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龍源期刊網 小拇指:小服務撬動大市場 作者：翟文婷 來源：《創業邦》2011 年第 08 期 從汽車刮蹭這個細分市場切入，小拇指聚攏了數百家加盟商。 小拇指的第一個加盟商是一對夫妻。他們在找創業項目時，瞄上了汽車后服務市場，夫妻 倆動員親戚朋友輪番到汽車修理廠假裝消費，明察暗訪。在跟小拇指進行一個多月的商談之 后，2005 年這對夫妻正式成為小拇指的第一個加盟商。很重要的原因是，他們覺得小拇指的 專業技術過關，維修速度也讓人滿意。實際上，2005 年也是小拇指總部開出第一家直營店的 時間。 車漆維護是小拇指進入汽車服務市場的一個主營業務。說白了，就是解決汽車發生刮蹭事 故后的“微修”服務。沒錯，相比 4S 店的一站式服務，這個細分市場被稱為微修。 汽車工程師出身的蘭建軍，嗅出了汽車“小擦小碰”中孕育的商機。這個細分市場助力他一 手創辦的小拇指從零發展到今天，在全國已經有 400 多家加盟店，2010 年營業收入在 2.5 億元 左右。 但是，蘭建軍的理想不止于此。一方面是復雜的汽車工業要求各個細分市場的專業服務； 另一方面則是消費者對一站式服務的需求日漸凸顯。如何解決這兩個矛盾，是蘭建軍現在著力 思考的問題，“這需要一種新的商業模式”。
而且他認為，很可能這個模式是以跟其他服務業態 聯盟的方式形成，在整個服務聯盟里面，實現為消費者提供一站式服務。 蘭建軍說：“我相信，誰能把這個聯盟第一個建立起來，誰就有可能成為這個汽車后服務 市場的一個重要力量。” 它會是小拇指嗎？ 7 萬是門檻，40 萬剛起步 來小拇指消費的，以中高端私家車主居多。蘭建軍認為，“這些人對時間和質量要求比較 高。”小拇指對一般的刮蹭修護，只需幾個小時；而一般的 4S 店，可能需要三四天。速度快就 意味著單位面積的出活效率高，平均每天單位修理面積在 10 臺車左右。 龍源期刊網 還有一點，車漆修護對零配件供應的要求很低，只需要油漆物料的配送，對時效性的要求 不是那么嚴格。所以，小拇指在建立全國配送系統時，可以相對簡單一些；也省卻了不計其數 的備件所占用的大量資金和精力。 2009 年小拇指加盟，小拇指的加盟數量商為 320 家，第二年發展到 360 家。在沒有著力打招商廣告的 情況下，這些加盟商基本上都是被小拇指的品牌形象廣告所打動，或是經過店面的路人、以前 的消費者，甚至是加盟商的親朋好友。 然而，加盟進來并不等于進了賺錢的保險箱，小拇指的淘汰率在 10%左右。
“排在第一位 的失敗原因就是，加盟商不親力親為。他只是作為一個投資人交給別人去做。”蘭建軍說，“此 外，合伙式的加盟商容易產生內部矛盾小拇指加盟，特別是兩個人合伙的情況，兩個家庭攪在一起后，容 易在投入和收入方面產生分歧。”所以，他認為加盟后的半年時間是最關鍵的。尤其對于不懂 技術又沒有行業經驗的那些加盟商來說，如果不能在前半年拉升業務，很容易失去信心。 目前，小拇指的加盟費是 7 萬元，除第一年外，每年按照營業額的 3%收取相應的品牌管 理費用。平均單店的營業面積在 500 平方米左右，加盟商至少要投入 40 萬元左右。 這塊看似細微的市場，卻有著頑強的市場表現力。“平均每臺車一年都有個兩三次的刮 蹭，”蘭建軍說，“從現在的情況來看，全國的發展形勢還是比較有利的。” 擺平加盟商秘籍 小拇指的加盟店數量增加到 100 家的時候，蘭建軍的煩惱開始出現。包括自己身邊的搭檔 在內，每天打進的電話都接不過來，用他的話說，“每天打電話打得耳朵都是痛的。” 電話都是全國各地的加盟商打進來的，他們有各種各樣的問題迫不及待地希望得到總部的 解決。蘭建軍形容當時的狀態是人民公社的生產隊長：“既要分配給手下干活，又要記公分， 但是地里還不產糧。
”問題得不到解決，有的加盟商抄起電話就罵人。“這種情況非常痛苦”， 蘭建軍顯得很無奈，“店少的時候好辦，實在不行自己頂上去，但是超過 100 家的時候，在人 員調配方面就很被動。” 這幾乎是所有特許加盟企業面臨的問題，尤其是服務業態的加盟，門檻很低，小到投入幾 萬元，大到幾十萬元就能開一家店。但是想做大做強，卻非常困難。 一方是對各種資源渴求的加盟商，“會哭的孩子有奶吃，誰鬧得狠就從總部要的資源多。” 另一方是總部為加盟商提供服務的人員，他們拿著總部的固定工資，抱著“多一事不如少一事” 龍源期刊網 的心態，把加盟商的很多正常需求都當作麻煩，沒有跟加盟商之間建立起服務關系。蘭建軍意 識到，這種問題如果不解決，可能整個系統都要崩潰。 2008 年，小拇指實行了一套積分管理法。3 年下來，蘭建軍對效果很滿意，“現在每天的 業務電話量，最多兩個。因為這種積分體系改革的成功，我們現在具備管理全國 1000 家店的 能力”。 蘭建軍從西方給服務小費的做法中獲得啟示，建立了一套積分管理辦法。具體的操作是， 每個加盟商都有一個積分賬戶，如果需要總部提供技術支持、現場指導和人員培訓等服務，都 需要向總部支付一定的積分——只收積分，不收錢。
因此，各項服務都有相應的積分價格標 準。 對總部 80 人左右的服務團隊，小拇指不再發放固定工資，而是用加盟商支付給他們的積 分向總部兌換成工資。換言之，積分越多，收入就越高。 小拇指的加盟費是 7 萬塊，這些費用外加總部贈送 30%的額度都會轉化為積分，在加盟初 期就自動存入他們的賬戶。以后，加盟商向總部購買材料、品牌管理費用以及為總部作出的其 他貢獻，都會以積分的方式獎勵給他們。 施行積分管理的三個月內，一些人莫名奇妙地就發財了。因為服務人員發現，手里攢下的 積分并不是一張空頭支票，是能兌換成真金白銀的，他們開始搶積分了。而加盟商還沒太搞明 白積分是個什么東西，有人管他要，就很大方地花出去了。當他需要支付一定的積分才能獲得 相應的服務支持時，加盟商也轉過彎來了，“突然發現這個積分好像還有點兒作用。” 這是蘭建軍想要的
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