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2016年，在做建材生意的第10個年頭，涂斌（化名）感覺實在做不下去了，開始另尋他路。經過慎重考慮，涂斌像許多民營企業主一樣，將目光瞄準了幼兒教育市場，計劃開一家幼兒園。
教育部《2015年全國教育事業發展統計公報》中的數據顯示，2015年全國民辦幼兒園的數量達14.64萬所，比2010年的10.23萬所增加了4.41萬所，增長率超過43%。
“我們對民辦幼兒園的觀察發現，近年新增入園兒童名額中，接近一半是由民辦園提供的。”北京市教育科學研究院民辦教育研究所所長王磊在接受采訪時稱。
然而，對像涂斌這樣的新進入者來說，幼教是一個完全陌生的領域，“自己也覺得辦幼兒園要有專業知識和專業背景，但我們卻一竅不通。”
因此，他們多數都會選擇一條捷徑——加盟大品牌。
“他們都有現成的課程體系和管理模式，加盟之后省事，且生源有保證。”涂斌告訴記者。
“加盟的錢好賺”
涂斌在前期的市場考察中發現：民辦幼兒園中招生火爆的多是加盟園，其規模一般是6～8個教學班，200～300人；而本地品牌的幼兒園無論質量如何，都難以突破100人的招生規模。
記者以幼兒園投資者的身份參加了涂斌加盟的紅黃藍教育的投資人大會，該機構一名胡姓高管在會上稱，其旗下加盟幼兒園的規模多在220人左右，最多的可達近500人。
規模就是效益。像涂斌這樣追求規模的新進入者們，催生出了一個龐大的加盟市場，尤其是在北京、上海這樣教育發達的城市。
“2008年之后，入園難問題集中爆發，公辦幼兒園的發展又遲遲跟不上，于是幼兒教育的品牌加盟市場急速擴張。”一位要求匿名的業內專家在接受本刊記者采訪時說。
胡姓高管稱，紅黃藍在全國擁有300多家幼教機構，其中直營幼兒園的數量為110家。照此計算，加盟園的比例超過63%。
同時，上述專家透露，宣稱在全國擁有2000多家連鎖幼兒園的北京某幼兒園，其直營園只有6家；還有一些機構甚至根本不建直營園，只做加盟。
“現在很多幼兒園都在賣品牌、做加盟，為什么？因為加盟的錢好賺。”上述專家直言。
紅黃藍招商員工提供給本刊記者的加盟資料顯示，其四類城市（即地級市）的加盟費為80萬元，且每年都會上調，其中僅特許連鎖費一項就達45萬元；省會城市或者一線城市的加盟費更貴。之后，加盟商每年還要繳納至少7萬元的品牌使用費。
據了解，當時紅黃藍加盟園的合同已經簽到了500多號，其目前已經在辦的幼兒園超過300家，新建幼兒園的籌備期一般為1～2年。以此計算，該機構近兩年新加盟的幼兒園超過200家，每年可為其帶來新加盟收入至少有800萬元，再加上每年的品牌使用收入，這一數字將超過1000萬元。如果加上對各加盟園的特色課程輸出、教育產品銷售等各項收入，這一數字則要更高。
在一位曾在紅黃藍供職超過3年的直營園園長看來，其目的并不單純是要賺取加盟費。“企業可能更希望借擴大規模上市圈錢。”他對記者說。
“這樣極速擴張，幼兒園將很難靜心研究教育、研究兒童成長發展的規律。”上述園長對本刊記者表示。
“一次招生，6年利潤”
對涂斌來說，近100萬元的加盟費并不低。
“我們考察過，比較成熟的品牌差不多都是這個價位。沒辦法，現在是賣方市場，人家說了算。”對此，他深感無奈。
但最終，他還是選擇了加盟紅黃藍。吸引他的，是其“親子一體”的招生邏輯。所謂“親子一體”，就是鼓勵投資人同時投資創辦親子園和幼兒園。
“我們沒經驗，最怕的就是招生。如果不能一炮而紅，基本上就等于沒戲了。”涂斌強調。
涂斌深知，盡管幼兒教育屬于家庭的剛性需求，但它屬于理性消費行為，很少有人會在沖動之下作出消費選擇。
這就意味著，幼兒園很難憑借一次或幾次活動就吸引很多家長報名。而與之相比，親子園的招生則要相對簡單一些，消費者的決策過程更容易受商家宣傳或促銷活動的影響。
“現在很多家長送孩子上親子課都屬于隨大流，并不會有太多的要求，而且上課時家長會跟著，就更放心一些，選擇也就相對隨意一些。”涂斌說。
相比親子園，幼兒園的顧客轉化周期長，轉化率也更低。所以，紅黃藍提出了“親子一體”的招生方案，即親子園的客戶可以直接轉化為幼兒園的生源。
同時，對于一些收費受限的普惠幼兒園，紅黃藍則建議加盟商通過設置“優先錄取親子園兒童”的條件限制，提高其利潤率。
紅黃藍在遼寧大連的一家普惠幼兒園的收費標準為每人每月800元開幼兒園賺錢嗎，而該品牌在當地另外一家中高端幼兒園的收費標準則為每月3500元。
因此，某加盟商接受紅黃藍總部的建議，在普惠幼兒園附近投資建設了一家700平方米、最多可招收近千人的親子園，同時規定幼兒園每年優先招收親子園的孩子，家長們不得不至少提前一年送孩子到親子園去開幼兒園賺錢嗎，而親子園的每節課程定價為180元。
“這樣，幼兒園損失的利潤就回來了。”胡姓高管稱。
此外，他還表示，現在公辦園不好進，而且園方不會提前告知家長孩子最終能不能進園，一般家長都只能在臨近開學時才知道自己孩子進不去了，“這時候他們就會很著急，民辦園的機會也就來了。”
因此，以親子園起家的紅黃藍近兩年一再向加盟商灌輸這一發展戰略，“一次招生，6年利潤”則成為其吸引投資者的噱頭。
定價高了，才能說明是高端
紅黃藍的定價策略也讓人大開眼界。
在普通人的認知里，商品或服務的價格應該是基于成本和利潤率確定的，受供求關系影響。但在紅黃藍的定價指導中，投資人的定價策略似乎只與園所的定位有關。
一般在開園之前，紅黃藍建議加盟商不僅要調查園所附近適齡兒童家長的收入水平、職業狀況、受教育程度、對幼兒園的期許等，更重要的是要了解幼兒園方圓5～6公里之內所有競爭園所的情況。如果定位高端，則幼兒園的定價不能低于該區域內收費最貴的競爭園所。
“無論是公立園還是私立園，都要了解。當然如果是三四線城市，調研距離可以縮短到方圓2～3公里。”紅黃藍的楊姓管理人員告訴記者。
調查的內容包括區域內所有競爭園所的面積、裝修風格、收費水平、每個班的規模、教師的工資水平、教育理念等，甚至孩子們的午餐食譜都要了解。
“特別是與新開園所定位相同的競爭園情況，要調查得更加細致。”楊姓管理人員強調。
她再三向投資人灌輸，現在的家長都舍得為孩子的教育花錢，尤其是中高收入的家庭，普遍存在教育焦慮，信奉“高價等于高質”。
“所以，在中國做教育不能做低端，低端活不下去。你的定價高了，才能說明是高端，別人才會相信質量好。”胡姓高管強調。
據了解，紅黃藍在北京有40多家幼兒園，不含伙食費，中高檔園所的收費要略高于北京市同類民辦幼兒園平均每月5000元的標準，一般園所也要略高于每月3000元的平均值。即便是在地級市，其平均收費標準也是每人每月1800元，高于一般民辦幼兒園的收費水平。
而北京市發改委、教委和財政局2012年發布的《關于規范本市幼兒園收費有關問題的通知》規定：北京市一級公辦幼兒園的收費標準是每月1050元，普通公辦幼兒園每月僅可收費550元。
制造“加盟依賴癥”
按照原本想法，涂斌想先加盟一家大機構，發展成熟之后再試著創立自己在地方的小品牌，但是現在涂斌覺得不可能了，“即使幾年后再建新園，還是得加盟。”
這是因為，他逐漸認識到，像紅黃藍這樣的大品牌，正在通過遍布全國的加盟園進一步控制各種市場資源。
如紅黃藍在北方某地區的一個加盟商，從2009年開始先后開設了十多家親子園和幼兒園，但只能選擇加盟的方式，“因為我們即便早已熟悉了整個運營流程、管理模式和所有的課程體系，但很多資源不在自己手里。”
比如說，紅黃藍每年都會引進新的教學內容，而這些課程資源掌握在總部手中；此外，紅黃藍這樣具有知名度的品牌通常都會和開發商保持良好的關系，以便順利拿到小區配套的幼兒園的經營權。
因此，加盟商只能依賴紅黃藍總部。
實際上，紅黃藍從不會把大量的資金和精力花費在做廣告上，“因為關于幼兒園、親子園的廣告太多，品牌總是打廣告，反而會讓家長覺得這是一種商業行為，容易引起反感。”胡姓高管表示。
他們更愿意與地方的計生系統和婦幼醫院保持親密的關系。
其官網曾宣稱，紅黃藍旗下的一款早教產品已被國家衛計委列為親子動漫推薦產品。
而地方計生部門一般都要開展兒童早期發展項目，為新生人口及其家庭提供衛生、營養、早期啟蒙、兒童福利等服務，但往往既缺乏相關專業人才，也少有活動場地。
這便成了紅黃藍的機會。
一些地方城市的計生部門有的相關活動有時會在紅黃藍加盟商的親子園舉行，給家長們做育兒指導的也是紅黃藍加盟幼兒園的老師。
“這樣就可以順利獲得當地兒童及其家庭的數據信息，并獲取家長們的信任。”胡姓高管表示。
與衛計部門的良好關系，又使加盟商有機會進入當地的婦幼醫院，獲得新生兒及其家長的個人信息。
“很多孩子出生之后，收到的第一份禮物可能不是一些母嬰品牌贈送的奶粉，而是我們發出的祝福短信。”胡姓高管對此頗為自得。
接下來，涂斌要投入400多萬元的資金，建設一家親子園和幼兒園。
按照紅黃藍加盟幼兒園平均25%～30%的利潤率計算，涂斌相信，要不了3年，自己就可以回本。
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