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家居樂建材超市,家居樂建材超市加盟
作者：朝花夕拾
本文首發于公眾號：工具嚴選工作室
全球范圍內，瞄準中國這個龐大的五金建材市場的遠遠不止
Homedepot（家得寶）。
B&Q百安居，
OBI歐倍德，
LEROY MERLIN樂華梅蘭，
IKEA 宜家，等
這些全球頂級建材超市玩家早在
20年前
就開始布局中國，
時間不可謂不早，戰略不可謂沒有眼光，資金不可謂不強大，陣容不可謂不豪華，并且在往后的數年內還間接的培養出了
好美家、東方家園、華美樂、家福特
等中國本土名震一時的大建材超市 。
英國B&Q-百安居
隸屬于英國Kingfisher翠峰集團，為歐洲第一大建材超市集團
法國 Lery Merlin-樂華梅蘭
隸屬于ADEO 安達屋集團，為歐洲第二大建材超市
德國OBI-歐倍德
瑞典-IKEA 宜家
然而這些建材超市在中國大規模投資潮大約也就持續了五年時間的光輝歲月，
2005年百安居收購了歐倍德在中國的全部13家門店，在全球擁有476家連鎖店的OBI歐倍德，從2000年在中國無錫第一家門店開業，到2005年全部退出中國市場，僅五年時間；
差不多同時，中國本土的建材超市也是慘淡經營，相繼倒閉；然后2012年美國家得寶一夜之間關閉在中國的所有七家大型家居建材超市門店. 而還在苦苦支撐的連續虧損8年的百安居中國，
最終以14億-70%的的股權賣給了中國物美集團，自此國外建材超市進軍中國之路，幾乎完敗。
就這樣，歐美式大型建材超市進入中國20年，不僅沒能成為中國五金建材產品銷售的主要渠道，到目前為止，瓷磚，家具，家居方面，建材超市渠道的銷售比例在中國大約就是8-10%上下。五金工具等機電工具產品更是連1%都不到.
接下來我們以家得寶為例子，試圖從不同的維度分析下中國與歐美等建材市場渠道到底有何不同？
Homedepot 家得寶的成長史
家得寶創立于1978年，由Bernard Marcus，Arthur Blank，Ron Brill和Pat Farrah共同創辦，他
們的初衷就是主張建立大型家庭改造超市
，導致了家得寶最初建立的基因是以DIY概念起家的倉儲式家居建材用品零售商，產品覆蓋全品類建材范圍，比如各類建筑用的材料，室內戶外照明產品，廚房衛浴產品，五金機電產品，家居產品，也是說我們要在五金市場，建材市場才能買到東西，在家得寶都有。
目前，家得寶已成為全球最大的建材家居零售企業，美國的 “家居貨棧”。
簡單說吧，衣食住行這四個字里，凡是跟豬沾邊的，它都賣。
一棟普通的美國房子，從木頭架搭建開始，直到精裝修完成，所需要的所有東西，包括材料、工具、耗材、家電、花花草草...基本都能在Home Depot 買到，而且是任何一家門店都可以。更厲害的是，它不僅賣蓋房子裝修房子所需要的東西，它還賣維護房子所需要的東西。就跟買車一樣，不是一次性買回來就完了，
后面的保養維護才是大頭。
很多普通美國人渡周末的方式，可能就是去一趟 Home Depot。
后院的柵欄已經掉色了，得買點油漆刷一刷；前院割草機不好用了，想換個新的；除草劑和化肥也得買點了，房子周圍的花花草草長勢好像不太好；廚房的去油污噴劑沒了；洗衣間的洗衣球也沒了；還想把兒子女兒新發過來的照片掛在墻上，缺個相框和釘子；車庫里汽車有點漏機油，想買點去污劑把車庫地板上漏的機油打掃一下；后院Deck 上液化氣燒烤爐沒氣了，得拿舊煤氣罐去換個新的回來；木工房里的電鋸的鋸片已經鈍了，得去買片新的；聽說最近谷歌的 Nest 智能空調控制器更新換代了，想去看看實際是什么樣的。
所有這些，一趟家得寶就能解決。這也是家得寶的核心競爭力之一，就是它可以一站式解決這些購物需求。
不用先去這個店再去那個店，跑東跑西大半天才能弄完。而且你來都來了，可能有些東西別的地方也能買，但順個手就一趟買完了，比如洗衣粉、衛生紙什么的。
為了達到這個一站式購物的效果，這些店面的面積都非常驚人，
每一家店面至少在一萬平米以上，還得配上停車場。大賣場旁邊是溫室，賣花草，再外邊是一堆堆的草料、化肥之類的。
從1978年成立之初到2000年，是家得寶發展迅猛的成長期，資料顯示，期間家得寶的收入年化增速達到30%以上，1995-2000年之間，門店數量平均每年增長140家，不難判斷，營業收入擴張很大程度上依賴于門店數量的擴張。在此期間，家得寶于1981年成功登陸了納斯達克交易所，并且僅僅用不到10年的時間，
在1989年超越當時有37年歷史的勞氏(Lowe’s)，成為美國最大的家居建材超市。
十年前，如果想買現在家得寶賣的這些東西，
大多數人會去那時候如日中天的Sears西爾斯。
那時候的Sears西爾斯就像是我們的國營百貨大樓，差不多每一個人口密集的市鎮都會有一個，想買什么東西，不用想，都去西爾斯。
后來隨著西爾斯的衰敗，它的龐大市場被瓜分，比如家電被百思買搶占，而家居則被家得寶搶占。
對西爾斯有興趣的同學可以參考前面寫的文章 “
美國手工具百年簡史 之 CRAFTSMAN品牌的工匠傳承
”
截止今天，家得寶的門店遍布美國，加拿大和墨西哥等地區，
總數達到了2200多家
，家得寶不僅銷售各類市場主流的品牌，
還擁有眾多的屬于自己的自主品牌，用自身的供應鏈優勢與品牌的優勢，將利潤達到了最大化。
家得寶主要自有品牌包括：
HamptonBay（照明、吊扇與天井家居）
Pegasus（廚具與浴具）
Glacier Bay（水龍頭與浴缸）
Husky（五金工具）
Vigoro（肥料）
Ralph Lauren paint（油漆）
在中國，無數的工廠在給Homedepot家得寶代工OEM，給，在家得寶超市銷售的其他品牌代工，家得寶直接或者間接給中國的經濟的三駕馬車之一的外貿提供了數百億的美元的支持. 不夸張的說不僅僅是在美國，
在中國就有無數的工廠，老板，家庭的生計均依附在這個零售巨頭之下.
家得寶為什么會在美國這么成功？
倉儲式商場
家得寶是第一家將倉儲式超市運營模式應用至家具建材零售業的公司，是一個帶有批發性質的零售商。
公司向制造商直接進貨，省去了分銷商和批發商的中間成本；門店面積超大，單次進貨數量龐大，因而能獲得更大折扣。
在零售端，家得寶壓低加價率，以向消費者提供價格低廉的家居產品。這種模式的核心在于多買多銷，搶占競爭對手市場份額，同時以數量優勢提高營業收入和凈利潤。
當時行業平均毛利率為40%，家得寶為27%.
27%的毛利率是家得寶的戰略設定，
在如此低的毛利率下，家得寶的場地租金和裝修等固定成本需要嚴格控制。而“倉儲式門店”的性質恰好解決了這一問題。
家得寶當時有一句名言叫“堆得高，賣得俏”。
他的購物現場感覺粗獷，商品堆到天花板，整個場地從來不用整齊規劃，和舊倉庫看起來并無分別。這種裝修方式不僅讓顧客滿意，還省去了大面積的裝修費用。此外，家得寶的門店多建在遠離市中心的郊區地帶，降低了租金成本。
全球采購造就超低價格
2002年家得寶就在上海和深圳設立了兩個采購中心
，2005年又在成都和北京增加了兩個采購中心。其實遠遠不止如此，在美國本土還有非常多的進口商在給家得寶做采購服務。家得寶同樣受益于在家得寶超市售賣的那些商業伙伴品牌產品的成功，
而其中的大部分品牌或產品同樣源自中國制造.
由于門店眾多形成了超快的售賣速度，公司的采購數量一般都是超大規模，
使其對上游供應商具有極強的議價能力，使其商品享有更大的降價空間。
DIY-DIFM貼合市場需求的商業模式
北美人民對自己動手，真的有著強烈的自信和執念。
家得寶初期模式是提供產品及指導，由消費者自行裝修，即DIY
，這和國內盛行的裝修公司包辦方式截然不同。DIY流行起因是美國勞動力成本的提升，導致人工成本比材料成本更高。恰逢電視系列節目HomeImprovement的普及，DIY理念一發不可收拾。
在2000年以前，家得寶依靠其倡導的DIY理念迅速發展。公司招募了一大批技術精良、訓練有素的水管工，電工以及擁有各種技術的能人好手，他們在為消費者提供咨詢服務方面保證了專業的指導。
家得寶的名字頻繁出現在自助裝修工具書、雜志及電視節目上，美國人只要一想起家居裝修就會想到家得寶，就會到當地家得寶店買產品。
2000年前后，美國家居零售市場發生了較大的變化，
美國人已不僅僅熱衷于DIY
，
市場需求出現多元化。
居民可支配收入增長，令更多人寧愿花錢請專業工人裝修；越來越多的女性參與到家庭裝修的決策，她們對費力的DIY裝修材料不感興趣；一些專業客戶日漸不滿足于家得寶現有的商品和服務。
面對市場需求的變化，家得寶改變了單一的DIY商品銷售和配套指導服務，將顧客進一步細分為三種類型：
第一種是“自己做” (Do-It-Yourself、D-I-Y)。
這種類型的顧客多屬于傳統型的美國男人，喜歡自己買東西完成自己手頭的工作。
對于這部分顧客來說，家得寶會為其提供各種各樣的建議，以教會顧客怎么做為主。
第二種是“幫我做”(Do-It-For-Me、D-I-F-M)。
該類型的顧客以高檔公寓房客戶、生活節奏快的白領人士和城市時尚消費群體，以女性為主，他們總是自己買東西并請其他服務公司完成自己手頭的工作。
對這部分顧客，家得寶將直接通過服務人員或是特別設置的連鎖高端家庭裝飾及用具商店EXPO設計中心為其提供服務。
第三種是專業承包商(ProfessionalCustomers、Pro)。
該類顧客往往本身就是建筑工、維修工或供應商。銷售服務內容和普通零售店有差異，可以免費送貨、預定、信貸，而且會有相當多產品數量的采購選擇。
對大型供應商，家得寶還專門設立了新型連鎖店HDSupply提供產品和服務。
不斷推出新的產品，新的模式組合
傳統建材家居行業有著成熟的核心產品品類，為了尋求營收增長新動力，家得寶不斷更新和擴充核心品類的品種，甚至引進超越核心品類的產品。比如，根據女性顧客在消費頻率中增加的特點，引進了家居裝飾產品，根據家電銷售漸旺的特點，大量引進高科技含量的廚房家電。
家電本來是建材家居業的邊緣產品，但家得寶現在已經成為了美國第三大家電零售商。這種策略讓家得寶在每一季度都能尋找到業績增長的突破口。
為了彌補公司非傳統核心品類商品上采購和銷售經驗不足的劣勢，家得寶充分發揮大企業資源豐富的優勢。
一是兼并收購在專業建筑商務領域重要的供應商，
使其成為家得寶供應鏈中的一部分，并通過這種方式擴大公司的產品線，進軍新的市場，提高公司專業渠道的采購能力。
二是積極同大品牌供應商聯合，充分利用供應商的優勢。
例如，隨著家用電器在門店中的銷售開始上升，家得寶同LG公司全面戰略合作，在其美國所有門店和網站上銷售LG的商品，包括洗衣機、冰箱、洗碗機、空調、微波爐和微波灶具。
物流升級
自從2000年以來，家得寶就特別重視物流與配送效率的提高，在這方面做了持續的投資
。截至2016年末，家得寶在北美運作有30處批發配送中心（BDC），18處快速調動中心（RDC），12處專業配送中心和5處直接配送中心（DFC）。2007年，家得寶開始建設快速調動中心配送中心（RDC），這種配送倉庫可將多個商店的產品需求聚合到單個采購訂單，在商品到達RDC時將其快速分配和運送到各個商店。
這簡化了訂購流程，改進了運輸和庫存管理，大大減少從供應商到貨架的平均交貨時間。
2013年，為提高網上訂單的配送效率，公司建立第一家直接配送中心倉庫（DFC），2016年已到達五家，
保證公司能夠在2天之內將產品運送到90％以上的美國家庭。
2007年，家得寶大約有40%的產品是由配送中心配送，剩下的則是由供應商直接運到零售門店。為了減少公司的物流費用，家得寶逐年降低從供應商直接送貨至門店的商品比例。
2013年公司通過自有供應鏈配送的比例已經上升至95%
。在2C端，家得寶有效利用其2,200多家門店，公司將美國劃分為9大區域，接到訂單后，部署相應區域有庫存的門店發送和運輸商品。這可以大大減少交付的總天數
Homedepot 商業成功的前提
這種商業模式的成功至少有三個前提條件，缺一不可：
第一，消費者普遍自己開車。
哪怕是有些美國城市公共交通還算發達，可以乘坐公共交通去家得寶。但是事實上，大多數時候都必須得開車去。
雖然你不一定買多大件的東西，但是大多數時候公共交通是解決不了的。
比如周末想刷墻，兩桶漆、一個長柄滾筒、幾把刷子、一大片帆布，這些東西，自己開車去家得寶，哪怕不是大皮卡大 SUV，普通車基本都能應付。但是你要是坐公交坐地鐵去買這些東西，先不說能不能過安檢，就算能過安檢，叮叮當當這么一堆東西，又長又沉，一個人幾乎不可能坐公共交通帶回家。
第二，消費者普遍有大房子。
這條決定的這種商業模式販賣的商品是剛性需求。
要是大多數人都住在鴿子籠般的房子里，那這種商業模式的市場不大。與之相對應的，2015 年，美國新建住宅的平均面積是 250 平方米。
也許你會說，那是因為很多豪宅把平均數拉高了，我和馬云的財富一平均，我也平均成富豪了。那我們再看看中間值，中間值是 230 平方米，也就是說，有一半房子的面積都大于 230 平方米。
按人均計算，全美一個人的住房面積平均大約是 90 平方米。這么大的房子，得需要多少東西，得需要多少維護。
不算水電煤，一般房子維護要花的錢，大概是每年每呎一美金。比如你住一個 2467 呎的房子，你一年得準備 2400 刀左右花在房子上。并不是說每年都是花 2400，而是長期來統計，平均是 2400，你今年沒咋花錢，但是明年房頂漏了，一下子就花了 7000，后年又得換中央熱水器.
平均下來，一年就得 2400左右。要花錢的地方太多太多了。而這些花出去的錢，好些都去了家得寶的營業額了。
第三，消費者普遍愛自己動手。
第三條是最最至關重要的，而且是決定性的。
如果這一條滿足，前面兩條其實是可以克服困難硬上的。房子小也不耽誤自己愛折騰，沒車可以租車，但如果愛動手這一條不滿足，那么哪怕普遍人人開車，普遍有大房子，家得寶這種生意也做不下去。
所以事實上，在不怎么愛動手的國家和地區，不僅僅是中國，歐洲部分地區，亞洲日本，韓國也不太適合家得寶。直到今天，家得寶也只是在北美稱王稱霸，沒法染指北美以外的市場。
家得寶的壓力
坦白說，家得寶在北美市場實體渠道也不能說沒有對手，但基本目前還不構成壓力，
比如家得寶的主要競爭對手 Lowe's，MENARDS, NORTHERN 等， 工具賣場有Harbor Freight Tools, 五金店ACE HARDWARE， 在加拿大還有加拿大本土的 RONA。
這幾家公司的商業模式基本類似。在整個美國市場，最大的一部分市場就是被家得寶和這幾家瓜分了，但基本上家得寶能壓過所有人一頭。
家得寶最大的競爭對手來自于線上。
金融危機后美國電子商務發展迅猛。根據eMarketer和ForresterResearch的統計，2
012-2016年美國家居和家庭用品電子商務市場規模保持15%左右的增速。電商巨頭亞馬遜成長更加驚人，營業收入從2010年的342億美元上升至2016年的1360億美元。
2020年亞馬遜老板貝索斯繼續蟬聯世界首富，資產1140億美元；甚至其前妻麥肯齊也排名第十五，以資產361億美元躋身世界頂級富人之列。
這對前夫婦的總資產共計1501億美金。
在亞馬遜對零售市場的侵蝕下，美國實體零售門店近年倒閉、關店頻傳，戶外用品渠道與青少年服飾渠道是重災區，建材家居零售行業的景氣度也遭遇挑戰。目前比較家得寶和亞馬遜產品品類，有25%出現了重疊，
也就是說，家得寶25%的產品直接與亞馬遜展開競爭，并且這一比例還會繼續擴大。
雖然我們可以把電商的崛起看做是家得寶長期的威脅，短期看并不會對家得寶有大的影響，比如買車庫地板去污劑、買相框和釘子、買除草劑化肥，可能網購也能解決，但是很多人只有周末有時間整這些，這就意味著你得提前計劃好，提前下單，才能在周末收到。萬一忘了提前下單那就懵了。而去家得寶，開上車，最多半小時就到了，買了就回家開工了，非常方便。或者周五晚上吃完飯，沒啥事開上車就買回家來了，正好周六開整。
還有一點就是很多耗材，五金工具什么的，普通消費者可能不太熟悉，比如櫥柜門的彈簧鉸鏈有兩種常見尺寸，不同種類的地板清洗劑怎么個用法。
這時候在網上買，只能看圖片看介紹，容易買錯，雖然能退還，但還是耽誤時間耽誤事兒。拿不準的，不如直接去家得寶店里看看真貨，問問店員，不容易買錯。
還比如說，請了油漆工或者水電工來家里干活，突然刷子斷了，或者忘帶某件工具了，一般工人師傅都會立刻掏出手機，查查最近的家得寶在哪里，開車去買回來，不耽誤干活。
再比如說，你想要整修廚房，需要上下水管道、電線、插座、排風管，需要櫥柜、臺面、水盆，需要爐子、抽油煙機，需要冰箱、烤箱，可能還需要瓷磚、水泥、黃砂。
所有這些，你當然同樣可以去網上采購，但是家得寶這種店可以讓你一次就采購完成。
電商不可能一家店鋪就會有所有的東西，即使都買齊了，陸陸續續的到貨，還會因為各種原因可能會陸陸續續的退貨. 而你去家得寶因為是一家店買，你的櫥柜可以直接配套冰箱、爐子、水盆的尺寸。還有，你一次性在一家店花這么多錢，是可以享受很多打折和優惠的。
最關鍵的是在家得寶自身也在不斷加大在電商上的投入，
在2019年的IBISword的電商調查報告顯示，在2019 財年，全公司總銷售額為 1082 億美元。電子商務總額銷售額占 2019 財年總收入的 7.9%，
整個北美電商市場份額里僅次于亞馬遜。
這種模式在中國是否有出路？
事實上，家得寶2006 年進軍中國到2012 年敗走麥城的全面退出。他們自己總結的經驗教訓，千言萬語一句話，原文他們是這么說的 ：
The market trend says thisis more of a Do-It-For-Me culture.
而作為全球第二大家居市場的中國，家居建材行業卻全然是另一番模樣：家居方面行業內以地方性家居品牌居多，
而且行業集中度低，最大的兩家家居商場紅星美凱龍和居然之家居合計市場份額還不到10%。如果去看一下美國的家居市場，會發現家得寶和勞氏兩家家居商場占到了全美家居零售市場份額的43%。
在我們這里做的最好的紅星美凱龍也僅僅是對家居,家具進行了整合，對工具，五金，機電產品則基本沒有介入，離homedepot那種全方位的模式還差很遠，但也許這是一個好的開始，一個適合中國模式的開始. 作為行業龍頭，像紅星美凱龍這樣的全國性家居連鎖賣場的優勢還是非常明顯：
它們有更好的品牌形象、穩定的產品供應和服務、通常覆蓋的地理區域更廣而且更受到家居品牌的認可
最主要的，在中國普遍觀念里，干體力活是low 的象征，高端人士是不屑干這個的，拿個電鉆修房子，拿個滾筒刷墻，丟不起這個人。
中國消費者更愛看到的是完工的家具，而不是木板子、電鋸、油漆桶；更愛看到的是雇別人精裝修完成的房子，而不是自己開著皮卡去買燈泡、墻漆、地板。
而在國外工人的地位則完全不一樣，在國外，工人是最受到社會尊重的，家得寶之所以能夠一直取得成功，這主要歸功于創始人的信念。
“我們擁有獨特的‘血橙文化’，我們還有藍領工人的奮斗精神。牛仔褲染上油漆對我們來說很酷，它并不臟，聞起來還有一股木屑的香味，這就是每一個Home Depot員工，每一個美國人都有的價值觀念”.
更關鍵點，比如要裝修房子，美國的商業模式很可能是業主或者業主雇人幫工，然后去家得寶，買木材、瓷磚、油漆等等回來開工。
終端的消費者根本不與上流各門類的供貨商接觸，差不多所有的都是通過家得寶這個中間商。
而我國的模式可能就是包工包料，或者包工不包料，然后去建材市場各個小商店里，專門賣瓷磚的、專門賣油漆的等等，而很多這種小店是建材商的代理，甚至直接是建材商開的，終端消費者要自己跟形形色色、魚龍混雜的供貨商打交道。
這樣一對比，我國消費者去建材市場，就好比買瓷磚，各家賣各家的，都不一個價，根本沒法比，你要說人家對面買的怎么比你的便宜，他就說對面的貨不行，質量差，你又不懂，也不知道是不是這樣，到底值多錢、有沒有被坑了，都難說。
而你去家得寶，瓷磚都擺在一起買，什么檔次就賣什么價位，一目了然。
家得寶店這般大的實體，是不可能自己砸自己牌子，所以它得嚴格審核自己進的貨，對自己的供應鏈有著超強的品控管理，最終篩選下來可能就賣那么幾個廠商的瓷磚，質量有保證的那些，不能弄那些價位虛高和以次充好的。
美國消費者這個給差評的能力不是鬧的，網購收到的包裹盒子壓扁了個角，就去給一星差評還洋洋灑灑寫四五段的大有人在。
當然更重要的，一個是do-it-yourself，一個是do-it-for-me。所以我國的建材商，更多的是針對專業油漆工、專業泥瓦匠、專業裝修包工頭
。而美國的家得寶，更多的是針對每一個普通消費者。
所以我國的裝修市場，價格相對不透明，故弄玄虛的概念比較多，針對每一個細分的工種更加細分。基本每個專業干裝修施工的，都有自己的進貨渠道，還能得些回扣。消費者花同樣的錢，可能僅僅因為請的裝修隊不一樣，最后買來的貨可能大相徑庭。
這個不用我說，例子我想大家身邊都是一大把。
不僅如家得寶這種超大型的建材超市在中國顯有成功，光在五金行業的大型連鎖超市都極難形成，比如這幾年興起的比如“銳固商城”“脈鏈”“金指數”等都還處于摸著石頭階段，當然這里做的最好的是“未來萬家”，不僅輸出品牌，更多的在輸出模式與人才，
但相比中國這么大的機電市場，還遠遠未成大氣候。
由于傳統的攤販式及租賃式經營依然是我國建材零售渠道的主流，無論是紅星美凱龍、居然之家、集美建材城，還是傳統的各地都有的建材市場，都是采取的攤販式和租賃式的經營模式，連鎖經營很難在競爭中占據價格及服務優勢。
從近幾年開始，業內的普遍觀點是家居銷售進入存量競爭時代，而產業整合將成為未來家居行業發展的新趨勢。
從國外的經驗來看，家居建材成長到一定階段，一定會走產業整合的路徑
。家電行業的公司，動輒都是幾千億的收入和市值，目前來看國內整個家居/建材/五金市場偏小、偏分散的，這個角度來說行業一定走整合的路，只不過是誰，用哪一種方式整合。
樂觀來看，對標國際家居建材行業巨頭在高營收、高利潤、高市值等各項指標，中國五金建材市場還有極大的，廣闊的提升空間。隨著MRO的崛起，各種資本逐漸的進入到我們這個行業，在經過一輪又一輪的整合兼并重組后，在規模上一定有一天能夠成為類似美國的家得寶、勞氏一樣的企業。
悲觀者往往正確，但樂觀者往往成功！
- 全文完，感謝您的耐心閱讀 -
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