紅孩子母嬰網(wǎng)(母嬰網(wǎng)站三大商業(yè)模式 社區(qū)與零售商應(yīng)深度合作分析報(bào)告)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:紅孩子母嬰網(wǎng)(母嬰網(wǎng)站三大商業(yè)模式 社區(qū)與零售商應(yīng)深度合作分析報(bào)告)。
幾乎在同一時(shí)間，紅孩子新增了化妝品、健 康用品業(yè)務(wù)，從母嬰購物平臺(tái)轉(zhuǎn)型為家庭購物平臺(tái)。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在今年尤其明顯。在針對成熟女性的redbaby網(wǎng)站基礎(chǔ)上紅孩子母嬰網(wǎng)，今年年初紅孩子又推出了網(wǎng)站，專門針對年輕女性，這 一網(wǎng)站從產(chǎn)品分類上已經(jīng)見不到母嬰用品。目前，紅孩子非母嬰產(chǎn)品銷售占比將近50%，將來占比還 會(huì)進(jìn)一步縮小。對于轉(zhuǎn)型，徐沛欣有一個(gè)“家庭采購高速公路”的說法。他認(rèn)為，搭建渠道就是修建高速公路， 渠道建設(shè)好了，可以跑各種各樣的車。尤其是年輕媽媽不僅擔(dān)負(fù)著寶寶的采購任務(wù)，也往往擔(dān)負(fù)著 整個(gè)家庭的采購任務(wù)。不過，適合目錄和網(wǎng)站銷售的母嬰產(chǎn)品很有限，往往集中于奶粉和紙尿褲。 這些產(chǎn)品毛利率低且透明，再加上物流成本，利潤空間有限，并不適合做母嬰市場的深度細(xì)分。這 也是紅孩子拓展其他領(lǐng)域的重要原因。點(diǎn)評 主要風(fēng)險(xiǎn)：目標(biāo)客戶群體復(fù)雜化與風(fēng)險(xiǎn)把控 點(diǎn)評人：IDG深圳地區(qū)代表曹迪軍網(wǎng)上銷售的只能是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，比如奶粉、奶嘴等，這樣就面臨一個(gè)問題：暢銷的產(chǎn)品多是低毛 利的產(chǎn)品。據(jù)統(tǒng)計(jì)，母嬰市場上40%的產(chǎn)品，比如服裝、鞋子和玩具等，屬于高毛利益產(chǎn)品，但60% 的產(chǎn)品，如奶粉等，則利潤非常低。這樣，公司很多時(shí)候只能以目錄銷售上的刊費(fèi)作為其主要的贏利點(diǎn)，在結(jié)合直郵銷售和網(wǎng)絡(luò)銷 售的基礎(chǔ)上，公司只能選擇擴(kuò)張。
那么，究竟是選擇橫向平臺(tái)延伸到其他領(lǐng)域？還是縱深打通整個(gè) 產(chǎn)業(yè)鏈條？紅孩子選擇的是前者，而橫向擴(kuò)張隨之帶來的風(fēng)險(xiǎn)比較突出：第一，目標(biāo)客戶群體不完全一致。此前，紅孩子切入這個(gè)市場的時(shí)候，主要的目標(biāo)客戶群是媽 媽群體，而當(dāng)產(chǎn)品銷售擴(kuò)展到整個(gè)家庭平臺(tái)的時(shí)候，爺爺輩的消費(fèi)觀念很難和媽媽輩相同。那么， 這種橫向的擴(kuò)張模式能在多大程度上滿足新的目標(biāo)客戶群體值得商榷。第二，擴(kuò)張到整個(gè)家庭平臺(tái)之后等于在網(wǎng)上打造了一個(gè)大超市，對于分門別類的產(chǎn)品的層次和 贏利能力的熟悉程度以及風(fēng)險(xiǎn)把控，同樣又是一個(gè)類似于母嬰平臺(tái)剛開始切入時(shí)候面臨的問題：如果仍然選擇橫向擴(kuò)張的模式，那么核心的問題，也就是如何打造核心競爭力的問題其實(shí)永遠(yuǎn)沒有解 決。優(yōu)勢：可利用已經(jīng)開拓的銷售渠道 點(diǎn)評人：艾瑞咨詢研究員張艷平紅孩子在從母嬰市場切入到整個(gè)家庭購物平臺(tái)的過程中，在面臨一定成本壓力的同時(shí)，又具有 非常有利的優(yōu)勢。首先，可以利用以前的銷售渠道，使成本的增加比較有限。其次，關(guān)于究竟是橫向擴(kuò)張還是在行業(yè)深入發(fā)展這個(gè)問題上，一直存在爭論。很難說哪個(gè)模式 就一定好。從紅孩子目前的發(fā)展來看，這個(gè)擴(kuò)展還是比較成功的。案例2 樂友：網(wǎng)站+目錄+專賣店今年7月2日，樂友宣布從德意志銀行、永威投資等國際金融機(jī)構(gòu)融資3700萬美元，并成為國內(nèi) 母嬰用品行業(yè)融資總額最高的連鎖公司。
樂友1999年成立，可謂行業(yè)先行者。最早它以電子商務(wù)起 家，在因互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅而幾近夭折后，經(jīng)歷了開設(shè)實(shí)體店、印制目錄等多種形式探索，最終確定 了“網(wǎng)站+目錄+專賣店”三位一體的運(yùn)行模式。目前，樂友在北京、天津、西安、沈陽4個(gè)城市開設(shè) 了60家直營店，共擁有100多萬會(huì)員，每兩個(gè)月發(fā)行一次80萬冊的直投郵購目錄。核心：三位一體良性互動(dòng)樂友采用“網(wǎng)站+目錄+專賣店”三位一體形式，也是多次探索后形成的。在21世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)大潮下，樂友2000年正式上線，并贏得了高盛、中經(jīng)合聯(lián)合投入的第一輪 340萬美元融資。不過，互聯(lián)網(wǎng)高燒退去，電子商務(wù)進(jìn)入寒冬。現(xiàn)任樂友COO的龔定宇甚至在2001年 “棄”樂友而去，出任微軟大中華區(qū)戰(zhàn)略投資和規(guī)劃部總經(jīng)理，將同是創(chuàng)始人的夫人胡超留在樂友 獨(dú)立支撐。在互聯(lián)網(wǎng)嚴(yán)寒下，作為年輕媽媽中的一員，胡超憑著女性的感覺，第一次開了一家90平 米的小店。到了2004年，他們又開了第二家店。這兩家店的經(jīng)營很一般，并沒有什么特色，只能勉 強(qiáng)打平。為了招徠顧客，樂友的實(shí)體店開始印刷宣傳紙，在街邊散發(fā)給路人。至此，網(wǎng)站+目錄+專賣店三位一體模式建立。這幾張薄薄的宣傳紙，就是目錄的雛形。
緊接著， 龔定宇迅速建立了呼叫中心，通過目錄將網(wǎng)站和實(shí)體店結(jié)合起來。很快，到了2004年底，樂友的宣 傳單變成了厚厚一本郵購目錄。也就在此時(shí)，隨著“非典”的到來，電子商務(wù)的冬天終于結(jié)束。雖然是三位一體的運(yùn)行模式，但龔定宇始終將實(shí)體店的作用放在最重要位置，而把目錄和網(wǎng)站 看作是宣傳，而不是獨(dú)立的經(jīng)營模式。龔定宇認(rèn)為，通過網(wǎng)站和目錄銷售的只能是重復(fù)性購買知名 度相當(dāng)高的母嬰產(chǎn)品，主要是奶粉和紙尿褲，但這類產(chǎn)品的利潤率非常低而且透明。像小車、服裝 等利潤率很高的產(chǎn)品，用戶更希望能實(shí)地碰觸選購。樂友開設(shè)了實(shí)體店的城市，通過目錄銷售的產(chǎn) 品量會(huì)迅速下降，而實(shí)體店則迅即上升，實(shí)體店的銷售量基本可以占到七成。ERP技術(shù)的強(qiáng)大支撐之所以能形成“三位一體”無縫對接，是因?yàn)樵缙凇盁绷舜罅垮X的ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源管理系 統(tǒng)）起到強(qiáng)有力的支撐作用。曾擔(dān)任思科中國區(qū)負(fù)責(zé)人的龔定宇天生對技術(shù)有種偏好，從一開始就將ERP系統(tǒng)開發(fā)放在非常重 要的地位。在確定三位一體模式后，龔定宇把樂友稱作是“多通路管理”，這種管理必須有強(qiáng)大的 后臺(tái)技術(shù)系統(tǒng)作為支撐。舉個(gè)簡單例子，樂友銷售商品的價(jià)格要在實(shí)體店、目錄、網(wǎng)站上100%一致； 會(huì)員的服務(wù)也必須實(shí)現(xiàn)跨渠道、跨地域的服務(wù)。
比如，在北京樂友店里購買服裝的積分和在天津打 電話訂購奶粉的積分可以累加，也可以在任何購物渠道進(jìn)行兌現(xiàn)。這些看似簡單的服務(wù)，需要有一 套共同的數(shù)據(jù)庫、共同的流程來規(guī)范行為標(biāo)準(zhǔn)。不管是倉儲(chǔ)物流環(huán)節(jié)，還是多渠道同時(shí)下單，都要 利用信息手段使其順暢地運(yùn)行起來。而正是在信息系統(tǒng)一貫的堅(jiān)持開發(fā)堅(jiān)持積累下，才成就了今天 的樂友。店鋪分類開設(shè)實(shí)行互補(bǔ)今年3月8日，樂友旗下北京第19號(hào)店———北京旗艦店在望京開始營業(yè)。該店旗幟鮮明地定位 為服務(wù)80后新生代媽媽。除了購物，還具有母嬰健康咨詢、親子護(hù)理、早期教育、嬰童攝影、游樂、 纖體等眾多功能。樂友的用戶主要是孕婦以及0至6歲的孩子，因此每年都有1/7的客戶流失，也會(huì)有1/7的新客戶 加入。龔定宇說，80后媽媽的出現(xiàn)促使他們的賣場也在逐步變化。針對這個(gè)年齡階段的年輕媽媽， 他們會(huì)提供更多的體驗(yàn)式消費(fèi)。為了滿足客戶的不同需求，樂友在不同城市的實(shí)體店布局根據(jù)購物習(xí)慣實(shí)現(xiàn)了本地化，并通過 分類開設(shè)實(shí)行互補(bǔ)。樂友的店大體分成三類：一類是小面積的社區(qū)店，主要開設(shè)在社區(qū)，銷售奶粉、 紙尿褲等大量急需的消耗品；一類是600至1000平米的綜合店，可以提供產(chǎn)品線比較完善的一站式購 物服務(wù)；還有一類則是兩三千平米的體驗(yàn)店。
點(diǎn)評但對于三位一體模式，業(yè)內(nèi)存在針鋒相對的看法。贊者認(rèn)為，其線上線下能實(shí)現(xiàn)良好聯(lián)動(dòng)；彈 者認(rèn)為，線上線下屬于兩碼事，三位一體很難做到。點(diǎn)評人：IDG深圳區(qū)代表曹迪軍優(yōu)勢：專注。相比紅孩子，樂友的優(yōu)勢在于順著母嬰產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈條，在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)精耕細(xì)作。風(fēng)險(xiǎn)：三位一體很難完美。樂友目前是“網(wǎng)絡(luò)+目錄銷售+專賣店同步”三位一體的商業(yè)模式。 在這線上線下是兩個(gè)完全不同的概念。首先，網(wǎng)上銷售的體驗(yàn)方式和網(wǎng)下專賣店的方式完全不同，一個(gè)線上服務(wù)公司的商業(yè)文化、流 程與專賣店服務(wù)完全是兩碼事。線上的服務(wù)理念、客戶服務(wù)方式與售后服務(wù)，與專賣實(shí)體店完全不 一致。其次，線上的物流渠道以及支付方式和外部溝通與專賣店也不一樣，很難整合統(tǒng)一。從網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的發(fā)展情況來理解，很難說有完全純粹的線上和線下，但是，一定是有側(cè)重點(diǎn)的， 一方是另一個(gè)的附屬，不如先做好其中一個(gè)方面。點(diǎn)評人：艾瑞咨詢研究員張艷平樂友與麗家寶貝很相似，都采用了線上和線下結(jié)合的模式。在B2C領(lǐng)域這種模式也比較普遍，很 多鉆石類網(wǎng)站線下都是一些體驗(yàn)店。樂友的突出優(yōu)勢是傳統(tǒng)連鎖銷售非常突出。此外，公司的現(xiàn)金流比較充足。 社區(qū)互動(dòng)網(wǎng)站面臨盈利難題 以寶寶樹、搖籃網(wǎng)、媽媽說為代表的社區(qū)互動(dòng)網(wǎng)站，正在贏得越來越多年輕媽媽的青睞。
隨著80后媽媽即將成為主力，在養(yǎng)育孩子的過程中，她們有太多的感想需要交流和分享，太多的知 識(shí)需要解答。因此，社區(qū)互動(dòng)類網(wǎng)站應(yīng)運(yùn)而生，并已經(jīng)初步建立了“廣告收入+電子商務(wù)”的經(jīng)營模 式。社區(qū)互動(dòng)網(wǎng)站的內(nèi)容主要分為兩大類，一類是資訊，類似于門戶網(wǎng)站的功能，用戶可以學(xué)到各 種有用的知識(shí)；一類則是交流，包括點(diǎn)評、博客、社區(qū)等。在紅孩子、樂友、麗家寶貝等先進(jìn)者占據(jù)了大部分育嬰產(chǎn)品市場份額后，對于后進(jìn)者來說，要 通過電子商務(wù)快速盈利很困難。至今，大家還看不清它們的盈利模式。但是，對于此類網(wǎng)站而言，先吸聚到足夠人氣是成功的第一步，怎么實(shí)現(xiàn)盈利是第二步的問題。 案例 寶寶樹：用快消概念做網(wǎng)站雖然去年8月，寶寶樹被美國時(shí)代新聞雜志集團(tuán)旗下《Business2.0》雜志評選為“世界十大最 震撼商業(yè)模式”首位，但寶寶樹董事長兼CEO王懷南坦言他的商業(yè)模式一直在變化中，預(yù)計(jì)要到明年 第二季度才能實(shí)現(xiàn)盈利。作為育兒社區(qū)互動(dòng)平臺(tái)，在上線一年時(shí)間里，寶寶樹就迅速聚集了大量人氣，并成功吸引了經(jīng) 緯創(chuàng)投1000萬美元首輪融資。王懷南認(rèn)為，這得益于他運(yùn)用了快消產(chǎn)品的概念來打造互聯(lián)網(wǎng)。把互聯(lián)網(wǎng)做成快消產(chǎn)品此前擔(dān)任Google亞太區(qū)市場總監(jiān)的王懷南，于去年3月8日和易趣網(wǎng)創(chuàng)始人邵亦波聯(lián)手創(chuàng)辦了寶 寶樹網(wǎng)站并正式上線。
總結(jié)：以上內(nèi)容就是紅孩子母嬰網(wǎng)(母嬰網(wǎng)站三大商業(yè)模式 社區(qū)與零售商應(yīng)深度合作分析報(bào)告)詳細(xì)介紹，如果您對創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會(huì)第一時(shí)間給您項(xiàng)目的反饋信息。
