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中國(guó)男裝加盟,中國(guó)男裝加盟店排行榜。
文 / 抱虎，原文首發(fā)于商業(yè)模式事務(wù)所（BM_firm）
1.
在中國(guó)內(nèi)地，第一位正式運(yùn)用招商加盟商業(yè)模式的人是李寧。
沒(méi)錯(cuò)，就是“體操王子”李寧。
一屆世錦賽6塊金牌，一屆奧運(yùn)會(huì)3金2銀1銅……在體操賽場(chǎng)上，李寧有著光輝的過(guò)去。
然而，李寧和劉翔后來(lái)的遭遇相似，1988年奧運(yùn)會(huì)顆粒無(wú)收，國(guó)內(nèi)批評(píng)聲沸反盈天。頓感世態(tài)炎涼，李寧無(wú)奈黯然退役。
少有人知的是，當(dāng)李寧走下歸國(guó)的航班，只有健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯帶著人和花，在機(jī)場(chǎng)出口處等著他。
1989年，李寧加入健力寶，做了李經(jīng)緯的總經(jīng)理特別助理。
李經(jīng)緯堪稱李寧生命中的貴人。
在李寧成為“中國(guó)李寧”之前，特許經(jīng)營(yíng)是李寧公司發(fā)展關(guān)鍵。
正是李經(jīng)緯給了李寧足夠多的商業(yè)歷練和管理實(shí)踐機(jī)會(huì)。尤其是：1990年，在李經(jīng)緯的扶持下，李寧大膽啟用“李寧”商標(biāo)，跨入體育用品行業(yè)，并一早引入合資方；也正是因?yàn)槔罱?jīng)緯的大度，1994年，李寧脫離健力寶實(shí)現(xiàn)獨(dú)立，而沒(méi)有釀成又一個(gè)“健力寶產(chǎn)權(quán)悲劇”。
1995年春節(jié)后，剛剛脫離健力寶的李寧，就在河南掀起一陣輿論攻勢(shì)。
《河南日?qǐng)?bào)》《鄭州晚報(bào)》《鄭州廣播電視報(bào)》等報(bào)紙同時(shí)大版面推出李寧牌系列產(chǎn)品獨(dú)家“專賣權(quán)”招標(biāo)轉(zhuǎn)讓的廣告。
隨后，央視《經(jīng)濟(jì)信息聯(lián)播》、河南電視臺(tái)《經(jīng)濟(jì)1995》和《中國(guó)招標(biāo)》雜志社等媒體也發(fā)布了李寧的招標(biāo)廣告。
一時(shí)間，中原轟動(dòng)。
人們吃驚于其傳播力度之大，同時(shí)也對(duì)“專賣權(quán)”這個(gè)新詞產(chǎn)生了濃厚的興趣。當(dāng)年的《銷售與市場(chǎng)》雜志，專門對(duì)李寧的“專賣權(quán)”做了科普解釋，明確指出這是一種在西方發(fā)達(dá)國(guó)家盛行，而在中國(guó)尚屬新生事物的商業(yè)模式。
多年后，學(xué)者候吉建、袁東也在經(jīng)管學(xué)院教科書(shū)中把李寧列為采用特許經(jīng)營(yíng)模式的第一個(gè)中國(guó)本土企業(yè)。
招商加盟，更狹義、正式的稱謂是特許經(jīng)營(yíng)。
(招商的概念范圍要比特許大，比如娃哈哈通過(guò)招商建立渠道，但特指分銷，并非特許經(jīng)營(yíng)。本文案例概指廣義的渠道招商)
李寧當(dāng)年推出的“專賣權(quán)”，實(shí)際上就是“產(chǎn)品-商標(biāo)特許經(jīng)營(yíng)”，即招募分銷商，授以商標(biāo)使用及產(chǎn)品分銷權(quán)，后來(lái)則進(jìn)化為“經(jīng)營(yíng)模式特許”。
當(dāng)時(shí)，國(guó)營(yíng)零售企業(yè)仍占優(yōu)勢(shì)，作為民營(yíng)企業(yè)的李寧很難鋪開(kāi)市場(chǎng)。產(chǎn)品-商標(biāo)特許經(jīng)營(yíng)模式的運(yùn)用，實(shí)則是李寧唯一的選擇，通過(guò)與每一個(gè)經(jīng)銷商的合作，快速建立市場(chǎng)體系。
然而，這唯一的選擇，卻是更加高效而又“驚喜”不斷的選擇。很快，聰明的中國(guó)人發(fā)現(xiàn)特許經(jīng)營(yíng)模式的三大優(yōu)勢(shì)。
其一當(dāng)然是速度快；
其二，對(duì)特許人而言，沒(méi)有頭緒的2C生意變成相對(duì)集中的2B生意，交付效率更高；
最關(guān)鍵的是其三，特許經(jīng)營(yíng)相當(dāng)于授于受許人一個(gè)“賺錢的機(jī)會(huì)”，而特許人可以通過(guò)收取加盟費(fèi)來(lái)變現(xiàn)。
客觀的說(shuō)，李寧公司當(dāng)時(shí)的資金并不寬裕：其在中上游模仿Nike，做輕資產(chǎn)布局，生產(chǎn)全部外包，自身只承擔(dān)研發(fā)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷推廣等環(huán)節(jié)。而輸送到中上游設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金，其實(shí)就是來(lái)自下游的加盟費(fèi)、保證金和訂貨收入。
“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)+特許經(jīng)營(yíng)”相當(dāng)于一個(gè)杠桿，李寧實(shí)現(xiàn)“低成本創(chuàng)業(yè)”。尤其是在那個(gè)市場(chǎng)化程度不高的年代，對(duì)稀缺品牌的追捧導(dǎo)致加盟者絡(luò)繹不絕。
至2005年底，李寧公司用10年時(shí)間搭建起3 005家特許經(jīng)營(yíng)門店，而自身直營(yíng)店和專柜分別只有111家和257個(gè)——特許經(jīng)營(yíng)相當(dāng)于把李寧公司充大了10倍。
李寧之后，馬蘭拉面、華聯(lián)、娃哈哈等各行各業(yè)的企業(yè)跳入招商加盟的江湖，在1995年掀起了“中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)元年”的浪潮。
然而，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)在1997年才成立，2002年才頒布《特許經(jīng)營(yíng)道德規(guī)范》，直到2003年，官方層面才認(rèn)可特許經(jīng)營(yíng)為完善市場(chǎng)體系、規(guī)范市場(chǎng)秩序的方向之一。
市場(chǎng)比政策先行，失敗才是成功之母。
2.
李寧躍出后，當(dāng)時(shí)的“中國(guó)鞋王”雙星并不服氣。
沒(méi)錯(cuò)，如今的“輪胎大王”雙星，當(dāng)年是做鞋的，還是老大。
汪海以內(nèi)包模式拯救了雙星的專賣店體系。
雙星歷史上的領(lǐng)軍人物、當(dāng)時(shí)的總裁汪海，執(zhí)行了一套“總成本領(lǐng)先”的策略，到1998年在全國(guó)鋪開(kāi)了1 000家直營(yíng)專賣店，卻幾乎沒(méi)有賺錢的。
原來(lái)，雙星是一家國(guó)企，基層的經(jīng)理缺乏經(jīng)營(yíng)意識(shí)，直營(yíng)專賣店做不上來(lái)效益。汪海發(fā)現(xiàn)，一個(gè)專賣店的經(jīng)理，進(jìn)幾雙鞋都要坐出租車去，一個(gè)月的打的費(fèi)就要2萬(wàn)元，怎么可能賺錢？
1998年，汪海決定變賣所有直營(yíng)店為加盟店。尷尬的是——沒(méi)有人接招，畢竟無(wú)人知曉這些專賣店能否盈利。
關(guān)鍵時(shí)刻，汪海做了一件令如今所有“招商加盟皮包公司”汗顏的事情，搞“內(nèi)包模式”，賺不賺錢的不討論，先以上級(jí)命令的方式，讓雙星各地經(jīng)理買店打樣。
屁股決定腦袋，經(jīng)理做了“老板”以后，頓時(shí)認(rèn)真起來(lái)，成本費(fèi)用斤斤計(jì)較，紛紛上演親自扛貨擠公交車的戲碼……3個(gè)月內(nèi)，第一批在四川的雙星加盟店全部盈利。
汪海又號(hào)召經(jīng)理的親戚、朋友、甚至女朋友，買店賣鞋賺錢，以“家族式”內(nèi)包模式迅速將加盟專賣店發(fā)展到2000年的4 000家。
1998年，雙星跨界合并輪胎企業(yè)華青，汪海3年時(shí)間給華青扔了1.45億元現(xiàn)金，才造就了雙星從“鞋王”到“輪胎大王”轉(zhuǎn)型的故事。其中的原始資金，自然少不了賣鞋的加盟費(fèi)和訂貨收入。
事實(shí)上，汪海看中了內(nèi)包模式的一個(gè)優(yōu)勢(shì)：經(jīng)理最了解雙星的產(chǎn)品和專賣店的經(jīng)營(yíng)，盈利可能性最大；而經(jīng)理的親戚、朋友開(kāi)店，容易抱團(tuán)取暖，資源共享，盈利可能性也會(huì)不錯(cuò)。
確保加盟者盈利，可以視作特許經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)早期發(fā)展過(guò)程里的純真表現(xiàn)。
肯德基在北京前門開(kāi)了中國(guó)第一家連鎖店，其早期的特許嘗試皆因加盟者的不成熟而失敗了。
比如肯德基，它為中國(guó)加盟者長(zhǎng)期維持天價(jià)的加盟費(fèi)（2006年以前），并對(duì)申請(qǐng)人提出諸多要求，如自有資金不得低于30%，主申請(qǐng)人要事必躬親餐廳運(yùn)營(yíng)，以及不開(kāi)放區(qū)域或商圈專有權(quán)。
苛刻的要求，背后實(shí)則是肯德基保證門店盈利能力的考量。尤其是，當(dāng)時(shí)的肯德基不開(kāi)放新店加盟，而是以“不從零開(kāi)始”為原則，在自營(yíng)門店中挑選成熟門店作為“備選加盟店”，開(kāi)放給合格加盟者加盟。
但是，也不能否認(rèn)，巨額的加盟費(fèi)對(duì)特許人而言是極大的誘惑，賺加盟費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比直營(yíng)來(lái)得輕松。
在重慶，火鍋大姐何永智執(zhí)掌的小天鵝火鍋，第一個(gè)10年的招商幾乎沒(méi)有什么起色。
沒(méi)錯(cuò)，何永智在造出轟動(dòng)全國(guó)的洪崖洞之前，就是做火鍋的。
何永智的成名作，倚靠的是“自助火鍋+歌舞伴舞”的單店模式，體驗(yàn)豪華上檔次。但是，這種門店主要客流為商務(wù)接待，需要加盟者擁有更多的資源；同時(shí)動(dòng)輒1 500平方米、高達(dá)800萬(wàn)元的投資，令許多加盟者望而卻步。
以何永智為代表，一批重慶火鍋品牌企業(yè)家通過(guò)招商加盟成為富豪，雖然他們的企業(yè)都沒(méi)有IPO。
直到2000年，小天鵝火鍋把單店模式轉(zhuǎn)型為取消歌舞伴舞的小店，投資額縮小到200萬(wàn)元，讓出了打“價(jià)格戰(zhàn)”的空間，提高了加盟盈利預(yù)期，門店數(shù)才迅速突破到三位數(shù)，小天鵝擠入中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)120強(qiáng)。
更關(guān)鍵的是，何永智當(dāng)時(shí)是重慶火鍋協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)。在她的影響下，重慶冒出了若干以“快速招商加盟”+“價(jià)格戰(zhàn)”為打法的火鍋品牌，比如孔亮、德莊、劉一手、奇火鍋等品牌，每家的加盟店都迅速擴(kuò)充到幾百家，僅加盟費(fèi)就賺得盆滿缽滿，造就了一群“重慶火鍋富豪”。
須知，如今市值2 000億元的海底撈，以直營(yíng)模式干到2014年門店數(shù)才突破100家。
在那個(gè)滬指長(zhǎng)期低于2 000點(diǎn)的年代，招商比IPO火紅多了。
3.
當(dāng)一件事物走向金融屬性，那么它就會(huì)走向瘋狂。
渠道招商的本質(zhì)，是“招商賣產(chǎn)品”，以單店招商為主；當(dāng)其具有“賺錢機(jī)會(huì)”的屬性，便自帶“賣地圖融資”的功能，發(fā)展出區(qū)域招商的趨勢(shì)。
中國(guó)最早意識(shí)到這一點(diǎn)的，可能是中高端白酒企業(yè)。
1998年，五糧液IPO，成為“天之驕子”。
當(dāng)時(shí)消費(fèi)市場(chǎng)紅火，白酒消費(fèi)逐年激增。五糧液為迅速搶占市場(chǎng)，同時(shí)快速回籠資金，在國(guó)內(nèi)發(fā)展了一套四大層級(jí)區(qū)域代理制度。
首先是全國(guó)總代，負(fù)責(zé)五糧液旗下某一品牌在全國(guó)的渠道；
其次是區(qū)域總代，比如華南、華北、西南等，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的渠道；
然后是省級(jí)總代，負(fù)責(zé)一省渠道；
最后是地級(jí)總代，負(fù)責(zé)所在地級(jí)市場(chǎng)的渠道。
多層級(jí)區(qū)域代理制度，有利于產(chǎn)品逐級(jí)消化、回籠資金，低成本推進(jìn)渠道下沉。而廠商也可以根據(jù)代理區(qū)域的范圍大小，收取不同檔次的加盟費(fèi)（首次購(gòu)貨款），即“賣地圖”。
而五糧液的做法是，以區(qū)域或省一級(jí)代理為主，找到合適的經(jīng)銷商做“大商”，全權(quán)委托大商負(fù)責(zé)某個(gè)區(qū)域的銷售，大商擁有定價(jià)權(quán)、主導(dǎo)權(quán)，即“大商制”。
大商制可以理解為“區(qū)域主授權(quán)模式”，大商是授權(quán)區(qū)域內(nèi)五糧液的全權(quán)代表，扮演地區(qū)總部的角色，而下級(jí)經(jīng)銷商扮演單店加盟商或更小區(qū)域加盟商的角色。
在大商制下，五糧液通過(guò)區(qū)域或省一級(jí)代理回籠資金，區(qū)域或省一級(jí)代理再通過(guò)發(fā)展下級(jí)代理回籠資金，“賺錢的機(jī)會(huì)”被層層傳導(dǎo)，由下游經(jīng)銷商接盤(pán)。
“大商制”讓五糧液輝煌了10年時(shí)間，銷售額、市值碾壓貴州茅臺(tái)，一時(shí)風(fēng)光無(wú)兩。但是，大商制也具有一個(gè)天然的風(fēng)險(xiǎn)：代理商本質(zhì)上都是客戶，而客戶是上帝，搞不好就會(huì)造反。
五糧液授予大商過(guò)多的權(quán)力，包括定價(jià)權(quán)，以及下級(jí)市場(chǎng)的招商權(quán)，導(dǎo)致廠商嚴(yán)重依賴大商，財(cái)務(wù)表現(xiàn)即五糧液前五大客戶占比長(zhǎng)期居高不下。
最終，一個(gè)越界的合作要求被提出：由大商主導(dǎo)一個(gè)五糧液子品牌，五糧液負(fù)責(zé)生產(chǎn)，大商負(fù)責(zé)市場(chǎng)，利潤(rùn)雙方共享。
五糧液OEM模式在2002-2003年達(dá)到頂峰，旗下產(chǎn)品系列上百個(gè)，子品牌數(shù)量逾千。
其中也有佼佼者，比如北京新華聯(lián)集團(tuán)操盤(pán)的“金六福”，湖南瀏陽(yáng)河實(shí)業(yè)公司操盤(pán)的“瀏陽(yáng)河”，福建邵武糖酒食品總公司操盤(pán)的“五糧醇”……
但是，絕大多數(shù)子品牌都沒(méi)有取得很好的成績(jī)，并反向沖擊了五糧液品牌的影響力，導(dǎo)致產(chǎn)品、渠道、價(jià)格體系混亂。
2003-2013年，執(zhí)行“大商制+OEM”模式的五糧液，被堅(jiān)持“大單品模式”的貴州茅臺(tái)全面超越。而其中具有反差意味的是，貴州茅臺(tái)的渠道招商模式為“小商制”，廠商對(duì)經(jīng)銷商永遠(yuǎn)保持強(qiáng)勢(shì)。
經(jīng)歷了中早期招商加盟模式的發(fā)展后，廠商與加盟商、經(jīng)銷商、代理商關(guān)系博弈的問(wèn)題被搬上桌面，而其本質(zhì)其實(shí)是“圈錢”欲望與“渠道體系經(jīng)營(yíng)質(zhì)量”關(guān)系的權(quán)衡。
遺憾的是，反面教材遍地都是。
中國(guó)最早的馳名商標(biāo)狗不理，早期的加盟標(biāo)準(zhǔn)就是幾萬(wàn)元加盟費(fèi)，天津總部缺乏約束加盟店的手段。結(jié)果，旗下加盟店掛“狗不理”品牌，賣的卻不是“狗不理”包子，混亂的品牌形象下，狗不理早期的加盟店幾乎全部陣亡。
經(jīng)歷分家、加盟商倒戈等危機(jī)后，富僑郭氏家族在2018年達(dá)成了和解。
曾經(jīng)最富盛名的洗腳城品牌富僑，先是遭遇了分家，一個(gè)品牌一分為四，后來(lái)又發(fā)生加盟店大規(guī)模不續(xù)費(fèi)，紛紛自己負(fù)責(zé)物料與技術(shù)的嚴(yán)重危機(jī)，最終導(dǎo)致龐大的加盟帝國(guó)坍塌。
而前些年火遍中國(guó)的韓流咖啡品牌咖啡陪你，因招商速度過(guò)快，導(dǎo)致培訓(xùn)、營(yíng)運(yùn)、物流體系全面脫節(jié)，甚至連會(huì)員卡都不能在加盟店、合營(yíng)店、直營(yíng)店中通用，導(dǎo)致加盟商大面積虧損、資金斷裂，激發(fā)大量討債、討要加盟費(fèi)事件……2017年7月24日，咖啡陪你韓方創(chuàng)始人姜?jiǎng)自谖挥陧n國(guó)首爾的家中自殺。
招到商（收到錢），又能穩(wěn)得住（持續(xù)收到錢），這是一門學(xué)問(wèn)。
4.
一般情況，特許人、廠商會(huì)通過(guò)專利、專有技術(shù)的壟斷，原材料、貨源的控制，品牌、營(yíng)銷和管理制度的把控，約束受許人、加盟商的行為。
但以上約束行為的本質(zhì)是協(xié)議控制，在有意違約的情況下并不適用。而能維持招商體系的唯一利器，只有——利益。
在渠道為王的年代，宗慶后的聯(lián)銷體聞名于世。
較早意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的，當(dāng)屬娃哈哈掌門人宗慶后。
1995年，還是可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)“橫著走”的年代，娃哈哈的非常可樂(lè)打不進(jìn)一二線城市，只能圖謀二三四線城市，且開(kāi)發(fā)成本巨大。
宗慶后發(fā)明了后來(lái)聞名于世的聯(lián)銷體模式，核心一點(diǎn)就是讓經(jīng)銷商以年銷售目標(biāo)的10%作為保證金，先行付款給娃哈哈。
娃哈哈憑什么？
宗慶后給出的回答是，以高于銀行利率的標(biāo)準(zhǔn)支付利息。
保證金，實(shí)際上是未來(lái)才歸還的負(fù)債，卻又可視作變相的預(yù)付賬款，為娃哈哈提供了前期市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的現(xiàn)金流。
而當(dāng)經(jīng)銷商進(jìn)入聯(lián)銷體后，娃哈哈實(shí)行經(jīng)銷商逐級(jí)利潤(rùn)，明確銷售渠道價(jià)差體系，讓經(jīng)銷商、分銷商以及最后的零售終端都能賺到差價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)利益捆綁。
聯(lián)銷體誕生于渠道為王的年代，助推娃哈哈首先在二三四線城市崛起，其后反攻一線城市，建立了首屈一指的銷售網(wǎng)絡(luò)，連續(xù)19年（至今）問(wèn)鼎飲料行業(yè)銷冠。
不過(guò)，在自營(yíng)渠道、壓縮中間渠道的今天，層層盤(pán)剝利潤(rùn)的聯(lián)銷體失去了魅力，正在反噬娃哈哈的肌體。
幾乎與宗慶后的嘗試同步開(kāi)始，格力電器當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)朱江洪，做了一系列大膽的決定。
不同的是，朱江洪用了十年時(shí)間才完成渠道布局。
朱江洪首先大幅下調(diào)銷售人員的提成比例，以平衡銷售人員與科技人員的待遇，
結(jié)果銷售人員大量離職，一個(gè)叫董明珠的銷售被提拔起來(lái)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)也開(kāi)啟了格力“掌握核心科技”的漫漫長(zhǎng)路。
接著，在1997年，格力開(kāi)始變“區(qū)域多家代理商制度”為“股份制區(qū)域銷售公司”。
簡(jiǎn)單說(shuō)，格力牽頭控股，在各區(qū)域成立一家銷售公司，區(qū)域內(nèi)的一級(jí)經(jīng)銷商參股。在這家銷售公司里，格力不參與分紅，經(jīng)銷商除賺取產(chǎn)品差價(jià)，還能分享公司利潤(rùn)。
過(guò)去，格力與一級(jí)經(jīng)銷商的關(guān)系，是廠商-客戶關(guān)系；銷售公司成立后，變成利益一致的股東關(guān)系。
2004年，格力與家電業(yè)渠道最大的話事者國(guó)美發(fā)生激烈沖突，格力幾乎失去最重要的KA渠道。
然而奇跡發(fā)生了，在區(qū)域銷售公司的支持下，“格力專賣店”開(kāi)遍大江南北，格力的營(yíng)收不減反增。
2007年，格力的10家主力區(qū)域銷售公司，成立河北京海擔(dān)保有限公司，受讓格力電器上市公司10%的股份。至此，格力實(shí)現(xiàn)下游參股，與經(jīng)銷商利益完全捆綁。
2012年朱江洪退休，董明珠執(zhí)掌格力大權(quán)，而格力的美好時(shí)代早已鋪下。
如今，董明珠能夠藐視國(guó)美、冷看小米，皆源自朱江洪執(zhí)政時(shí)期完成的渠道利益閉環(huán)，而這也是高瓴資本入主格力所看中的最重要因素。
渠道體系與資本體系的利益捆綁始于格力，但將此操縱得爐火純青的卻是一位投資人。
5.
在民營(yíng)體檢行業(yè)，美年大健康的掌門人俞熔是一個(gè)另類。
俞熔曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，慈銘體檢創(chuàng)始人韓小紅，是原解放軍總醫(yī)院（301）的腫瘤內(nèi)科醫(yī)師；而他的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手張黎剛，是搜狐聯(lián)合創(chuàng)始人，后又創(chuàng)辦藝龍，屬于用互聯(lián)網(wǎng)改善體檢行業(yè)體驗(yàn)感的創(chuàng)新者。
而俞熔最早是做房地產(chǎn)的，后來(lái)做了投資人，其最初成立的美年體檢在行業(yè)內(nèi)幾無(wú)優(yōu)勢(shì)。
然而，投資人的觸角，讓俞熔抓住了體檢行業(yè)的命脈。
體檢是醫(yī)療板塊中最不依賴“人”的板塊，而是高度依賴設(shè)備、技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)化。此三項(xiàng)又全部依賴規(guī)模化，體量越大對(duì)上游供應(yīng)商越具議價(jià)權(quán)，對(duì)下游越具入口優(yōu)勢(shì)。
翻譯過(guò)來(lái)就是并購(gòu)，迅速擴(kuò)大規(guī)模。
尤其是在2011年，美年鯨吞大健康，形成美年大健康、慈銘、愛(ài)康國(guó)賓三足鼎立的趨勢(shì)。
從“身份”上來(lái)講，美年大健康并購(gòu)的門店、新建的門店基本都是直營(yíng)店（商務(wù)部網(wǎng)站查詢，美年大健康加盟店有10家，占比極低），但是為什么要把美年大健康與招商加盟聯(lián)系在一起呢？
因?yàn)椤崛劢酉聛?lái)創(chuàng)造出的資本手段，讓中國(guó)的招商加盟從業(yè)者茅塞頓開(kāi)，猶如打開(kāi)了天靈蓋。
這就是“先參后控”。
美年大健康并購(gòu)與新建的門店，并不是一開(kāi)始就是全資持有的，而是“先參”，股份比例可能只有10%，其余股份由并購(gòu)基金和區(qū)域合作者持有，而區(qū)域合作者在此處的作用很像“加盟商”。
為什么要這樣做呢？
因?yàn)橐患抑亟M或新建的體檢門店，一般需要1-2年時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)盈利，也有可能因?yàn)榉N種原因不能盈利。
只有當(dāng)重組或新建的體檢門店實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，美年大健康才會(huì)從并購(gòu)基金或區(qū)域合作者的手中收購(gòu)標(biāo)的門店的股份到50%以上，實(shí)現(xiàn)控股。
而在3-5年后，重組或新建的體檢門店實(shí)現(xiàn)盈利穩(wěn)定，美年大健康才會(huì)繼續(xù)收購(gòu)標(biāo)的門店的股份，最終100%持有。
先參后控，對(duì)美年大健康的意義在于，其有效避免了虧損門店對(duì)上市公司凈利潤(rùn)的直接影響，這部分資產(chǎn)只被計(jì)作可供出售金融資產(chǎn)，而投資減值幾乎不會(huì)發(fā)生。
當(dāng)美年大健康開(kāi)始收購(gòu)門店剩余股份，基本以溢價(jià)收購(gòu)，已有門店股份又會(huì)對(duì)上市公司產(chǎn)生投資收益，利好當(dāng)期報(bào)表。
（此部分投資收益會(huì)被計(jì)入“商譽(yù)”，商譽(yù)減值在后續(xù)會(huì)計(jì)周期中會(huì)對(duì)上市公司產(chǎn)生危害）
而對(duì)區(qū)域合作者而言，先參后控意味著3部分的收益：首先，是門店盈利；其次是美年大健康從參股到控股階段的資本溢價(jià)；最后是美年大健康從控股到全資持有階段的資本溢價(jià)。
顯然，先參后控對(duì)合作伙伴誘惑極大。
借助先參后控，美年大健康開(kāi)啟了并購(gòu)狂潮，門店數(shù)從40家到400家只用了6年時(shí)間。
2015年，美年大健康借殼上市，同年收購(gòu)曾經(jīng)的“老大”慈銘體檢，正式建立民營(yíng)體檢行業(yè)領(lǐng)先地位。
事實(shí)上，只要把“先參后控”修改為“先控后買”，就可以運(yùn)用于特許人與受許人之間，即所謂的合伙店模式。
在初始階段，特許人在合伙店中的股份比例可以設(shè)置為51%，實(shí)現(xiàn)并表，同時(shí)可以為加盟者分配更多的分紅比例。
當(dāng)特許人公司籌備IPO，特許人承諾，在母公司IPO前，以營(yíng)業(yè)額、凈利潤(rùn)、增長(zhǎng)率、市占率等指標(biāo)對(duì)合伙店進(jìn)行估值，再以一部分現(xiàn)金和母公司股份的形式收購(gòu)合伙店剩余股份。
先參后買，讓加盟商既賺產(chǎn)品差價(jià)，又賺資本增值，長(zhǎng)期的利益捆綁使廠商和加盟者上下一心。
進(jìn)入2010s，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)單店模式，基本形成直營(yíng)店、托管店、加盟店、合伙店四大模式，其中后三者成為招商加盟主流的單店類型。
緊接著，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了。
6.
進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“罵馬云的人”越來(lái)越多。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)徹底改變了國(guó)人的線下消費(fèi)場(chǎng)景，一家商場(chǎng)的倒閉，一個(gè)服飾老品牌的凋零，往往從居于其間的加盟商一家家關(guān)門開(kāi)啟。
然而，招商的模式浪潮從未消退，反而以一種全新的姿態(tài)獲得新生。
……
欲知詳情請(qǐng)聽(tīng)下回分解——《中國(guó)招商加盟簡(jiǎn)史續(xù)》。
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