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文|曲琳
中國是米其林旗下汽車服務品牌馳加（TYREPLUS）發(fā)展特許經營最快的區(qū)域。2002年于澳大利亞開設第一家店鋪，2003年進入中國市場之后，馳加找到以輪胎、機油、制動的保養(yǎng)為核心的三大業(yè)務，并保持著每年100家以上的開店速度。2012年，其在中國的第一任掌門，米其林（中國）投資有限公司轎車及輕卡替換市場渠道部經理劉鵬被調往法國總部，負責全球馳加項目，將中國經驗引入全球市場。
不過，找到方向與主營業(yè)務，只是馳加發(fā)展的第一個階段。
“只要是連鎖業(yè)態(tài)馳加，一定會遇到瓶頸，”在2012年接受《創(chuàng)業(yè)邦》訪問時，劉鵬開誠布公地提出，“每年增加100家店，對后臺系統(tǒng)就會提出新的挑戰(zhàn)。”同年，馳加現任負責人、渠道部經理廖初航表示，馳加中國區(qū)計劃五年之內店數翻番，這意味著，五年之內要增加800家店。
如何支撐這種發(fā)展速度？特許加盟是加盟者與品牌方共同的生意，想要邁過象征極限的那道門檻，作為品牌方的馳加需要提供怎樣的后續(xù)支持？
配件供給問題：利用系統(tǒng)解決
馳加中國區(qū)總部位于上海，與母公司米其林一同辦公。背靠一家有百年歷史的世界500強公司，馳加的管理模式帶著十足的外企范兒，有條不紊。
利用兩年時間打造的“中央采購平臺”，近期成為了馳加加盟商的重要工具：馳加總部與嘉實多、漢高、博世等汽車配件大品牌合作，統(tǒng)一拿貨，加盟者通過“米其林零售商俱樂部”系統(tǒng)進入“中央采購平臺”網頁下單訂貨，過程類似于網購，馳加負責配送。這套系統(tǒng)的意義，并不僅僅是跟上快速開店的節(jié)奏。
在汽車后服務市場，一個難以解決的問題是：配件供給。2000年之后，與4S店相對，汽配城、路邊修車店涌現出來，接著出現了連鎖化汽車服務店，以小修、洗車、檢查等業(yè)務為主。“輪胎的購買周期是2～4年，回店率遠遠低于汽車服務店。”劉鵬說。一大批配件經銷店紛紛改行做服務，渴望從財大氣粗的4S店手里搶到份額。
在行業(yè)中，從經銷店轉做連鎖服務店的做法叫升級，但它們還需要邁過“服務”這道坎。以馳加為例，2006~2009年，光是轉型，劉鵬就籌劃了很久。進入日常運營，配件供給就成了難題。兩年或更長的強保（強制保險）過后，汽車從4S店轉向綜合汽修店保養(yǎng)，與4S店不一樣的是，這些門店面對的不會是一個品牌的幾個車型，“店主永遠不知道下一臺進店的車是本田雅閣，還是通用別克。”為了適配于不同的車主，他們不得不儲備五花八門的配件。
此外，不同區(qū)域的優(yōu)勢車型，車主習慣都是天差地別。“在中國，想要做成全國市場的汽車連鎖品牌非常難。”廖初航認為，原因在于零配件難以統(tǒng)一供應，因此難以達到好的消費感受，“大家都沒有找到合適的供應鏈解決方案。”
在馳加與第三方機構的共同調研中顯示，車主之所以會考慮選擇連鎖服務店的原因，除服務的標準化之外馳加，重點在于配件，車主希望店中有他們所認可的輪胎、機油、剎車片、電池等品牌配件。這也是連鎖化為車主帶來的信任感。
2011年底，連鎖化發(fā)展最為迅猛的馳加中國區(qū)又吃了一次螃蟹：啟動“中央采購平臺”（Centralpurchasingplatform，簡稱CPP），項目主要負責人、中央采購平臺經理汪波在米其林工作10年，曾任米其林區(qū)域銷售經理、馳加零售顧問等。
CPP帶來的首要難題是發(fā)貨。米其林擁有完善的分銷體系，但渠道銷售往往由經銷商完成。要想推進CPP，馳加必須有一套完整的自有物流系統(tǒng)。廖初航也考慮過通過殼牌、道達爾、博世這三家最重要的非輪胎業(yè)務供應商的渠道來輸送產品。這三個品牌在中國市場的分銷網絡擁有很突出的覆蓋率。
但結果卻不太樂觀，當馳加店在全國各地扎下根后，這張“借”來的供給網絡無法滿足所有門店的標準化配備。
“對所有品牌來說，讓產品覆蓋全國網絡都是一個惡夢，即使是大品牌，也沒法說所有區(qū)域能保持同樣水準。”廖初航解釋道。
在CPP“試運營”期間，送貨成了最大的Bug。馳加準備自己解決，為此專門搭建了物流網絡，在上海、北京、廣州三地建立了三個分銷倉庫，對接第三方物流公司。上海倉庫輻射長三角周邊，可以做到48小時之內到貨，廣州倉庫某些產品可以直送貴州。2013年4月，三個倉庫可以承擔全國75%的門店的調貨工作，目前機油、雨刮片、制動片等產品可以做到“門對門”配送。
加盟店店主開始接受CPP，汪波從后臺觀察的數據顯示，很多門店都養(yǎng)成了從CPP下訂單的習慣。這將為他們降低備貨成本。
為了適配于國內常見的3000余種日常車型，目前CPP上面的產品包括機油、制動片、雨刮、剎車片、報警器等，加起來有近200種不同單品。
通過CPP，馳加總部還可以為全國加盟店降低采購成本。總部從品牌方集中采購，可以得到“相當有競爭力的價格”（廖初航語），這使旗下800余家店中，即使是新店或者對某些配件采購量極少的店鋪也可以享受到便宜的價格。“中央采購平臺”的網站上，各種產品也有詳盡的說明，并提供了400電話服務。
順便完成的，還有對各種商務支持的規(guī)范化。推出CPP之前，每家店都會面對無數個配件代理商，促銷、積分活動難以整合。通過CPP將優(yōu)惠全部統(tǒng)一化之后，每年的優(yōu)惠活動一目了然。
而CPP也為馳加帶來了難以調和的“麻煩”，它對之前的生態(tài)環(huán)境形成了不小的沖擊。在全國各地，汽車服務店都是各品牌配件代理商的“必爭之地”，CPP上線后，給代理商的生意造成了一些影響。“這種矛盾肯定存在，”汪波認為，“對于馳加來說，為零售加盟商獲得更多優(yōu)化生意的機會是根本義務，加盟主是獨立運營的，他們會從盈利的角度自行考量。”
廖初航的態(tài)度是，只要能完成連鎖店之間的標準化，短期之內的麻煩都需要克服。“馳加作為加盟店的上游，只有自己敢于做這些標準化的事情，下游的門店才有標準化的可能。”汪波補充道。
為此，馳加花了很大精力與當地銷售與代理商進行溝通，派出專門的銷售顧問，去輔助馳加店主使用CPP，調和當地代理商的矛盾。
汪波對CPP長遠發(fā)展的方向性持肯定態(tài)度。“殼牌、道達爾等品牌廠商可以把馳加當做一個有龐大網絡客戶，像4S店一樣，它不會破壞分銷體系，反而對自己的體系更有益。”
馳加中國區(qū)的CPP目前正在全球其他地區(qū)進行推廣，例如劉鵬負責開拓的東歐、東南亞、南美等市場。
“我覺得馳加的有些優(yōu)勢無法復制，因為馳加背后是米其林。”廖初航說。在初期籌劃時，CPP的立足點是服務于馳加整個網絡的供應鏈管理。馳加目前IT系統(tǒng)都被外包給一家IT整體解決方案供應商，CPP與其他系統(tǒng)正在漸漸形成對接，新的服務項目在完成“孵化”后，將直接放到系統(tǒng)上。
馳加的CPP系統(tǒng)還在繼續(xù)完善的過程中，廖初航頗為“苛刻”地表示，僅剎車片一個品類，產品規(guī)格都有超過500種，CPP需要加入更多配件。此外，他也考慮與物流系統(tǒng)結合，推出訂單追蹤等功能。
藍領招聘：通過定向培訓搞定
2013年，馳加舉辦過轟轟烈烈的“馳加汽車服務網絡全國技能大比武”，全國200多個城市的800多家馳加汽車服務中心，有1200余位技師參賽。
劉鵬把特許連鎖體系的用人規(guī)律總結為“改變思想、改變行為，最后改變結果”。除了調動技師積極性之外，馳加一向堅持進行“連軸轉”的培訓。“如果按照每年100家店來算，每年就有幾百人加入體系，不是換上工服就能大功告成的。2009年我們的培訓量達到頂峰，共培訓了1萬多人次，十幾位培訓員一整年都在全國各地到處飛。”劉鵬說。
但“人”的問題依舊是困擾。與其他同行一樣，馳加也在進行“校企合作”，總公司與技校直接對接、引入人才，或者請加盟者到技校去招聘畢業(yè)生。但招來的技工在任職兩三個月之后，往往會選擇辭職。
全國范圍內都在遭遇藍領人才荒，藍領工人的流失率更是讓人頭痛。
“其實很容易理解，”廖初航說，“因為招錯了人。他們在技校學習時，做夢都希望成為汽修技師，診斷發(fā)動機、修底盤；到了馳加從技工做起，每天只做最普通的保養(yǎng)、修輪胎，和自己的夢想有落差。”
2013年初，馳加從源頭出發(fā)，與技校再次合作。這一次，不是從畢業(yè)生里面挑人，而是把學生往馳加的方向去引導，直接在學校里開“馳加班”。學生可以了解自己未來的工作事務及環(huán)境，以便做出自主選擇。由馳加的講師直接去做培訓，學生穿馳加工服、學習馳加文化，實習環(huán)境也完全模擬馳加店。
“我們希望帶他們進入這個系統(tǒng)，從藍領做起，同時也有著遠期的職業(yè)規(guī)劃，向著店長甚至自己創(chuàng)業(yè)開店的理想邁進。”廖初航說。
2013年初，馳加與合肥萬通維修技術學校合作，學生在前兩年接受普通汽修培訓，畢業(yè)前，可以選擇到為時一個月的“馳加班”做定向培訓。第一批“馳加班”共有17個畢業(yè)生，馳加總部組織了一場招聘會，邀請江浙滬一些有招聘意向的加盟商來到合肥，對17位與馳加完全對口的畢業(yè)生進行面試。由于這些人已經具備了成為馳加技師的基本素質，最終17個人在一小時之內全部被搶光，來晚的老板們紛紛表示：期待下次有機會“搶人”。
這種方式還可以緩解總部的培訓壓力。目前，馳加系統(tǒng)的培訓更多由在網上學習的“馳加零售學院”完成，不同崗位有不同的課程與考核標準，員工需要在網上學習，線下考核，甚至到上海的培訓中心來考核。
“從培訓階段就強調‘定崗定責’，通過培訓、考核，讓員工知道自己的工作內容是什么。”這種理念類似于在客戶消費體驗層面豎立一套SOP（標準化管理流程）。例如，車主認為剎車片有問題，技師不僅要做檢查，還要把完整的實物剎車片拿給車主觀察，讓其了解剎車片的使用原理，“汽車的保養(yǎng)情況會影響到行車安全。”
除了校企合作之外，馳加還有其他辦法，例如同知名招聘網站合作進行招聘。，馳加的招聘信息會利用品牌效應，常年在網站上置頂啟示，頁面點進去還可以看到國內不同區(qū)域店鋪的需求。
開店策略：用時間換肯定
馳加面臨的是一個龐大的開店計劃。截至2013年7月中旬，門店超過850家，未來五年又要翻一番。對于店數，廖初航很重視。
“我希望先把馳加品牌做到全國性，得到全國各地的認可的同時，讓服務模式一點點更固定下來。馳加的愿景是構建中國最好的汽車和零售服務網絡。
從行業(yè)發(fā)展的角度來看，汽車后服務市場還需要繼續(xù)演進，連鎖品牌擁有擅長的業(yè)務，如剮蹭修補、洗車、檢查等各有所長，但在未來方向上，多數人都在猶疑。
馳加希望在一線城市增加直營店，有意作為樣板店，向有意向的加盟者展示目前的服務內容與經營情況。但由于外資政策限制等原因，直營店的開設耗時較長，2012年末，馳加開拓了托管店模式，在北上廣之外的一些區(qū)域城市開加盟店，但馳加會派駐“職業(yè)經理人”全權掌握運營，加盟主交付托管費給馳加。
這幾家馳加的“嫡系”店鋪承載著多種功能：首先是示范，門店設施的標準程度以及經營狀況都有最高級別的要求，打消新加盟者對馳加模式適不適合本地市場的疑慮。有一些門店可以在周邊門店員工有培訓需求時，為其提供實踐條件。
它們還是馳加的“實驗室”。推出新服務之前，馳加會放到這里進行3個月至半年的“內測”，例如更換減震器的標準服務流程，已經在店中進行了近一年的“試運行”，廖初航覺得不夠成熟，還需要繼續(xù)積累市場反饋數據。
按照馳加幾年前的計劃，從一線城市到五線城市都有相應的覆蓋率，五線城市已經覆蓋了56%。目前市場中的其他品牌也盯上了三四線城市。
“我們會找到當地快修或輪胎服務贏家，讓其轉入到馳加網絡。在這些城市，哪怕只有一家馳加店開出來，影響力都會非常大，”廖初航對馳加的市場潛力并不擔心，“我們下一步的工作是去成體系地激發(fā)每個單店的能量，搭建平臺教授方法，讓店主們做更自主的創(chuàng)新。只要找對方法，個體也可做得很漂亮。每個門店的力量匯聚起來，在一個城市甚至全國都會產生不可估量的影響。”
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