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國產十大運動品牌,國產十大運動品牌運動服排名。
文/ 韓璐 編輯/ 陳曉平
而立之年的安踏，迎來高光時刻。
1991年，丁和木、丁世忠父子在晉江一個不打眼的街角，掛上了“安踏”的牌子時，只是一家制鞋作坊。
30年后，安踏的市值已大幅超越阿迪達斯，躋身全球運動品牌第二；今年雙11，安踏以46.5億元的成交額，首次贏下耐克，問鼎運動品類榜單。
就在一周前，安踏30周年慶典上，丁世忠宣布，將投入價值100億元的現金及股票，成立“和敏基金會”。
同時，董事會有意，于2022年上半年施行股份獎勵計劃，發行至多1200萬股新股份，
按最新收盤價，這筆獎勵最多將高達11億元。
這個草根起家的巨頭，形勢一片大好，但是，變數仍然很多。
順勢一年
2021年，丁世忠趕上了國產運動品牌的大年，尤其核心品牌“安踏”，其走的路線正是“大眾、專業、新國貨”。
疫情疊加殘酷價格競爭，2020年，安踏主品牌收益達157.49億元，在多年雙位數增長后，首次同比下滑9.7%。
安踏集團品牌矩陣
3月的新疆棉事件，意外加速了回暖進程。
事件一發生后，不只國際品牌銷售大減，國內超40位藝人與涉事品牌解約，空檔留給了國內品牌，迎來了難得的窗口期。
在王一博與耐克解約的第一時間，安踏就接觸其團隊，并在1個月后，宣布其成為安踏品牌全球首席代言人。
有消息人士向記者透露，王一博的代言，首創了“首席”代言人的職位，
根據以往代言費，安踏的此次簽約價格或在5000萬/2年的范圍。
頂流偶像的加入，是實打實的經濟收益。
4月末，王一博造型的同款產品在淘寶開售，開售5分鐘后，總銷量就達到了4000萬元，而且并無任何折扣。
在內部，渠道變革也開始發揮效力。
早年，安踏品牌的渠道模式是品牌批發，疫情后，不少經銷商面臨經營困難，安踏趁此機會，斥資20億元，收購11家經銷商，在上海、浙江、廣東等全國11個省市推行DTC（直面消費者業務）改革。
今年7月，丁世忠官宣，順利完成所有的流程性工作，涉及門店超過3600家。據透露，DTC業務的盈利能力改善比預期中理想，預計年底能達到行業平均水平。
“
回收回來的直營店上半年的店效，已高于同期的批發門店的店效，
也高于19年同期的平均店效。”丁世忠公開說。
天幫忙，人努力。上半年，安踏品牌收入達到105.8億元，大增56.1%，毛利率增至52.8%，同比提升11.2%。
“這背后與部分渠道自營模式有關，自營離消費者更近，有助于設計、生產出消費者更喜愛的商品。”
服裝行業分析師
馬崗認為。
國貨方興未艾，在可見將來，大勢上仍有利于擴大戰果。
管理層也準備大干快上。
今年7月，安踏主品牌發布五年戰略目標及24個月快速增長計劃，設定的指標非常有野心：
未來5年，計劃實現流水年復合增長18-25%；持續加強一至三線城市布局，流水占比超過50%，以及總體市場份額增加3%到5%。
復合曲線
丁世忠更大的信心在于，手上可打的牌有很多。
“在高端市場，安踏自主品牌的占有率不高，在集團層面，完整的品牌矩陣是更大的優勢。”馬崗說。
品牌矩陣的架構，最早始于2009年，丁世忠拿下FILA中國特許經營權，他將其重新定位為高端時尚運動品牌，且采用了全直營方式，精耕細作。
這一招，獲得了出乎意料的成果。
最近幾年，
FILA取代主品牌，成為集團最重要的增長引擎。
2021年上半年，它貢獻了47.46%的收入，經營利潤的53.23%，已經半壁江山。
FILA也極大堅定了管理層的自信，驗證了其“單聚焦、多品牌、全渠道”的戰略，以此為起點和模板，安踏相繼收購了迪桑特、Kolon、小笑牛、Sprandi等品牌的經營權。
行業人士陳林告訴《21CBR》記者，安踏運作的國際品牌，大部分都是高端產品線，分布在不同專業細分運動場景中，且各個品牌處在不同的發展階段，FILA之后，品牌矩陣依次成長，形成復合的成長曲線，保證了安踏的長期成長。
現實似乎也在驗證這種增長策略。
2021年第三季度，FILA 品牌的收入增速，已下降至中單位數，而其他品牌產品之零售金額，同比錄得 35-40%的正增長。
“像迪桑特，本身就是滑雪品牌，2016年被收購后，在中國門店數從6家增長到150家店左右，后續其他戶外或者運動品牌還可逐漸接棒。”陳林說。
據興業證券預計，冬奧會后，迪桑特門店數量在2024 年有望達到400 家，并貢獻35 億左右的收入，凈利潤將在7億左右——這大體是一個國產二線運動品牌的體量。
丁世忠還有更大的全球化籌碼。
2019年，安踏聯合財團，大手筆收購芬蘭的亞瑪芬集團。
“收購亞瑪芬是一個可遇不可求的機會。始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝這些品牌，都是在特定的環境、特定的地理條件，由一群發燒友，堅持做了幾十年、上百年，才沉淀出來的專業品牌，擁有國際一流的運動科技和材料工藝。”丁世忠最近如此形容。
這些標的，均為細分領域的高端品牌，有穩固的粉絲群，走精、專、細分路線，安踏得以從每個品牌，切不同的人群、性別、年齡段與運動場景，且亞太的經營也相對匱乏，潛力很大。
“安踏有FILA和迪桑特的經驗，剛好可幫助亞瑪芬在中國拓展渠道、運營系統等；如果協同順利，亞瑪芬成長投入期，可能會比之前更短。”陳林表示。
如今，安踏從組織架構上，已經構成三大品牌事業群，分屬專業運動、運動時尚和戶外運動三類。
一個全球性的多品牌體育用品集團，已經呼之欲出了。
變數仍多
40多天后，安踏還有新的閃亮時刻。
作為2022年北京冬奧會、冬殘奧會官方體育服裝合作伙伴，它又將進入到大曝光的“冬奧時間”。
從2009年開始，安踏已與中國奧委會連續8屆官方合作，讓275位奧運健兒身著安踏登上領獎臺。
奧運，于當下的安踏，是一個重要的助力。
“品牌要往上走，很多時候要有價值觀和文化，讓人尊重，奧運營銷就起到這個作用。”陳林告訴《21CBR》記者，奧運是優質的營銷IP，也耗費巨大，實際經濟效益或許有限，更多是品牌曝光與知名度的提升。
馬崗認為，安踏集團的策略在于，持續鎖定優勢體育營銷資源，品牌曝光度得以充分提升，成為真正的國民品牌，形成“安踏代表中國體育的心智認知”。
在民族自信的大勢下，這種認知價值千金。
不過，大好形勢下，安踏也并非全然沒有變數。
首先，在本土，它正遭到強勢阻擊，尤其是李寧。
安踏品牌，長期占據國內本土第一，但領先優勢正不斷縮小。
2021年上半年，安踏品牌收入為105.8億元，李寧則是100億左右，而且，李寧在都市白領和Z世代青年上，有著更強的號召力，增速也更快。
以2021年第三季度為例，安踏品牌的零售金額，錄得 10-20%低段的正增長，李寧銷售點（不包括李寧YOUNG）流水，錄得40%-50%低段增長。
在公司層面，安踏體量優勢明顯，單但就單一品牌而言，李寧有很大機會迎頭趕上。
其次，國際品牌的競爭壓力，后續可能會加劇。
以耐克為例，新披露的第二財季（9-11月），其在大中華區營收18.44億美元，同比大跌20%，顯示“新疆棉”事件影響猶在，然而，這疊加了耐克在全球供應鏈承壓的因素。此外，滔搏、勝道等下游經銷商在訂貨時，也可能更加保守。
這種事件沖擊的影響，可能會消退，丁世忠已表示，安踏品牌將加速出海，與國際品牌的全球競爭會更激烈。
再次，
亞瑪芬的收購和整合，依然需要時間證明。
今年上半年，亞瑪芬執行發展鞋服業務、DTC模式、中國市場等長遠策略，在海外疫情有不確定性的情況下，合營公司AS Holding（主體為亞瑪芬）的收益為79.9億元，增長36.8%至，EBITDA由虧損轉為盈利。
不可否認的是，亞瑪芬依然處于大額虧損狀態，對標2025年“5個10億歐元”的目標，不確定性不僅僅在疫情，還有安踏的運營和管理能力。
對手很強，任務也格外艱巨。馬崗認為，安踏眼下的任務不是超越誰，而是踏實做好自己的業務，尤其是亞瑪芬。
一個細節是，2020年，丁世忠公開提過“雙千億元”的目標，即到2025年，現有品牌收入1000億元，亞瑪芬旗下品牌1000億元。
在最新發布的新十年戰略中，并未重申該目標，
關于營收體量的表述，也模糊化了。
生意就是這樣，總有時候，未必如預想得那么順利。
（陳林為化名）
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