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到底有多少個“小護士”－－本土化妝品品牌警示錄
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有多少“小護士”-當地化妝品品牌的警告記錄
中國營銷傳播網絡，2005年1月25日，作者：胡剛，訪問者數量：5616
深圳市利斯特達有限公司董事長李志達將年輕護士賣給歐萊雅后，他百感交集：“年輕護士一向被視為民族品牌。與整個公司的長期計劃有關，也與我的生活計劃有關。要賣掉年輕的護士很難放棄情感。”
一個是世界上最大的化妝品集團，另一個在中國護膚品市場上排名第三。對于前者而言小護士化妝品，它一直困擾著中國沒有銷售網絡的低端品牌，而小型護士在中國則有28名。毫無疑問，萬家銷售網點已成為其擴大中國市場的法寶。對于后者，歐萊雅已在未來幾年中將歐萊雅的收入支付給了Lisda，這些資金將更好地用于Lisda的“長期計劃”。
看來，這對于雙贏和互利是一件好事。然而，盡管歐萊雅簽署收購小護士的協議已經過去了將近一年的時間，但事件本身仍對中國化妝品市場產生了相當大的影響。畢竟，中國已經失去了本地知名品牌。更重要的是，歐萊雅和寶潔等跨國化妝品巨頭通過本地品牌的合并和整合小護士化妝品，依靠資本和品牌實力，并繼續滲透到低端的中國市場。當地的化妝品公司曾經為自己的生活感到自豪并依靠渠道。優勢將日益縮小。
小護士事件為當地化妝品市場的改組和品牌整合拉開了序幕。他最后寫的“中國人的身份”“品牌警告記錄”也放在了當地化妝品公司的桌子上，當地品牌我應該去哪里？應該吸取什么教訓？應該采取什么對策？
國際品牌對本地品牌的強烈影響
幾年前，當歐萊雅中國總裁歐文鐘（Owen Zhong）首次涉足中國市場時，他驚呼中國市場廣闊。 “中國的人口超過歐洲和北美的總和。這是一個多么誘人的市場！”
根據相關數據，中國化妝品市場的銷售額以年均2 3. 8％的速度增長，最高年份達到41％。增長率遠高于國民經濟的平均增長率，并且有可觀的發展。潛在的。目前，我國化妝品市場的銷售額在亞洲排名第二，在世界排名第八。改革開放初期，全國化妝品生產企業達4000家，產品品種達25,000種，與1982年相比，銷售額增長了200倍以上。預計到2010年，化妝品市場的年銷售額將達到800億元，年增長率約為1 2. 9％。
目前，國內化妝品公司主要是中小型企業。盡管該行業在過去10年中的年均增長率已達到13％，最高峰值為50％，但該行業仍處于低水平，反復發展且價格低廉。在競爭的情況下，企業的平均產值不到1000萬元，北京大寶，重慶奧尼，上海家化等僅有少數幾個規模超過5億元的民族品牌。擴大規模以提高競爭力。由于它們無法在高端市場與國際品牌競爭，因此大多數本地品牌必須定位在低端市場。盡管本地化妝品品牌約占60％的市場份額，但化妝品市場中80％的利潤是由國際品牌賺取的。一些內部人士曾經開玩笑地說：所有中國公司的合并銷售額可能不如歐萊雅集團的品牌好。
當歐洲和北美市場日益飽和時，歐萊雅與寶潔以及其他化妝品大公司之間的競爭將更加集中在亞洲，而中國中低端市場的巨大需求使這些巨人更加無法忽視。必須進入這些市場。對于任何品牌，從高端市場“滲透”到低端市場要比從低端市場“提升”到高端市場容易得多。歐萊雅集團（L'OréalGroup）收購小護士（Little Nurses）之后，它可以立即利用小護士的銷售網點為其美寶蓮（Maybelline），卡尼爾（Garnier）和巴黎奧莫亞（Paris Omoya）等三個知名品牌迅速打開渠道，進入中國二、第三市場。寶潔選擇玉蘭油品牌來全面擴展其低端和中端產品線，并且很容易打入中國的中低端市場。美國的雅芳（Avon）和日本的資生堂（Shiseido）等國際品牌也將搬遷。
跨國公司在整合強大品牌，市場定位和營銷技術以及強大的技術和財務支持方面具有優勢。當國際品牌邁向資本運營的最前沿時，大多數本地中小型化妝品公司將很可能被并購所淹沒。在憤怒的浪潮中。
本地企業多品牌戰略的盲點
據說Lisda出售小護士的原因與多品牌策略的失敗有很大關系。
Listar先后推出了五個主要品牌：“立德”，“邦士”小護士化妝品，“孤芳”，“小護士”和“蘭格”。其中，小護士從1997年起就一直使用獨特的“防曬”概念。進入護膚產品市場份額的前三名。
依靠小護士站穩腳跟，Listar開始借鑒和借鑒寶潔和歐萊雅的多品牌戰略來建立自己的“品牌金字塔”，試圖將小護士的經驗復制到“蘭格”品牌。以“低價”“專業護理”的形象與大寶爭奪市場。然而，由于品牌經營和管理方面的缺陷，促銷資金不足以及品牌定位不正確，“朗格”與大寶展開了品牌大戰，大寶已成為中低端護膚市場的第一品牌。當時，它的分銷渠道已經滲透到縣級市場。在中國，馬來西亞很快就倒下了，據說這種“倒下”已使李斯達的“饑荒”“倒下”，損失了1億。
在除了小護士之外的其他幾個品牌的營銷遭遇挫折或失敗之后，李斯特（Listar）的品牌多元化和擴張給它帶來了巨大的財務壓力。正是這一點導致李志達決定退休。
當前，大多數本地公司沒有經營多品牌的能力。成本和渠道優勢并不是唯一支持多品牌運營的平臺。多品牌經營是指高質量的產品，對消費者需求的正確判斷，對市場細分和定位的洞察力，企業內部系統化的管理結構，不同的銷售渠道，具有不同分工的獨立品牌經營團隊以及強大的多品牌經營促銷財政支持和其他條件的綜合體。
與此同時，在本土品牌擴展品牌的同時，國際品牌也在進行“品牌瘦身行動”，堅決放棄不成功或無利可圖的品牌，這正是品牌管理的核心原則。例如，2003年，聯合利華將全球品牌數量從1600個減少到400個，但該集團的整體利潤卻增長了22％。
對于大多數只有一個“所有者品牌”并且仍處于“年輕發展”時期的本地公司，多品牌戰略更像是一個“富人俱樂部”游戲。即使您幾乎不能播放它，也無法播放。長。對于大多數本地公司而言，集中優勢力量攻擊國際品牌的關鍵是出路。
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