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溫氏發(fā)力生鮮門店：能撫平豬周期之痛嗎
溫|王一鳴
去年的這個(gè)時(shí)候，主要的生豬產(chǎn)業(yè)鏈公司都興高采烈，因?yàn)樵?020年，生豬價(jià)格出現(xiàn)了一個(gè)高峰，稱為“最強(qiáng)的生豬周期”，交易量和價(jià)格都增加了，主要生豬繁殖公司利潤(rùn)增長(zhǎng)驚人：溫股歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)90％，沐源股份歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)28 9. 68％同比，正邦科技的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)232％。
但是，隨著生豬周期價(jià)格峰值的過去溫氏生鮮門店加盟條件，許多公司的出色盈利表現(xiàn)無法持續(xù)。
豬周期的痛苦
根據(jù)最近公布的公告數(shù)據(jù)，行業(yè)巨頭溫家寶的第一季度凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)將同比下降4 8. 25％-5 4. 72％。 ，另一家上市公司正邦科技在4月下旬宣布，今年一季度歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)下降了4 5. 88％，曾一度引發(fā)了公司股價(jià)的持續(xù)下跌，以及甚至股東都對(duì)正邦科技的業(yè)績(jī)欺詐提出質(zhì)疑。
如果生豬周期中的生豬價(jià)格波動(dòng)是公司利潤(rùn)和股票價(jià)格上漲的根本原因，那么有什么方法可以消除生豬周期對(duì)公司盈利能力的巨大影響并維持公司的穩(wěn)定收入？ -不同的公司給出了不同的解決方案：
與魏氏同時(shí)創(chuàng)業(yè)的通威，選擇了跨領(lǐng)域布局，并采用了水產(chǎn)品和光伏產(chǎn)業(yè)的雙重主營(yíng)業(yè)務(wù)。新希望選擇了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈布局，轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游。在同一時(shí)期，溫家寶在創(chuàng)業(yè)公司中有一個(gè)罕見的“專業(yè)”行業(yè)。 30多年來，它一直專注于畜牧業(yè)，并憑借這種“專業(yè)性”而成為行業(yè)內(nèi)當(dāng)之無愧的第一名。
然而，最近，一直“專注”的溫家寶也開始開辟新的戰(zhàn)場(chǎng)。 2020年初，Wen's宣布了“ Wen's Fresh 加盟計(jì)劃”，并開始努力部署新的線下商店，以加快其進(jìn)入連鎖零售市場(chǎng)的步伐。
溫氏的新鮮食品商店怎么辦？
似乎始終保持低調(diào)和扎實(shí)的風(fēng)格，而Wen的脫機(jī)之路一開始并沒有很快。
事實(shí)上，早在2020年初，Wen's已開始在深圳和其他一線城市開設(shè)“ Wen's Fresh”商店，從最初的8家商店增加到2020年底的40或50家商店，然后到2020年在華南。通過全面的投資促進(jìn)，溫家寶探索生鮮超市經(jīng)營(yíng)模式的策略已經(jīng)確立？
根據(jù)“溫氏新鮮食品商人手冊(cè)加盟”，溫氏新鮮食品將采用“公司+店主”業(yè)務(wù)模式。該公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品供應(yīng)，物流和分配，形象規(guī)劃，管理培訓(xùn)和推廣等。加盟商店所有者負(fù)責(zé)場(chǎng)地，人力，商店開業(yè)資金和產(chǎn)品銷售。
換句話說，在文氏生鮮食品店出售的所有產(chǎn)品都是由文氏制服分發(fā)的，該商店具有統(tǒng)一的設(shè)計(jì)風(fēng)格，統(tǒng)一的設(shè)備和設(shè)施，統(tǒng)一的操作和宣傳以及統(tǒng)一的材料包裝。 加盟商店裝修和商品銷售的場(chǎng)所，人員和設(shè)備成本?！?/p>
溫氏新鮮食品店面
在新鮮商店出售的畜禽產(chǎn)品主要包括豬，雞，鴨和奶制品。
出售的所有商店都是溫家寶的自有品牌和自有基礎(chǔ)產(chǎn)品
一些商店提供切肉服務(wù)
一些商店可以腌制客戶現(xiàn)場(chǎng)購(gòu)買的生肉。此類服務(wù)升級(jí)是吸引客戶和提高粘性的關(guān)鍵
根據(jù)溫家寶的介紹，目前溫家寶的新鮮食品商店分為五類：由公司直接經(jīng)營(yíng)的旗艦店，在社區(qū)附近開設(shè)的主要商店，在城市鄉(xiāng)村開設(shè)的小商店以及在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)開設(shè)的小商店。 。一般超市中的小攤位和店中店。在五種店面中，只有第二種是社區(qū)商店，這是Wen所推薦的加盟形式。其他形式為加盟或“仔細(xì)選擇最佳加盟”。
根據(jù)Wen's披露的信息，截至今年3月，Wen's的新鮮加盟商店僅在深圳就有至少72家商店，其中包括深圳市的10家，寶安區(qū)的17家和光明的大鵬20家。 ，龍崗區(qū)25號(hào)龍華新區(qū)。
溫家寶面臨的“雙飛”
如前所述，Wen多年來一直專注于育種業(yè)。對(duì)于溫家寶此次進(jìn)入零售生鮮食品零售業(yè)，一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，存在兩個(gè)“陷阱”：一是從畜禽養(yǎng)殖業(yè)向屠宰業(yè)躍進(jìn)；二是畜禽養(yǎng)殖業(yè)向屠宰業(yè)發(fā)展。第二是從屠宰業(yè)向零售業(yè)發(fā)展。
從您熟悉的行業(yè)到陌生的行業(yè)，其他公司怎么做？
一些公司主要采用行業(yè)公司的并購(gòu)方式。如新希望通過收購(gòu)?fù)涝缀图庸す旧綎|六合，迅速進(jìn)入肉類加工市場(chǎng)。在被新希望集團(tuán)收購(gòu)之前，六合公司已經(jīng)是中國(guó)最大的雞肉供應(yīng)商和全球最大的鴨子供應(yīng)商。通過收購(gòu)國(guó)際巨頭史密斯菲爾德（Smithfield），雙匯也迅速進(jìn)入了西式低溫肉類市場(chǎng)。
表面上，當(dāng)溫家寶本人進(jìn)入上游獸藥行業(yè)時(shí)，他還使用了收購(gòu)活動(dòng)，即對(duì)大化農(nóng)的全資收購(gòu)。但是，大化農(nóng)的實(shí)際控制人與溫氏集團(tuán)相同，均屬于溫氏家族。溫家寶的股票吸收了大化農(nóng)，這更像是奪回了“多年以來一直在外的自有產(chǎn)業(yè)”。
溫家寶進(jìn)入下游屠宰，加工和零售行業(yè)時(shí)，采用了舊的自營(yíng)職業(yè)方法，即自己的“公司+”。
溫家寶如何延伸產(chǎn)業(yè)鏈？
收購(gòu)行業(yè)巨頭的方法當(dāng)然可以迅速切入陌生的市場(chǎng)，但這也將對(duì)被收購(gòu)公司的資源整合構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)。很難說“ 1 + 1> 2”效應(yīng)能否最終發(fā)揮出來。但是，溫家寶的自謀職業(yè)或加盟操作是一種穩(wěn)定的策略。
在屠宰行業(yè)中，Wen's經(jīng)營(yíng)了很長(zhǎng)時(shí)間。自2003年成立主要從事肉雞屠宰和加工的二級(jí)分公司嘉潤(rùn)公司，以及與雙匯合資成立肉類加工企業(yè)以來，溫氏一直穩(wěn)步推進(jìn)生豬和肉雞的屠宰行業(yè)。截至2020年，它已在屠宰行業(yè)中贏得了市場(chǎng)份額。比率達(dá)到2. 29％，在屠宰公司的市場(chǎng)份額排名中排名第七。鑒于我國(guó)屠宰業(yè)高度分散（市場(chǎng)份額最高的雨潤(rùn)集團(tuán)，市場(chǎng)份額僅為7. 7％），溫氏目前在屠宰業(yè)中具有一定的市場(chǎng)地位。
在新鮮食品零售業(yè)中，Wen的“公司+ 加盟店主”形式，以及此“公司+”模板在水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)中取得了巨大成功，但在零售業(yè)中是否同樣有效？ ？
新鮮食品商店的痛點(diǎn)是服務(wù)升級(jí)
生豬周期實(shí)際上是生豬價(jià)格的周期，對(duì)于下游食品，特別是加工豬肉產(chǎn)品，周期性波動(dòng)并不大。因此，為了消除生豬周期的影響，溫家寶的自有品牌加工食品就足夠了。他為什么要通過部署自己的在線商店來投資離線零售行業(yè)？
與屠宰和加工業(yè)的早期布局不同的是，溫氏不久前就正式進(jìn)入零售鏈領(lǐng)域。根據(jù)溫家寶的披露，溫家寶對(duì)終端店的探索始于2013年。該集團(tuán)市場(chǎng)部總經(jīng)理陳志強(qiáng)提出了經(jīng)營(yíng)連鎖店的計(jì)劃。該小組采用內(nèi)部孵化方法，并于2020年9月成立了溫氏食品營(yíng)銷公司，該公司負(fù)有全部責(zé)任。溫氏的新鮮食品業(yè)務(wù)。在行業(yè)趨勢(shì)的巨大變化下，集團(tuán)視溫氏生鮮食品為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，是溫氏進(jìn)入建立食品流通體系戰(zhàn)略方向的橋頭堡。
自主經(jīng)營(yíng)的食品流通體系意味著溫家寶對(duì)自有品牌食品的推廣意味著它可以避免在當(dāng)前的流通模式下新鮮食品行業(yè)面臨的幾個(gè)致命痛苦點(diǎn)。
首先，零售商店的布局意味著Wen's Food可以直接連接到終端以從生產(chǎn)端進(jìn)行消費(fèi)，中間環(huán)節(jié)的成本由自己控制，所有利潤(rùn)都由自己收集口袋。
第二溫氏生鮮門店加盟條件，擁有零售商店意味著Wen's Food占據(jù)了“最后一英里”的物理節(jié)點(diǎn)。至少在到達(dá)消費(fèi)者的購(gòu)物籃之前，需要冷鏈運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品可以滿足適當(dāng)?shù)拇鎯?chǔ)和運(yùn)輸條件。保證產(chǎn)品質(zhì)量并在一定程度上控制質(zhì)量損失。
第三，自營(yíng)的前端供應(yīng)鏈對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和食品安全具有更強(qiáng)的控制力。
第四，外包流量的成本。流量是加盟商店所有者的責(zé)任，流量一方面取決于產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面又與商店的位置和服務(wù)水平直接相關(guān)。
沒有自營(yíng)流通系統(tǒng)的食品品牌如果要通過傳統(tǒng)的超市渠道，將不得不面對(duì)巨大的進(jìn)入成本。以Rainbow超市為例。大米，面條等五谷雜糧的入場(chǎng)費(fèi)在5,000元至10,000元之間。此外，超市還收取商品條形碼費(fèi)和特殊展位費(fèi)等費(fèi)用。除了分銷價(jià)格差之外，超市還提到了10％的銷售費(fèi)用。在進(jìn)入超市獲取流量時(shí)，食品品牌的利潤(rùn)也被抑制得非常低，更不用說幾個(gè)月的結(jié)帳期了。
如果您不使用傳統(tǒng)的超市，而是使用在線電子商務(wù)模式，則并不意味著降低營(yíng)銷成本。現(xiàn)在，具有一定流量的電子商務(wù)平臺(tái)的入場(chǎng)費(fèi)不低于線下超市的入場(chǎng)費(fèi)。自我操作的平臺(tái)要花多少錢才能購(gòu)買流量。
總而言之，質(zhì)量控制，物流，新鮮度，成本和流程是操作新鮮產(chǎn)品的致命痛點(diǎn)。 Wen's Fresh Food希望建立一個(gè)離線終端物流系統(tǒng)。解決。那么，如何解決成為商店的痛點(diǎn)呢？
在當(dāng)前的“公司+ 加盟個(gè)商店所有者”模型中，確保加盟個(gè)商店所有者的穩(wěn)定收入是關(guān)鍵。作為一家新鮮食品商店，您如何賺錢？根據(jù)一位熟悉Wen的業(yè)內(nèi)人士的分析，“自己做”比“雇人做”更可能賺錢。
在新零售浪潮中，許多在線品牌也開始部署線下商店。現(xiàn)有的社區(qū)便利店系統(tǒng)已成為家電巨頭的戰(zhàn)略要地。離線銷售系統(tǒng)的價(jià)值正在重新發(fā)現(xiàn)。三只松鼠張遼源指出：“離線渠道本質(zhì)上是一個(gè)體驗(yàn)點(diǎn)，其核心目的是升級(jí)服務(wù)。如果從在線到離線，反之亦然，這并不能解決成本和服務(wù)問題。升級(jí)。“全渠道”只是一個(gè)偽造的全渠道?！彼f，線下商店的主要功能不僅是體驗(yàn)產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品，更重要的是讓消費(fèi)者體驗(yàn)公司的品牌文化并創(chuàng)建自己的品牌IP，“在品牌IP時(shí)代，用戶可以感受到僅當(dāng)您擁有強(qiáng)大的IP時(shí)，您的差異才可以?！睖叵壬恢痹诤诵臉I(yè)務(wù)中關(guān)注的線下零售渠道的努力無疑是一項(xiàng)戰(zhàn)略性跨境計(jì)劃。那么，通過“ company +”方法在育種行業(yè)中扮演過角色的Wen能否將成功的模式復(fù)制到終端零售行業(yè)中？這種模式的探索能否為農(nóng)牧企業(yè)擺脫“豬圈”的痛苦找到可行的途徑？作者將繼續(xù)關(guān)注。
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