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幸運之神垂青勇者，但不會垂青莽夫。
無人貨架的風口似乎已經停風了：在最初的熱鬧、喧囂之后，撤架、并購、倒閉、裁員、融資失敗等不時出現——那些盲目擴張的先烈們，最早品嘗到了苦果。
但所謂的風口經常會變，判斷一個行業是否可行，本質上還看能否滿足剛需及商業模式是否成立。去年6月上線的每日優鮮便利購是無人貨架行業的后來者，這家由生鮮電商每日優鮮孵化的公司，去年年底拿到2億美金融資，成為行業的單筆融資冠軍后，其業務持續穩健增長，最新的日均訂單量較去年12月增長了4倍多。
與莽撞地追求點位規模不同，便利購追求的是高質量增長、精細化運營——燒錢的低效增長勝在一時，科學的持續增長才能勝在一世。從此角度來說，無人貨架行業的“剎車”，也是不同行業在早期的必經階段，市場前景不該被輕易否定。
零售的五次進化
接踵而至的壞消息，帶來疑慮，無人貨架真的是一個好生意嗎？
如果從用戶體驗的角度來看，無人貨架作為新零售的探索標桿，無疑是零售業進化的高級形態。
89年的每日優鮮便利購CEO李漾，年輕卻不莽撞——早在去年年初，每日優鮮團隊就開始關注無人貨架，但并未著急出手，而是花了6個月時間，前后理順了業務邏輯之后，才決定入場。
李漾認為，基于辦公室場景的無人貨架，位列零售業進化史的最前沿：
大店模型，像沃爾瑪、家樂福等大型商超，兩萬平米以上，幾萬SKU的模型，貨、場就位，通過物品的豐富性和高性價比，吸引人流；
小店模型，像711、羅森、全家這樣便利店的業態，可能兩三千SKU左右，但是離人距離更近了，提供更加便捷服務；
大倉模型，也就是京東模式，通過大倉物流+快遞的方式，連接消費者，提供足不出戶的配送商品服務；
小倉模型，以每日優鮮為代表，提供生鮮食品的會員一小時極速達；
無人貨架，近在身邊，隨用隨取，提供即時性的高效零售服務，用戶體驗簡單流暢。
“整體來看，演變是連接客戶的顆粒度越來越細、離客戶時間越來越短、與客戶距離越來越近的過程。所以再看無人貨架，我們覺得它的顆粒度比前置倉還要細，是一個能夠繼續進化的方向。”李漾說。
回頭來說，既然符合進化的方向，為何行業出現調整？為何跑得最快的先鋒成了先烈？
原因在于，很多匆忙入場的無人貨架、辦公室零售項目，并未看懂無人貨架作為零售業的本質——海平面之上，冰山一角，是快速鋪設的點位、規模。海面之下，萬千溝壑，是零售。而答案，潛伏在深海之中。
這個行業，僅靠急功近利的鋪點、補貼、燒錢，不可持續，也燒不出健康的商業模式。如果劣質點位比例較高，鋪設點位越多，燒錢越快。
根據媒體報道，點位鋪設之后，由于后期的供應鏈跟不上，很多公司的無人貨架無貨可補，空空如也，一周補不了一次貨，并沒有真正運轉起來。
欠缺供應鏈的支撐，導致部分在早期唯規模論的無人貨架公司岌岌可危。
盡管無人貨架的業態很新鮮，但從本質來看，無人貨架做得還是零售生意，必然要符合零售業的本質————罔顧零售特點的蒙眼狂奔，靠低效無序的擴張積累起來的點位、場景、用戶，很快就會風流云散，難以持續。
正如當年千團大戰時代，四處廣告、燒錢擴張的拉手網，雖然風火一時，卻因為不可持續，最終被擅長運營的美團干掉———風口上的無人貨架，考驗的是耐力，是一場持續優化用戶體驗、選品能力、物流配送、風控能力的馬拉松，跑得快未必跑得久。
而倒下去的同業們，不過是80/20的冪次法則再次見效的例證————經濟學家維爾弗雷多.帕累托在100多年前就發現了這個長盛不衰的真理，個體的規模和其名次之間存在著冪次方的反比關系，在互聯網任何一個細分領域，前赴后繼的創業者中，最終掌握了8成市場份額的少數公司，才能成為勝利者。無人貨架領域，概莫能外。
每日優鮮便利購做對了什么？點位開拓和運營不割裂
與那些狂奔的同行相比，每日優鮮便利購似乎跑得不是最快的，卻跑得穩健，也可能是活得最久的———當行業進入盤整期的時候，便利購還在持續增長，日均訂單量已超過30萬，較去年12月增長了4倍多；員工人數目前超2500人，較今年1月增長了2.5倍。
每日優鮮便利購持續增長的秘密到底是什么？——遵循零售業本質，依托每日優鮮的供應鏈基礎，高質量增長、精細化運營。
第一，科學的點位選擇。
點位的選擇有多重要？萬達集團董事長王健林知道。曾有萬達高管告訴《財經故事會》，某二線省會城市，曾經愿以接近于免費的價格，邀建萬達廣場，但被王健林拒絕了——那個地段位于高鐵站附近每日優鮮便利購，王健林認為，該地段只有匆忙的旅客，不會帶來可持續的商業業態。
無人貨價的點位選擇也是如此。每日優鮮便利購對優質點位有著明確的要求。
選擇點位，就相當于布兵擺陣，是無人貨架中最為關鍵的開局之棋。優質點位，才能確保穩定的訂單量、單點日營業額以及極佳的用戶復購。李漾透露，便利購堅持拓展50人以上的優質點位。
而不分優劣快速鋪點位，則是互聯網創業習慣的“流量思維”在作崇，push出去，卻pull不回來。從這個意義來說，不考慮質量的點位，就像放錯了對象和地方的廣告，看著礙眼又浪費空間，轉化率極低，成為企業負擔。而點位質量決定了運營轉化率，優先點位的數量，才能轉化為企業的規模、業績以及用戶優勢。
第二，高效的團隊，精細化運營。
無人貨架的運營，也離不開強悍的地推團隊，以及精細化的運營能力。
在每日優鮮便利購，基于用戶體驗為中心，一切靠數據說話，有序的運營于全方位的數據指導下：點位拓展、商品運營、用戶運營及履約交付等，整個鏈條都有數據進行實時、精準的監控。
通過數據產生決策，然后再傳導為精準的執行力。
如何考核執行能力，以及決策是否科學呢？依靠的是可量化的獎懲、淘汰機制。每日優鮮便利購設定了綜合點位數量、點位質量（營業額、貨損率）、服務體驗、行為規范等指標的績效考核制度，不同的部門重點考核項略有不同，大的原則是關鍵結果指標考核，過程管控，做到績效考核的公平、公正、公開————由此，才產生了戰斗力兇悍的便利購地面鐵軍。
要知道，這是一個月消費8到12次的高頻零售生意，而復購率是無人貨架存活的關鍵，因此，能否精細化運營，在終端提升用戶體驗，在后端提升效率優化產業鏈，就是無人貨架的命門。
無人貨架只是切口，戰略協同才有價值
面對所謂風口，是跟風而上還是謀定而動，初衷不同會帶來不一樣的效果。
無人貨架的團隊，大致可分為三種：第一種，白手起家的創業公司。第二，互聯網巨頭走到線下，走進辦公室，探索新零售。第三種，就是每日優鮮便利購，基于每日優鮮這個快速發展的生鮮電商，把零售的觸角，深入到辦公室場景，更近、更快，更方便。
便利購與每日優鮮在業務及戰略上有高度協同性，包括依托后者的供應鏈和前置倉模式，提高配送速度、降低配送成本、精益求精的選品能力。
以選品能力而言，生鮮正是每日優鮮賦能給便利購的優勢，由此，便利購獲得了差異化的品類供應鏈。
每日優鮮便利購是全行業唯一一個覆蓋四個溫區的無人貨架企業每日優鮮便利購，因為其他無人貨架以常見的零食為主，而便利購豐富的水果產品同時具備品類和價格優勢，甚至有些已經鋪設了其他無人貨架的辦公室，依然張開雙臂歡迎便利購。比如，便利購賣過9.9元的車厘子，為啥能這么便宜？原因很簡單，和每日優鮮集約于同一套采購系統，因此貨源豐富，價格便宜。
再來看，補貨頻次，每日優鮮便利購具備一日多補能力，才能匹配水果這種特別容易損耗的生鮮產品。
補貨除了基于前端的銷售速度，還基于后端的物流配送能力，每日優鮮目前有1000多個成熟的前置倉，能幫助每日優鮮便利購實現高效靈活的配補貨及品類調整。而且，因為基礎設施已經搭建好了，相當于一大塊建倉成本已經分攤掉了，而便利購帶來的單位面積上的配送密度的提升，反而基于規模效應，再次降低了物流配送成本。
因此，便利購不是跟風而上，而是每日優鮮全場景+全品類戰略中的重要一環，是每日優鮮把其內部勢能在辦公室零售場景的釋放。相比于便利購，很多跟風入局的無人貨架項目其實只有鋪點位的能力，卻因為缺乏匹配的供應鏈能力，最終點位成為無根之木，無源之水，占了坑卻“活”不下來。
無人、智能、零售
無人貨架的未來到底是什么？三個關鍵詞：無人是方向、智能是驅動力、零售是本質。
大數據和人工智能必然是無人貨架、無人貨柜等業態的第一驅動力，才能讓服務更貼心，“無人勝有人”。
事實上，無人貨架最大的價值是建筑物級的零售生意，零售價值是根本。
相比于走輕模式的互聯網業務，這是個苦活累活重活，因此，很多互聯網出身的創業者，如果局限于互聯網的流量為王思維，很難在無人貨架行業做久。
看似門檻很低的無人貨架行業，其實門檻很高，高效運營能力和供應鏈能力不行的部分企業，必然面臨優勝劣汰，整個行業的熱度看似在降低，但對于洞穿了零售本質的團隊，則是好時機————用戶需求開始聚攏到優質平臺。
而從未來看，無人零售的變現模式，不僅僅在于零售價值，作為消費頻次高、貼近用戶的零售場景，未來還有望發揮線下的流量價值。而且以零售為切口，入駐辦公室，未來也有望開拓企業服務等等。此外，支付價值和數據價值，都將成為開拓新場景的基礎。
盡管開礦者洶洶如潮而來，但最終的受益者必然寥寥，只有那些最精明最勇敢最理性的團隊，才能覓得金礦。換句話說，風還在吹，但能把握風口的少之又少。
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