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中國男裝加盟,中國男裝加盟店排行榜。
文 / 抱虎，原文首發(fā)于商業(yè)模式事務所（BM_firm）
1.
在中國內(nèi)地，第一位正式運用招商加盟商業(yè)模式的人是李寧。
沒錯，就是“體操王子”李寧。
一屆世錦賽6塊金牌，一屆奧運會3金2銀1銅……在體操賽場上，李寧有著光輝的過去。
然而，李寧和劉翔后來的遭遇相似，1988年奧運會顆粒無收，國內(nèi)批評聲沸反盈天。頓感世態(tài)炎涼，李寧無奈黯然退役。
少有人知的是，當李寧走下歸國的航班，只有健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯帶著人和花，在機場出口處等著他。
1989年，李寧加入健力寶，做了李經(jīng)緯的總經(jīng)理特別助理。
李經(jīng)緯堪稱李寧生命中的貴人。
在李寧成為“中國李寧”之前，特許經(jīng)營是李寧公司發(fā)展關鍵。
正是李經(jīng)緯給了李寧足夠多的商業(yè)歷練和管理實踐機會。尤其是：1990年，在李經(jīng)緯的扶持下，李寧大膽啟用“李寧”商標，跨入體育用品行業(yè)，并一早引入合資方；也正是因為李經(jīng)緯的大度，1994年，李寧脫離健力寶實現(xiàn)獨立，而沒有釀成又一個“健力寶產(chǎn)權悲劇”。
1995年春節(jié)后，剛剛脫離健力寶的李寧，就在河南掀起一陣輿論攻勢。
《河南日報》《鄭州晚報》《鄭州廣播電視報》等報紙同時大版面推出李寧牌系列產(chǎn)品獨家“專賣權”招標轉讓的廣告。
隨后，央視《經(jīng)濟信息聯(lián)播》、河南電視臺《經(jīng)濟1995》和《中國招標》雜志社等媒體也發(fā)布了李寧的招標廣告。
一時間，中原轟動。
人們吃驚于其傳播力度之大，同時也對“專賣權”這個新詞產(chǎn)生了濃厚的興趣。當年的《銷售與市場》雜志，專門對李寧的“專賣權”做了科普解釋，明確指出這是一種在西方發(fā)達國家盛行，而在中國尚屬新生事物的商業(yè)模式。
多年后，學者候吉建、袁東也在經(jīng)管學院教科書中把李寧列為采用特許經(jīng)營模式的第一個中國本土企業(yè)。
招商加盟，更狹義、正式的稱謂是特許經(jīng)營。
(招商的概念范圍要比特許大，比如娃哈哈通過招商建立渠道，但特指分銷，并非特許經(jīng)營。本文案例概指廣義的渠道招商)
李寧當年推出的“專賣權”，實際上就是“產(chǎn)品-商標特許經(jīng)營”，即招募分銷商，授以商標使用及產(chǎn)品分銷權，后來則進化為“經(jīng)營模式特許”。
當時，國營零售企業(yè)仍占優(yōu)勢，作為民營企業(yè)的李寧很難鋪開市場。產(chǎn)品-商標特許經(jīng)營模式的運用，實則是李寧唯一的選擇，通過與每一個經(jīng)銷商的合作，快速建立市場體系。
然而，這唯一的選擇，卻是更加高效而又“驚喜”不斷的選擇。很快，聰明的中國人發(fā)現(xiàn)特許經(jīng)營模式的三大優(yōu)勢。
其一當然是速度快；
其二，對特許人而言，沒有頭緒的2C生意變成相對集中的2B生意，交付效率更高；
最關鍵的是其三，特許經(jīng)營相當于授于受許人一個“賺錢的機會”，而特許人可以通過收取加盟費來變現(xiàn)。
客觀的說，李寧公司當時的資金并不寬裕：其在中上游模仿Nike，做輕資產(chǎn)布局，生產(chǎn)全部外包，自身只承擔研發(fā)設計、營銷推廣等環(huán)節(jié)。而輸送到中上游設計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金，其實就是來自下游的加盟費、保證金和訂貨收入。
“輕資產(chǎn)運營+特許經(jīng)營”相當于一個杠桿，李寧實現(xiàn)“低成本創(chuàng)業(yè)”。尤其是在那個市場化程度不高的年代，對稀缺品牌的追捧導致加盟者絡繹不絕。
至2005年底，李寧公司用10年時間搭建起3 005家特許經(jīng)營門店，而自身直營店和專柜分別只有111家和257個——特許經(jīng)營相當于把李寧公司充大了10倍。
李寧之后，馬蘭拉面、華聯(lián)、娃哈哈等各行各業(yè)的企業(yè)跳入招商加盟的江湖，在1995年掀起了“中國特許經(jīng)營元年”的浪潮。
然而，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在1997年才成立，2002年才頒布《特許經(jīng)營道德規(guī)范》，直到2003年，官方層面才認可特許經(jīng)營為完善市場體系、規(guī)范市場秩序的方向之一。
市場比政策先行，失敗才是成功之母。
2.
李寧躍出后，當時的“中國鞋王”雙星并不服氣。
沒錯，如今的“輪胎大王”雙星，當年是做鞋的，還是老大。
汪海以內(nèi)包模式拯救了雙星的專賣店體系。
雙星歷史上的領軍人物、當時的總裁汪海，執(zhí)行了一套“總成本領先”的策略，到1998年在全國鋪開了1 000家直營專賣店，卻幾乎沒有賺錢的。
原來，雙星是一家國企，基層的經(jīng)理缺乏經(jīng)營意識，直營專賣店做不上來效益。汪海發(fā)現(xiàn)，一個專賣店的經(jīng)理，進幾雙鞋都要坐出租車去，一個月的打的費就要2萬元，怎么可能賺錢？
1998年，汪海決定變賣所有直營店為加盟店。尷尬的是——沒有人接招，畢竟無人知曉這些專賣店能否盈利。
關鍵時刻，汪海做了一件令如今所有“招商加盟皮包公司”汗顏的事情，搞“內(nèi)包模式”，賺不賺錢的不討論，先以上級命令的方式，讓雙星各地經(jīng)理買店打樣。
屁股決定腦袋，經(jīng)理做了“老板”以后，頓時認真起來，成本費用斤斤計較，紛紛上演親自扛貨擠公交車的戲碼……3個月內(nèi)，第一批在四川的雙星加盟店全部盈利。
汪海又號召經(jīng)理的親戚、朋友、甚至女朋友，買店賣鞋賺錢，以“家族式”內(nèi)包模式迅速將加盟專賣店發(fā)展到2000年的4 000家。
1998年，雙星跨界合并輪胎企業(yè)華青，汪海3年時間給華青扔了1.45億元現(xiàn)金，才造就了雙星從“鞋王”到“輪胎大王”轉型的故事。其中的原始資金，自然少不了賣鞋的加盟費和訂貨收入。
事實上，汪海看中了內(nèi)包模式的一個優(yōu)勢：經(jīng)理最了解雙星的產(chǎn)品和專賣店的經(jīng)營，盈利可能性最大；而經(jīng)理的親戚、朋友開店，容易抱團取暖，資源共享，盈利可能性也會不錯。
確保加盟者盈利，可以視作特許經(jīng)營模式在中國早期發(fā)展過程里的純真表現(xiàn)。
肯德基在北京前門開了中國第一家連鎖店，其早期的特許嘗試皆因加盟者的不成熟而失敗了。
比如肯德基，它為中國加盟者長期維持天價的加盟費（2006年以前），并對申請人提出諸多要求，如自有資金不得低于30%，主申請人要事必躬親餐廳運營，以及不開放區(qū)域或商圈專有權。
苛刻的要求，背后實則是肯德基保證門店盈利能力的考量。尤其是，當時的肯德基不開放新店加盟，而是以“不從零開始”為原則，在自營門店中挑選成熟門店作為“備選加盟店”，開放給合格加盟者加盟。
但是，也不能否認，巨額的加盟費對特許人而言是極大的誘惑，賺加盟費遠遠比直營來得輕松。
在重慶，火鍋大姐何永智執(zhí)掌的小天鵝火鍋，第一個10年的招商幾乎沒有什么起色。
沒錯，何永智在造出轟動全國的洪崖洞之前，就是做火鍋的。
何永智的成名作，倚靠的是“自助火鍋+歌舞伴舞”的單店模式，體驗豪華上檔次。但是，這種門店主要客流為商務接待，需要加盟者擁有更多的資源；同時動輒1 500平方米、高達800萬元的投資，令許多加盟者望而卻步。
以何永智為代表，一批重慶火鍋品牌企業(yè)家通過招商加盟成為富豪，雖然他們的企業(yè)都沒有IPO。
直到2000年，小天鵝火鍋把單店模式轉型為取消歌舞伴舞的小店，投資額縮小到200萬元，讓出了打“價格戰(zhàn)”的空間，提高了加盟盈利預期，門店數(shù)才迅速突破到三位數(shù)，小天鵝擠入中國特許經(jīng)營120強。
更關鍵的是，何永智當時是重慶火鍋協(xié)會的會長。在她的影響下，重慶冒出了若干以“快速招商加盟”+“價格戰(zhàn)”為打法的火鍋品牌，比如孔亮、德莊、劉一手、奇火鍋等品牌，每家的加盟店都迅速擴充到幾百家，僅加盟費就賺得盆滿缽滿，造就了一群“重慶火鍋富豪”。
須知，如今市值2 000億元的海底撈，以直營模式干到2014年門店數(shù)才突破100家。
在那個滬指長期低于2 000點的年代，招商比IPO火紅多了。
3.
當一件事物走向金融屬性，那么它就會走向瘋狂。
渠道招商的本質，是“招商賣產(chǎn)品”，以單店招商為主；當其具有“賺錢機會”的屬性，便自帶“賣地圖融資”的功能，發(fā)展出區(qū)域招商的趨勢。
中國最早意識到這一點的，可能是中高端白酒企業(yè)。
1998年，五糧液IPO，成為“天之驕子”。
當時消費市場紅火，白酒消費逐年激增。五糧液為迅速搶占市場，同時快速回籠資金，在國內(nèi)發(fā)展了一套四大層級區(qū)域代理制度。
首先是全國總代，負責五糧液旗下某一品牌在全國的渠道；
其次是區(qū)域總代，比如華南、華北、西南等，負責所在區(qū)域的渠道；
然后是省級總代，負責一省渠道；
最后是地級總代，負責所在地級市場的渠道。
多層級區(qū)域代理制度，有利于產(chǎn)品逐級消化、回籠資金，低成本推進渠道下沉。而廠商也可以根據(jù)代理區(qū)域的范圍大小，收取不同檔次的加盟費（首次購貨款），即“賣地圖”。
而五糧液的做法是，以區(qū)域或省一級代理為主，找到合適的經(jīng)銷商做“大商”，全權委托大商負責某個區(qū)域的銷售，大商擁有定價權、主導權，即“大商制”。
大商制可以理解為“區(qū)域主授權模式”，大商是授權區(qū)域內(nèi)五糧液的全權代表，扮演地區(qū)總部的角色，而下級經(jīng)銷商扮演單店加盟商或更小區(qū)域加盟商的角色。
在大商制下，五糧液通過區(qū)域或省一級代理回籠資金，區(qū)域或省一級代理再通過發(fā)展下級代理回籠資金，“賺錢的機會”被層層傳導，由下游經(jīng)銷商接盤。
“大商制”讓五糧液輝煌了10年時間，銷售額、市值碾壓貴州茅臺，一時風光無兩。但是，大商制也具有一個天然的風險：代理商本質上都是客戶，而客戶是上帝，搞不好就會造反。
五糧液授予大商過多的權力，包括定價權，以及下級市場的招商權，導致廠商嚴重依賴大商，財務表現(xiàn)即五糧液前五大客戶占比長期居高不下。
最終，一個越界的合作要求被提出：由大商主導一個五糧液子品牌，五糧液負責生產(chǎn)，大商負責市場，利潤雙方共享。
五糧液OEM模式在2002-2003年達到頂峰，旗下產(chǎn)品系列上百個，子品牌數(shù)量逾千。
其中也有佼佼者，比如北京新華聯(lián)集團操盤的“金六福”，湖南瀏陽河實業(yè)公司操盤的“瀏陽河”，福建邵武糖酒食品總公司操盤的“五糧醇”……
但是，絕大多數(shù)子品牌都沒有取得很好的成績，并反向沖擊了五糧液品牌的影響力，導致產(chǎn)品、渠道、價格體系混亂。
2003-2013年，執(zhí)行“大商制+OEM”模式的五糧液，被堅持“大單品模式”的貴州茅臺全面超越。而其中具有反差意味的是，貴州茅臺的渠道招商模式為“小商制”，廠商對經(jīng)銷商永遠保持強勢。
經(jīng)歷了中早期招商加盟模式的發(fā)展后，廠商與加盟商、經(jīng)銷商、代理商關系博弈的問題被搬上桌面，而其本質其實是“圈錢”欲望與“渠道體系經(jīng)營質量”關系的權衡。
遺憾的是，反面教材遍地都是。
中國最早的馳名商標狗不理，早期的加盟標準就是幾萬元加盟費，天津總部缺乏約束加盟店的手段。結果，旗下加盟店掛“狗不理”品牌，賣的卻不是“狗不理”包子，混亂的品牌形象下，狗不理早期的加盟店幾乎全部陣亡。
經(jīng)歷分家、加盟商倒戈等危機后，富僑郭氏家族在2018年達成了和解。
曾經(jīng)最富盛名的洗腳城品牌富僑，先是遭遇了分家，一個品牌一分為四，后來又發(fā)生加盟店大規(guī)模不續(xù)費，紛紛自己負責物料與技術的嚴重危機，最終導致龐大的加盟帝國坍塌。
而前些年火遍中國的韓流咖啡品牌咖啡陪你，因招商速度過快，導致培訓、營運、物流體系全面脫節(jié)，甚至連會員卡都不能在加盟店、合營店、直營店中通用，導致加盟商大面積虧損、資金斷裂，激發(fā)大量討債、討要加盟費事件……2017年7月24日，咖啡陪你韓方創(chuàng)始人姜勛在位于韓國首爾的家中自殺。
招到商（收到錢），又能穩(wěn)得住（持續(xù)收到錢），這是一門學問。
4.
一般情況，特許人、廠商會通過專利、專有技術的壟斷，原材料、貨源的控制，品牌、營銷和管理制度的把控，約束受許人、加盟商的行為。
但以上約束行為的本質是協(xié)議控制，在有意違約的情況下并不適用。而能維持招商體系的唯一利器，只有——利益。
在渠道為王的年代，宗慶后的聯(lián)銷體聞名于世。
較早意識到這個問題的，當屬娃哈哈掌門人宗慶后。
1995年，還是可口可樂、百事可樂在中國市場“橫著走”的年代，娃哈哈的非常可樂打不進一二線城市，只能圖謀二三四線城市，且開發(fā)成本巨大。
宗慶后發(fā)明了后來聞名于世的聯(lián)銷體模式，核心一點就是讓經(jīng)銷商以年銷售目標的10%作為保證金，先行付款給娃哈哈。
娃哈哈憑什么？
宗慶后給出的回答是，以高于銀行利率的標準支付利息。
保證金，實際上是未來才歸還的負債，卻又可視作變相的預付賬款，為娃哈哈提供了前期市場開發(fā)的現(xiàn)金流。
而當經(jīng)銷商進入聯(lián)銷體后，娃哈哈實行經(jīng)銷商逐級利潤，明確銷售渠道價差體系，讓經(jīng)銷商、分銷商以及最后的零售終端都能賺到差價，從而實現(xiàn)利益捆綁。
聯(lián)銷體誕生于渠道為王的年代，助推娃哈哈首先在二三四線城市崛起，其后反攻一線城市，建立了首屈一指的銷售網(wǎng)絡，連續(xù)19年（至今）問鼎飲料行業(yè)銷冠。
不過，在自營渠道、壓縮中間渠道的今天，層層盤剝利潤的聯(lián)銷體失去了魅力，正在反噬娃哈哈的肌體。
幾乎與宗慶后的嘗試同步開始，格力電器當時的董事長朱江洪，做了一系列大膽的決定。
不同的是，朱江洪用了十年時間才完成渠道布局。
朱江洪首先大幅下調(diào)銷售人員的提成比例，以平衡銷售人員與科技人員的待遇，
結果銷售人員大量離職，一個叫董明珠的銷售被提拔起來負責經(jīng)營，同時也開啟了格力“掌握核心科技”的漫漫長路。
接著，在1997年，格力開始變“區(qū)域多家代理商制度”為“股份制區(qū)域銷售公司”。
簡單說，格力牽頭控股，在各區(qū)域成立一家銷售公司，區(qū)域內(nèi)的一級經(jīng)銷商參股。在這家銷售公司里，格力不參與分紅，經(jīng)銷商除賺取產(chǎn)品差價，還能分享公司利潤。
過去，格力與一級經(jīng)銷商的關系，是廠商-客戶關系；銷售公司成立后，變成利益一致的股東關系。
2004年，格力與家電業(yè)渠道最大的話事者國美發(fā)生激烈沖突，格力幾乎失去最重要的KA渠道。
然而奇跡發(fā)生了，在區(qū)域銷售公司的支持下，“格力專賣店”開遍大江南北，格力的營收不減反增。
2007年，格力的10家主力區(qū)域銷售公司，成立河北京海擔保有限公司，受讓格力電器上市公司10%的股份。至此，格力實現(xiàn)下游參股，與經(jīng)銷商利益完全捆綁。
2012年朱江洪退休，董明珠執(zhí)掌格力大權，而格力的美好時代早已鋪下。
如今，董明珠能夠藐視國美、冷看小米，皆源自朱江洪執(zhí)政時期完成的渠道利益閉環(huán)，而這也是高瓴資本入主格力所看中的最重要因素。
渠道體系與資本體系的利益捆綁始于格力，但將此操縱得爐火純青的卻是一位投資人。
5.
在民營體檢行業(yè)，美年大健康的掌門人俞熔是一個另類。
俞熔曾經(jīng)的競爭對手，慈銘體檢創(chuàng)始人韓小紅，是原解放軍總醫(yī)院（301）的腫瘤內(nèi)科醫(yī)師；而他的最大競爭對手張黎剛，是搜狐聯(lián)合創(chuàng)始人，后又創(chuàng)辦藝龍，屬于用互聯(lián)網(wǎng)改善體檢行業(yè)體驗感的創(chuàng)新者。
而俞熔最早是做房地產(chǎn)的，后來做了投資人，其最初成立的美年體檢在行業(yè)內(nèi)幾無優(yōu)勢。
然而，投資人的觸角，讓俞熔抓住了體檢行業(yè)的命脈。
體檢是醫(yī)療板塊中最不依賴“人”的板塊，而是高度依賴設備、技術與標準化。此三項又全部依賴規(guī)模化，體量越大對上游供應商越具議價權，對下游越具入口優(yōu)勢。
翻譯過來就是并購，迅速擴大規(guī)模。
尤其是在2011年，美年鯨吞大健康，形成美年大健康、慈銘、愛康國賓三足鼎立的趨勢。
從“身份”上來講，美年大健康并購的門店、新建的門店基本都是直營店（商務部網(wǎng)站查詢，美年大健康加盟店有10家，占比極低），但是為什么要把美年大健康與招商加盟聯(lián)系在一起呢？
因為——俞熔接下來創(chuàng)造出的資本手段，讓中國的招商加盟從業(yè)者茅塞頓開，猶如打開了天靈蓋。
這就是“先參后控”。
美年大健康并購與新建的門店，并不是一開始就是全資持有的，而是“先參”，股份比例可能只有10%，其余股份由并購基金和區(qū)域合作者持有，而區(qū)域合作者在此處的作用很像“加盟商”。
為什么要這樣做呢？
因為一家重組或新建的體檢門店，一般需要1-2年時間才能實現(xiàn)盈利，也有可能因為種種原因不能盈利。
只有當重組或新建的體檢門店實現(xiàn)盈虧平衡，美年大健康才會從并購基金或區(qū)域合作者的手中收購標的門店的股份到50%以上，實現(xiàn)控股。
而在3-5年后，重組或新建的體檢門店實現(xiàn)盈利穩(wěn)定，美年大健康才會繼續(xù)收購標的門店的股份，最終100%持有。
先參后控，對美年大健康的意義在于，其有效避免了虧損門店對上市公司凈利潤的直接影響，這部分資產(chǎn)只被計作可供出售金融資產(chǎn)，而投資減值幾乎不會發(fā)生。
當美年大健康開始收購門店剩余股份，基本以溢價收購，已有門店股份又會對上市公司產(chǎn)生投資收益，利好當期報表。
（此部分投資收益會被計入“商譽”，商譽減值在后續(xù)會計周期中會對上市公司產(chǎn)生危害）
而對區(qū)域合作者而言，先參后控意味著3部分的收益：首先，是門店盈利；其次是美年大健康從參股到控股階段的資本溢價；最后是美年大健康從控股到全資持有階段的資本溢價。
顯然，先參后控對合作伙伴誘惑極大。
借助先參后控，美年大健康開啟了并購狂潮，門店數(shù)從40家到400家只用了6年時間。
2015年，美年大健康借殼上市，同年收購曾經(jīng)的“老大”慈銘體檢，正式建立民營體檢行業(yè)領先地位。
事實上，只要把“先參后控”修改為“先控后買”，就可以運用于特許人與受許人之間，即所謂的合伙店模式。
在初始階段，特許人在合伙店中的股份比例可以設置為51%，實現(xiàn)并表，同時可以為加盟者分配更多的分紅比例。
當特許人公司籌備IPO，特許人承諾，在母公司IPO前，以營業(yè)額、凈利潤、增長率、市占率等指標對合伙店進行估值，再以一部分現(xiàn)金和母公司股份的形式收購合伙店剩余股份。
先參后買，讓加盟商既賺產(chǎn)品差價，又賺資本增值，長期的利益捆綁使廠商和加盟者上下一心。
進入2010s，中國連鎖經(jīng)營單店模式，基本形成直營店、托管店、加盟店、合伙店四大模式，其中后三者成為招商加盟主流的單店類型。
緊接著，移動互聯(lián)網(wǎng)來了。
6.
進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，“罵馬云的人”越來越多。
移動互聯(lián)網(wǎng)徹底改變了國人的線下消費場景，一家商場的倒閉，一個服飾老品牌的凋零，往往從居于其間的加盟商一家家關門開啟。
然而，招商的模式浪潮從未消退，反而以一種全新的姿態(tài)獲得新生。
……
欲知詳情請聽下回分解——《中國招商加盟簡史續(xù)》。
總結：以上內(nèi)容就是中國男裝加盟,中國男裝加盟店排行榜詳細介紹，如果您對創(chuàng)業(yè)項目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會第一時間給您項目的反饋信息。
