小護(hù)士化妝品(到底有多少個“小護(hù)士”－－本土化妝品品牌警示錄)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:小護(hù)士化妝品(到底有多少個“小護(hù)士”－－本土化妝品品牌警示錄)。
到底有多少個“小護(hù)士”－－本土化妝品品牌警示錄
中國營銷傳播網(wǎng)>商業(yè)策略>發(fā)展前景>有多少“小護(hù)士”-當(dāng)?shù)鼗瘖y品品牌的預(yù)警記錄
有多少“小護(hù)士”-當(dāng)?shù)鼗瘖y品品牌的警告記錄
中國營銷傳播網(wǎng)絡(luò)，2005年1月25日，作者：胡剛，訪問者數(shù)量：5616
深圳市利斯特達(dá)有限公司董事長李志達(dá)將年輕護(hù)士賣給歐萊雅后，他百感交集：“年輕護(hù)士一向被視為民族品牌。與整個公司的長期計劃有關(guān)，也與我的生活計劃有關(guān)。要賣掉年輕的護(hù)士很難放棄情感。”
一個是世界上最大的化妝品集團(tuán)，另一個在中國護(hù)膚品市場上排名第三。對于前者而言小護(hù)士化妝品，它一直困擾著中國沒有銷售網(wǎng)絡(luò)的低端品牌，而小型護(hù)士在中國則有28名。毫無疑問，萬家銷售網(wǎng)點已成為其擴(kuò)大中國市場的法寶。對于后者，歐萊雅已在未來幾年中將歐萊雅的收入支付給了Lisda，這些資金將更好地用于Lisda的“長期計劃”。
看來，這對于雙贏和互利是一件好事。然而，盡管歐萊雅簽署收購小護(hù)士的協(xié)議已經(jīng)過去了將近一年的時間，但事件本身仍對中國化妝品市場產(chǎn)生了相當(dāng)大的影響。畢竟，中國已經(jīng)失去了本地知名品牌。更重要的是，歐萊雅和寶潔等跨國化妝品巨頭通過本地品牌的合并和整合小護(hù)士化妝品，依靠資本和品牌實力，并繼續(xù)滲透到低端的中國市場。當(dāng)?shù)氐幕瘖y品公司曾經(jīng)為自己的生活感到自豪并依靠渠道。優(yōu)勢將日益縮小。
小護(hù)士事件為當(dāng)?shù)鼗瘖y品市場的改組和品牌整合拉開了序幕。他最后寫的“中國人的身份”“品牌警告記錄”也放在了當(dāng)?shù)鼗瘖y品公司的桌子上，當(dāng)?shù)仄放莆覒?yīng)該去哪里？應(yīng)該吸取什么教訓(xùn)？應(yīng)該采取什么對策？
國際品牌對本地品牌的強烈影響
幾年前，當(dāng)歐萊雅中國總裁歐文鐘（Owen Zhong）首次涉足中國市場時，他驚呼中國市場廣闊。 “中國的人口超過歐洲和北美的總和。這是一個多么誘人的市場！”
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，中國化妝品市場的銷售額以年均2 3. 8％的速度增長，最高年份達(dá)到41％。增長率遠(yuǎn)高于國民經(jīng)濟(jì)的平均增長率，并且有可觀的發(fā)展。潛在的。目前，我國化妝品市場的銷售額在亞洲排名第二，在世界排名第八。改革開放初期，全國化妝品生產(chǎn)企業(yè)達(dá)4000家，產(chǎn)品品種達(dá)25,000種，與1982年相比，銷售額增長了200倍以上。預(yù)計到2010年，化妝品市場的年銷售額將達(dá)到800億元，年增長率約為1 2. 9％。
目前，國內(nèi)化妝品公司主要是中小型企業(yè)。盡管該行業(yè)在過去10年中的年均增長率已達(dá)到13％，最高峰值為50％，但該行業(yè)仍處于低水平，反復(fù)發(fā)展且價格低廉。在競爭的情況下，企業(yè)的平均產(chǎn)值不到1000萬元，北京大寶，重慶奧尼，上海家化等僅有少數(shù)幾個規(guī)模超過5億元的民族品牌。擴(kuò)大規(guī)模以提高競爭力。由于它們無法在高端市場與國際品牌競爭，因此大多數(shù)本地品牌必須定位在低端市場。盡管本地化妝品品牌約占60％的市場份額，但化妝品市場中80％的利潤是由國際品牌賺取的。一些內(nèi)部人士曾經(jīng)開玩笑地說：所有中國公司的合并銷售額可能不如歐萊雅集團(tuán)的品牌好。
當(dāng)歐洲和北美市場日益飽和時，歐萊雅與寶潔以及其他化妝品大公司之間的競爭將更加集中在亞洲，而中國中低端市場的巨大需求使這些巨人更加無法忽視。必須進(jìn)入這些市場。對于任何品牌，從高端市場“滲透”到低端市場要比從低端市場“提升”到高端市場容易得多。歐萊雅集團(tuán)（L'OréalGroup）收購小護(hù)士（Little Nurses）之后，它可以立即利用小護(hù)士的銷售網(wǎng)點為其美寶蓮（Maybelline），卡尼爾（Garnier）和巴黎奧莫亞（Paris Omoya）等三個知名品牌迅速打開渠道，進(jìn)入中國二、第三市場。寶潔選擇玉蘭油品牌來全面擴(kuò)展其低端和中端產(chǎn)品線，并且很容易打入中國的中低端市場。美國的雅芳（Avon）和日本的資生堂（Shiseido）等國際品牌也將搬遷。
跨國公司在整合強大品牌，市場定位和營銷技術(shù)以及強大的技術(shù)和財務(wù)支持方面具有優(yōu)勢。當(dāng)國際品牌邁向資本運營的最前沿時，大多數(shù)本地中小型化妝品公司將很可能被并購所淹沒。在憤怒的浪潮中。
本地企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的盲點
據(jù)說Lisda出售小護(hù)士的原因與多品牌策略的失敗有很大關(guān)系。
Listar先后推出了五個主要品牌：“立德”，“邦士”小護(hù)士化妝品，“孤芳”，“小護(hù)士”和“蘭格”。其中，小護(hù)士從1997年起就一直使用獨特的“防曬”概念。進(jìn)入護(hù)膚產(chǎn)品市場份額的前三名。
依靠小護(hù)士站穩(wěn)腳跟，Listar開始借鑒和借鑒寶潔和歐萊雅的多品牌戰(zhàn)略來建立自己的“品牌金字塔”，試圖將小護(hù)士的經(jīng)驗復(fù)制到“蘭格”品牌。以“低價”“專業(yè)護(hù)理”的形象與大寶爭奪市場。然而，由于品牌經(jīng)營和管理方面的缺陷，促銷資金不足以及品牌定位不正確，“朗格”與大寶展開了品牌大戰(zhàn)，大寶已成為中低端護(hù)膚市場的第一品牌。當(dāng)時，它的分銷渠道已經(jīng)滲透到縣級市場。在中國，馬來西亞很快就倒下了，據(jù)說這種“倒下”已使李斯達(dá)的“饑荒”“倒下”，損失了1億。
在除了小護(hù)士之外的其他幾個品牌的營銷遭遇挫折或失敗之后，李斯特（Listar）的品牌多元化和擴(kuò)張給它帶來了巨大的財務(wù)壓力。正是這一點導(dǎo)致李志達(dá)決定退休。
當(dāng)前，大多數(shù)本地公司沒有經(jīng)營多品牌的能力。成本和渠道優(yōu)勢并不是唯一支持多品牌運營的平臺。多品牌經(jīng)營是指高質(zhì)量的產(chǎn)品，對消費者需求的正確判斷，對市場細(xì)分和定位的洞察力，企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)化的管理結(jié)構(gòu)，不同的銷售渠道，具有不同分工的獨立品牌經(jīng)營團(tuán)隊以及強大的多品牌經(jīng)營促銷財政支持和其他條件的綜合體。
與此同時，在本土品牌擴(kuò)展品牌的同時，國際品牌也在進(jìn)行“品牌瘦身行動”，堅決放棄不成功或無利可圖的品牌，這正是品牌管理的核心原則。例如，2003年，聯(lián)合利華將全球品牌數(shù)量從1600個減少到400個，但該集團(tuán)的整體利潤卻增長了22％。
對于大多數(shù)只有一個“所有者品牌”并且仍處于“年輕發(fā)展”時期的本地公司，多品牌戰(zhàn)略更像是一個“富人俱樂部”游戲。即使您幾乎不能播放它，也無法播放。長。對于大多數(shù)本地公司而言，集中優(yōu)勢力量攻擊國際品牌的關(guān)鍵是出路。
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