沉市場。它把店開在那些沃爾瑪都不愿意去的鄉(xiāng)村地方。在美國，有個專業(yè)的詞來形容這一類地區(qū)，叫做“糧食荒漠”，意即三分之一的居民都住在出售新鮮農(nóng)產(chǎn)品的雜貨店方圓10英里以外的地方。
甚至有這么一種調(diào)侃的說法，要是達樂公司要到你家鎮(zhèn)上開店，那說明你這個鎮(zhèn)子基本上快不行了。
這個說法當然是過于夸張了。不過也說明了一點二元店，就是達樂公司的消費群體基本上是在經(jīng)濟金字塔的最底層。Kantar的數(shù)據(jù)顯示，達樂公司約有57%的顧客都來自于收入不到4.99萬美元的家庭，30%不到2.5萬美元。作為參考，美國平均的家庭收入略低于6.1萬美元，沃爾瑪53%的顧客家庭收入都在5萬美元以上。
從1955年在美國肯塔基州開出第一家店以來，達樂公司的發(fā)展套路一目了然：到那些大型零售商避之不及的地方開店(城鎮(zhèn)人口不超過2萬人);維持店面的簡潔、店鋪的小規(guī)模(店面約7500平方英尺，只有沃爾瑪?shù)氖种蛔笥?;產(chǎn)品選擇不能太多(SKU不超過1萬件，沃爾瑪大概是它的10倍)。
這樣的規(guī)模，也意味著門店的任何輪值班次都只需要兩到三名員工。而且得益于店鋪租金也低，達樂自然可以將大部分商品維持1至10美元之間。
《財富》雜志這樣形容達樂商店，“就像是7-11和沃爾瑪生下的孩子”，即既有沃爾瑪?shù)牡蛢r，又有7-11的便利。
發(fā)展到現(xiàn)在，達樂已經(jīng)是美國最大的零售連鎖店，擁有超過1.6萬家門店，這比美國的麥當勞和全球的沃爾瑪還要多。如今，四分之三的美國人都住在達樂商店的五英里之內(nèi)。而且，它還在擴張，還要繼續(xù)開店，今年有望開975家，到2020年底開1000家，即每周開20家。
擴張并沒有侵蝕到達樂公司原有的門店表現(xiàn)。截至2018年，該公司的同店銷售已經(jīng)連續(xù)29年增長。這個成績，就連強大的沃爾瑪都做不到——在本個十年之初，沃爾瑪也經(jīng)歷了將近兩年的銷售下滑。
超越老對手美元樹的關鍵
達樂曾一度落后于它的兩個競爭對手Family Dollar和美元樹，畢竟公司松散的庫存管理意味著顧客最青睞的商品經(jīng)常缺貨，而且很多商店都已經(jīng)變得破舊。不過2007年，私募股權巨頭KKR以70億美元出手收購了達樂，兩年之后達樂重新上市。
KKR扭轉(zhuǎn)達樂命運的關鍵二元店，是引入了一支精干的高管團隊，成員均是知名連鎖藥店、超市的資深人士。達樂改建了商店，改善了庫存管理(比如每個季度都會對數(shù)千名顧客進行小組訪談，確保SKU與顧客的需求匹配)，推出了自營品牌。
有了這樣一支團隊，達樂公司的增長只欠一股東風。2009年、2010年的經(jīng)濟衰退，令沃爾瑪、塔吉特、沃爾格林等顧客紛紛“叛逃”，投奔達樂商店。而之后，雖然美國經(jīng)濟有所回暖，失業(yè)率也下降，但工資卻沒有太大改善，工人階段和中產(chǎn)階級仍然對成本很敏感。收入不平等，是達樂這些年內(nèi)仍能積極擴張的關鍵原因。
反觀對手美元樹，在2015年收購了Family Dollar之后有些一蹶不振的態(tài)勢。Family Dollar一直在拖美元樹的后腿，英為財情此前提到，F(xiàn)amily Dollar的弱點在于，一方面它更多的是滿足顧客的日常必需品需求，這意味著很大一部分顧客不到必要時沒有到Family Dollar消費的欲望;另一方面則是Family Dollar的購物體驗比較差，難以吸引更多的顧客。當年達樂公司競購Family Dollar失敗，未嘗不是塞翁失馬。
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