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奧馬冰箱
奧瑪冰箱的快速發展并非沒有隱患。年內，一家不知名的冰箱鑄造公司已晉升為國內三大冰箱制造商。現在，它開始建立自己的品牌并進軍二線和三線城市。在一個平均利潤率僅為2％的行業中，它是如何生存的。奧馬爾：冰箱的“生命力”奧馬爾的創始人蔡詩爾今年62歲，是順德人。六年前，如果不是顧楚鈞的經營理念，他可能沒有選擇離開已經工作了近20年的科龍，而要在南投鎮重新開始。南投鎮毗鄰佛山順德。順德是中國家電企業根深蒂固的地方。美的，科龍，Macro1 1. 00，0. 33，3. 09％，格蘭仕和其他知名的家用電器公司都聚集在這里。 2002年10月，現年55歲的蔡詩兒在這里建立了奧馬爾工廠的第一筆股份。當時，周邊地區貧瘠且雜草叢生。作為科龍兼容聲學冰箱的副總裁兼總經理，蔡詩爾開設了另一扇門。建立工廠和建造冰箱的消息在這個小區域迅速傳播開來。聽到此消息的每個人都感到驚訝。憑蔡世Shi的年齡和身份，為什么他會自己一個人去荒野，從頭開始？冰箱已經是微薄的產業。蔡適兒有機會嗎？蔡詩爾（Cai Shier）就是這樣開始他的第一筆生意。今天，前科龍董事長顧楚軍剛剛入獄，奧馬爾的表現給整個行業留下了深刻的印象。奧瑪成立兩年后，即2004年，其電冰箱的年銷售量突破40萬臺。 2008年，奧馬爾的生產能力接近500萬輛，年營業收入超過20億元人民幣。其中，出口1.為9億美元，在全球冰箱企業五、在中國的出口總額中排名第一。
專業出口商2008年，國內宏觀調控和海外金融危機襲來，出口企業的生活普遍困難重重。但是，奧馬爾的出口銷售額卻沒有下降，反而增加了，達到14億元人民幣，同比增長了70％。這與蔡詩兒在工廠成立之初對奧馬爾的預謀有關。 2002年，科龍的子公司榮盛公司拖欠了供應商的貨款，但公司負責人顧楚軍并未阻止并購的步伐。相反，他加大了工作力度，將觸角擴展到了汽車領域。蔡詩兒是榮盛冰箱的負責人，出生于順德一個農民家庭。在1980年代初期，他開始在一家國有冰箱工廠當學徒，后來加入科龍。二十多年來，他從未離開冰箱行業。他具有農民的樸素和保護性，他認為產品是企業安頓下來的基礎，企業不應做太多的多元化。關于顧楚軍的一系列資本運作，他最初很擔心，但后來他愿意退休。當蔡詩爾決定開辦自己的企業時，他的中國當代白色家電公司的代表已經退出了歷史舞臺，例如萬寶冰箱的鄧少申，新飛冰箱的劉炳銀和榮盛冰箱的潘寧。 2002年，冰箱行業的競爭變得更加激烈，冰箱行業的平均利潤率不到4％。 2006年之后，僅為2％，與刀片一樣薄。但蔡在心中知道，盡管冰箱行業是一個非常成熟的行業，但并非不可能。與行業相關的損失主要是由于公司管理不善和生產成本較高。但是市場一直存在，特別是出口需求每年仍以30％的速度增長。
他與蔡某一起逃走，與他在榮盛的五名干部一起創業。奧馬爾（Omar）副總裁吳世清（Wu Shiqing）開業時不會忘記現場：“工廠建成時，蔡先生的褲子腿上沾滿了泥，臉上沾滿了灰塵。陽光下的命令整整一天。”蔡適爾那年55歲。他的精神是對整個團隊的一種支持。蔡詩兒在Omar籌備的第一天決定，他只會針對國內外OEM市場制造冰箱，短期內不會制造自己的品牌。這源于他二十年的行業經驗和思維本能。他認為，Omar團隊的實力在于制造，而不是品牌管理。蔡詩兒分析說，造成國內冰箱企業高成本的主要原因之一是他們的產品線太多。為了獲得更多的訂單，他們同時在美國和歐洲生產多種型號的產品，這使得采購和管理變得困難。奧馬爾只經營歐洲市場。 “歐洲冰箱標準與中國相同。這樣的生產線可以最大程度地滿足兩個主要市場的需求。”吳世清說。在業務開始之初，Omar并沒有像其他公司那樣宣傳完整的產品線，但發現冰箱的價格比同級別的其他家用品牌低至少10％至20％。這家新興公司吸引了國際白色家電巨頭惠而浦的注意。當時，惠而浦（Whirlpool）正在中國尋找代工公司，并致函包括Omar在內的中國冰箱OEM公司競標。經過質量和資格評估后，Omar和另一家公司入圍。惠而浦提出了兩個條件：第一個OEM公司必須自己制造滿足惠而浦要求的模具，第二個惠而浦必須鎖定該型號冰箱的獨家銷售權。
投標人猶豫不決。自行制造模具意味著成本增加。鎖定獨家銷售權意味著失去其他客戶。在權衡他們之后，他們認為這不值得。但是奧馬爾果斷地同意：“無論如何，奧馬爾將來都可以使用這些模具，為什么不這樣做呢？”奧瑪國際營銷副總裁姚有軍說。惠而浦的命令落到了奧馬爾。此后，更多型號的惠而浦產品訂單已交付給Omar。與惠而浦的合作具有很強的示范作用，伊萊克斯和糖果公司已經陸續聯系了奧馬爾。奧馬爾也這樣做，并向國際客戶提供優惠的獨家代理權。通常奧馬電冰箱，一個國家/地區僅授權一個代理商。結果，奧馬爾的國際訂單逐漸增加。 2006年，該公司出口了近100萬臺冰箱，到2007年，其出口量超過了150萬臺，成為中國三大冰柜出口公司之一。 2008年，采購副總裁Omar Wang Jiyun意識到許多供應商表現不佳。他預測，下半年國際經濟形勢可能會迅速下降，這可能是奧馬爾的又一次機會。王繼云發現一些供應商面臨困難，并以大筆采購作為討價還價的條件，而不是鎖定以低價購買原材料。此舉將采購成本降低了10％。同時，Omar很快致信國際客戶，通知他們Omar整個產品線的價格將降低10％。此時，國內競爭對手的價格保持不變。 OEM訂單排在第一位，Omar的降價吸引了大量客戶訂單，這足以使Omar度過2008年下半年最悲慘的一天。
2008年，奧馬爾的出口額在全球排名第五，在中國排名第一。滿足國內需求的基石在占領海外市場的同時，奧馬爾并未放松國內市場。 2003年，奧馬爾的第一批冰箱下線了。蔡詩兒和其他人帶來了產品目錄，與國內主要的家用電器品牌討論OEM。當時，TCL沒有自己的冰箱制造廠，其所有產品均來自OEM。此前，TCL聘請了浙江一些冰箱制造廠作為OEM，并經常派質量，生產和檢驗部門進行分批監督。報告形成并提交給領導后，花了兩個月的時間完成了所有程序。但是在看到Omar的產品目錄后，TCL決定當場與Omar簽訂合同。 “業內每個人都知道他們大聲疾呼。這些人生產的產品的質量不會有問題，奧馬爾具有價格優勢。”當時，TCL相關部門負責人告訴企業家。半年后奧馬電冰箱，TCL評估了其OEM產品的質量。奧馬爾冰箱的維修率不到2％，是同類OEM產品中最低的。從那時起，TCL將冰箱訂單的一半移交給了奧馬爾，而美的很長一段時間都將所有冰箱訂單移交給了奧馬爾。質量的穩定來自蔡詩爾在研發和生產設備上的投資，而不考慮成本。自成立以來，Omar投入了大量資金，用于引進意大利CANNON的發泡機和起泡機，德國GUILES的噴涂線以及用于檢漏的氮氣質譜儀檢漏儀。可以使用氮氣質譜儀檢漏儀的精度測試火箭發動機的密封性，并用它來測試冰箱的密封性。目前，只有海爾和奧馬爾是中國僅有的兩個。
近年來，奧瑪每年在研發上的投入不少于2000萬元。一次奧馬電冰箱，一家品牌公司找到了Omar，并要求定制某種模型。吳世清立即與相關部門負責人會面，計算了產品成本，周期和價格，并告訴客戶他們的冰箱門把手設計有問題。它不符合中國人的使用習慣，奧馬爾已對其進行了更正。原型在一周后交付，客戶進行了市場調查，發現Omar的調整確實在市場上更受歡迎。除了強大的研發能力外，奧馬爾的快速反應還與蔡適爾的管理風格有關。 “蔡非常分散。產品定價，新模具開孔和新模型都讓我們做主。”吳世清說。但是，奧馬爾連續數年的快速增長并非沒有隱患。 2005年，該國的優惠農業政策導致農村消費能力突然增加。農村地區冰箱的份額躍升至20％以上。品牌建立了新的工廠，并相繼擴大了生產能力，而奧馬爾的訂單卻在減少。 “成為鑄造廠就是要看別人的面孔。”吳世清說。在旺季，品牌擁有者自己的工廠太忙了，將把訂單分發給鑄造廠。在淡季期間，品牌所有者無法在自己的工廠里吃飽，鑄造廠也不希望從中分得一杯the。奧馬爾的自主品牌戰略已提上日程。在此之前，奧馬爾的自有品牌產品一直處于自然增長狀態。一些經銷商來接貨，發現奧馬爾擁有自己的冰箱品牌，并且會隨身攜帶。但是，奧馬爾（Omar）沒有專職人員來管理品牌。
如何找到國內品牌營銷大師已經成為蔡詩爾面前最緊迫的問題。他想到了在家的杜斌。 TCL的前家電營銷主管杜斌親自經歷了TCL的ace彩電品牌成為國內知名品牌的整個過程。蔡詩兒找到了杜斌，并敦促他幫助建立Omar的品牌。 Omar將自己定位為三線品牌，側重于黃河以南，形成了粵東許多地區農村地區周邊城市的狀況。家電行業專家劉步臣認為，新一輪的冰箱牛市將持續長達三年。誰能借此機會完成市場和品牌布局，誰就有希望進入下一輪激烈的競爭。蔡詩兒的目標是培育Omar的國內市場并改善其銷售網絡，以在2010年之前為熊市做準備。
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