瑞幸咖啡是哪國(guó)的品牌(瑞幸咖啡是一家怎樣的公司？)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)?lái)詳細(xì)的介紹，讓更多的人可以參考:瑞幸咖啡是哪國(guó)的品牌(瑞幸咖啡是一家怎樣的公司？)。
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高贊答主@Wong 說(shuō)一年必倒，到今天正好一年，萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到瑞幸沒(méi)倒吧。
而且不僅沒(méi)倒，明天瑞幸還要登陸納斯達(dá)克了。
還是我來(lái)講一下瑞幸這家連鎖咖啡公司吧。
利益相關(guān)：普通咖啡愛(ài)好者，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)&數(shù)據(jù)分析
（長(zhǎng)文，建議先收藏慢慢看..
雖然眾所周知互聯(lián)網(wǎng)公司相較于傳統(tǒng)公司反應(yīng)速度快，但是瑞幸的快依舊在不斷刷新著我們的認(rèn)知。
開(kāi)店快
17年10月在北京開(kāi)啟第一家咖啡門(mén)店；
2020年底，瑞幸咖啡共擁有門(mén)店數(shù)達(dá)2073間，星巴克進(jìn)入中國(guó)19年也才3000多加店而已。
融資快
2020年7月，瑞幸咖啡宣布完成2億美元A輪融資，投后估值10億美元，躋身獨(dú)角獸行列；
2020年12月，瑞幸咖啡宣布完成2億美元B輪融資，投后估值22億美元；
2020年4月，瑞幸咖啡獲得1.5億美元的新投資，瑞幸咖啡投后估值29億美元。
高頻的融資使得瑞幸咖啡獲得了國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快的獨(dú)角獸企業(yè)稱號(hào)。
2020年4月22日，瑞幸咖啡向SEC遞交招股書(shū)，準(zhǔn)備納斯達(dá)克上市。
上市快
2020年4月22日，瑞幸咖啡遞交招股書(shū)；
2020年5月6日更新招股說(shuō)明書(shū)；
2020年5月16日確定定價(jià)；
2020年5月17日掛牌上市；
瑞幸IPO進(jìn)程前后不足一個(gè)月。
雖然上市不一定是終點(diǎn)，但這么快擴(kuò)展上市本身就是一種企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。‘快’形成的規(guī)模效應(yīng)和復(fù)購(gòu)效應(yīng)的釋放，將讓瑞幸咖啡的邊際成本不斷降低。
瑞幸從創(chuàng)業(yè)之初，其口味、燒錢(qián)模式等各方面能否持續(xù)就一直飽受質(zhì)疑。
口味
你問(wèn)身邊的咖啡愛(ài)好者，他們絕對(duì)會(huì)吃了屎的表情告訴你瑞幸咖啡超難喝
“口味比星巴克差遠(yuǎn)了，瑞幸早晚倒閉。”
但是要我說(shuō)，人的口味千差萬(wàn)別，沒(méi)有絕對(duì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
網(wǎng)上有人發(fā)起一個(gè)關(guān)于瑞幸咖啡好不好喝的投票
一部分覺(jué)得瑞幸味道還可以，一部分覺(jué)得瑞幸很難喝，最騷的是還有一小部分覺(jué)得瑞幸和星巴克都很是垃圾。
在咖啡消費(fèi)市場(chǎng)沒(méi)有完全開(kāi)拓出來(lái)之前，我覺(jué)得瑞幸口感定位在“中庸”級(jí)別，滿足大多數(shù)人的需求即可，不強(qiáng)求精品咖啡并沒(méi)有什么問(wèn)題。
畢竟瑞幸咖啡雖然用阿拉卡比咖啡豆等來(lái)強(qiáng)調(diào)自己品質(zhì)，但是本質(zhì)上還是想做連鎖咖啡的生意。
而且餐飲業(yè)往往都沒(méi)有絕對(duì)好的標(biāo)準(zhǔn)，拿海底撈來(lái)說(shuō)，有人覺(jué)得巨好吃，也有人覺(jué)得太普通。
招股書(shū)也顯示，2020年Q1，瑞幸咖啡用戶復(fù)購(gòu)率超54%。有人要說(shuō)了，復(fù)購(gòu)是因?yàn)楸阋税。辽傥兜滥芙邮懿艜?huì)復(fù)購(gòu)吧，你難道吃了一次屎還會(huì)因?yàn)槭罕阋嘶ㄥX(qián)吃第二次嗎？
市場(chǎng)規(guī)模
也有人質(zhì)疑，在中國(guó)這個(gè)茶文化國(guó)家，咖啡的市場(chǎng)潛力就是個(gè)偽命題根本推廣不開(kāi)。
但我認(rèn)為中國(guó)胃，沒(méi)有那么差的包容性，尤其是年輕人，對(duì)外來(lái)餐飲的接受程度非常高。可以取生活習(xí)慣相近的香港和日本作為對(duì)比。
Frost & Sullivan 數(shù)據(jù)顯示，2020年，中國(guó)大陸地區(qū)咖啡人均消費(fèi)6.2杯，臺(tái)灣209杯，香港249杯瑞幸咖啡是哪國(guó)的品牌，日本279杯，美國(guó)388杯，德國(guó)867杯。
此外，一旦過(guò)了消費(fèi)習(xí)慣的某個(gè)臨界點(diǎn)，對(duì)咖啡的需求量將快速增長(zhǎng)，以日本為例，日本的咖啡人均消費(fèi)杯數(shù)，由1963年的13杯，快速發(fā)展到1970年的42杯，臺(tái)灣和香港地區(qū)在1980-1990年間，咖啡消費(fèi)杯數(shù)也經(jīng)歷了此前日本的增速。
以日本、香港及臺(tái)灣的咖啡普及歷史，讓我對(duì)中國(guó)咖啡市場(chǎng)的前景非常有信心，瑞幸的投資人也是這么個(gè)態(tài)度。
燒錢(qián)模式
當(dāng)然受質(zhì)疑最大的還是瑞幸的燒錢(qián)模式。
很多人都問(wèn)這么燒錢(qián)補(bǔ)貼，瑞幸的錢(qián)燒得了多久？高贊答主 @Wong 質(zhì)疑的也是這一點(diǎn)。我沒(méi)有你面試瑞幸咖啡的那些私密數(shù)據(jù)，所以我用公開(kāi)的數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明。
2020年Q1至Q4，瑞幸咖啡經(jīng)營(yíng)虧損率分別為966%、283%、201%和138%，2020年Q1則進(jìn)一步收窄至110%；超54%的用戶復(fù)購(gòu)率；從103.5元/人銳減至16.9元/人的新客獲客成本.....
這可以看出來(lái)瑞幸從來(lái)不是為了燒錢(qián)而燒錢(qián)。燒錢(qián)只是為了快速搶占連鎖國(guó)內(nèi)還不完善的連鎖咖啡市場(chǎng)完成跑馬圈地而已。
瑞幸的骨子里還是有一顆盈利的心。
硅谷的大批獨(dú)角獸，現(xiàn)在不也是和瑞幸一樣：用戶龐大，難以盈利。
但是瑞幸有實(shí)體產(chǎn)品，規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)成本下降，盈利可期的。而純互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸產(chǎn)品除了廣告、會(huì)費(fèi)就是賣(mài)貨盈利。這個(gè)實(shí)現(xiàn)起來(lái)有多難，看看月活已經(jīng)過(guò)1億但還在虧損的bilibili你就知道了，比較起來(lái)還是瑞幸靠譜一些吧。
關(guān)于瑞幸的真實(shí)成本，很多人，按照各種假設(shè)，試圖推算瑞幸的單店運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)算瑞幸的真實(shí)成本來(lái)證明瑞幸是一門(mén)糟糕的生意。然后各種測(cè)算下來(lái)，看得人云里霧里好像又有些道理，但其實(shí)毫無(wú)意義。
為什么呢？
與其算來(lái)算起，不如直接看招股書(shū)啊！瑞幸白紙黑字都寫(xiě)出來(lái)了啊！
瑞幸的收入和成本構(gòu)成
2020年瑞幸咖啡營(yíng)收8.4億元人民幣，凈虧損16億元人民幣；
2020年第一季度凈營(yíng)收4.8億元，凈虧損5.5億元；
2020年Q1收入構(gòu)成：
包括現(xiàn)磨咖啡和現(xiàn)場(chǎng)制作的非咖啡飲品的鮮制飲品（ Freshly brewed drinks）貢獻(xiàn)75%的收入
小食貢獻(xiàn)18%的收入；
2020Q1運(yùn)營(yíng)成本及費(fèi)用包括：
包括咖啡豆、奶品、水果等原材料成本，占收入58%；
包括租金及店員的店租及相關(guān)運(yùn)營(yíng)成本，占收入59%；
包括咖啡機(jī)在內(nèi)的折舊費(fèi)用，占收入18%；
銷(xiāo)售及市場(chǎng)費(fèi)用，包括廣告及第一杯免費(fèi)的拉新福利，占收入35%；
管理費(fèi)用占營(yíng)收36%；
運(yùn)營(yíng)成本及費(fèi)用合計(jì)占營(yíng)收210%。
瑞幸咖啡的商品單價(jià)9元
2020年Q1平均每月銷(xiāo)售超過(guò)1600萬(wàn)件商品，其中包括1300萬(wàn)杯鮮制飲品，及300萬(wàn)份小食
根據(jù)2020年Q1的營(yíng)收，可以分別算出，鮮制飲品單品價(jià)格平均9.2元，小食平均價(jià)格8.8元，平均每件商品價(jià)格9.1元。
再根據(jù)披露的2020Q1鮮制飲品及小食的原材料總成本2.76億元，計(jì)算出平均商品成本5.75元，平均毛利率在37.5%。
同樣的方法計(jì)算出鮮制飲品的毛利為55%，小食的毛利9%。
而物料費(fèi)倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)，平均下來(lái)單個(gè)成本 鮮制飲品單杯售價(jià)9元的話，也就是原材料，包括小藍(lán)杯的物料費(fèi)和原材料儲(chǔ)藏運(yùn)輸費(fèi)，大概5元。
活躍用戶單月購(gòu)買(mǎi)12杯
瑞幸通過(guò)廣告和首杯免費(fèi)的激進(jìn)式營(yíng)銷(xiāo)加促銷(xiāo)方案，Q1共計(jì)1687萬(wàn)名付費(fèi)客戶，這個(gè)transaction customers，相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的APP下載/注冊(cè)用戶數(shù)；
2020Q1平均每月消費(fèi)的客戶數(shù)量時(shí)達(dá)到440萬(wàn)，相當(dāng)于我們常說(shuō)的MAU（月活用戶數(shù)）。
2020Q1營(yíng)收4.78億，ARPU值（平均單個(gè)用戶付費(fèi)）109元。商品平均單價(jià)9.1元，平均一個(gè)活躍用戶購(gòu)買(mǎi)近12杯。
新客成本從98元降至17元/人
瑞幸的銷(xiāo)售及市場(chǎng)費(fèi)用總計(jì)1.68億元，包括廣告、第一杯免費(fèi)促銷(xiāo)支出，及運(yùn)費(fèi)成本。我們把廣告和第一杯免費(fèi)促銷(xiāo)支出都算進(jìn)獲取新客戶成本，共計(jì)近7000萬(wàn)元。
而招股書(shū)披露的2020Q1新增用戶數(shù)約430萬(wàn)，算下來(lái)的平均獲客成本為17元不到。
和瑞幸官方給出的數(shù)據(jù)基本一致，而上年同期為98元，上個(gè)季度為25元；
開(kāi)店數(shù)及店面成本
瑞幸截止2020年Q1店面數(shù)量2370家，包括2163家pick-up store，109家?guī)菹^(qū)的店面，以及98個(gè)中央配送廚房。
pick-up store是瑞幸發(fā)展的重點(diǎn)，當(dāng)?shù)昝婷芏冗_(dá)到一定程度后，中央配送廚房的必要性就不大了，因?yàn)榭梢灾苯訌牡昝姘才排渌汀?/p>
新開(kāi)店方面，Q1新開(kāi)數(shù)量297家，上年同期新開(kāi)281家，上個(gè)季度新開(kāi)884家。
根據(jù)披露的店租及包括店員在內(nèi)的店面成本，2020Q1共計(jì)花費(fèi)2.82億元瑞幸咖啡是哪國(guó)的品牌，平均單店租金裝修等成本12萬(wàn)元左右。
運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流
至于瑞幸的現(xiàn)金流，則比較難看，畢竟還處于燒錢(qián)養(yǎng)市場(chǎng)階段。
總結(jié)起來(lái)，獲客成本大幅降低，凈虧損大幅降低，活躍用戶復(fù)購(gòu)率極高，商品單價(jià)還處在較低。
在現(xiàn)在的條件下，如果瑞幸想要盈利，需要滿足哪些條件呢？
從瑞幸開(kāi)店速度和市場(chǎng)投放的力度，可以看出公司養(yǎng)市場(chǎng)的決心非常大，前期巨虧是難免的，得養(yǎng)到某個(gè)臨界點(diǎn)，現(xiàn)金流才能轉(zhuǎn)正。
盈利前提：
花錢(qián)成功培養(yǎng)了足夠大的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)，現(xiàn)在顯然不行，咖啡消費(fèi)人群目前仍然比較小，消費(fèi)現(xiàn)磨咖啡的人群和頻次更低。
漲價(jià)
目前單品均價(jià)9元，漲一倍完全有可能，價(jià)格定位在星巴克之下，便利店咖啡之上，在20元左右完全有可能。
要知道現(xiàn)在普通奶茶店的價(jià)格已經(jīng)在15元左右了，如果用鮮奶還能更貴，如果算上喜茶奈雪等精品店，奶茶的價(jià)格還能繼續(xù)上漲。
但是前提還是要等咖啡市場(chǎng)足夠大足夠成熟才行。
豐富品類，交叉銷(xiāo)售，提高坪效比
這個(gè)很容易理解了，咖啡店搭售輕食、甜點(diǎn)、三明治等等，很容易就能提高客單價(jià)，最終坪效比上升，單店盈利上升。
降低獲客成本
當(dāng)市場(chǎng)需求足夠大的條件滿足后，廣告和促銷(xiāo)的開(kāi)支可以大幅減少，就可以有相對(duì)大的可變空間。
豐富的資金支持
雖然咖啡市場(chǎng)是一定會(huì)成熟的，但最大的問(wèn)題還是時(shí)間。如果在成熟之前資金鏈斷了，那么這就是給他人做嫁衣了。
不過(guò)從瑞幸融資的速度來(lái)看，資本還是看好瑞幸的模式，所以十分樂(lè)意給瑞幸投錢(qián)，而本次IPO瑞幸也得到了數(shù)倍超額認(rèn)購(gòu)，可見(jiàn)華爾街也是看好的。
在咖啡一個(gè)千億規(guī)模的市場(chǎng)，瑞幸和星巴克其實(shí)不是你死我活的關(guān)系。
星巴克目前在中國(guó)運(yùn)營(yíng)超過(guò)3000家門(mén)店，計(jì)劃到2022年將中國(guó)地區(qū)門(mén)店數(shù)翻翻，瑞幸更為激進(jìn)，計(jì)劃今年就新開(kāi)2500家，到年底完成4500家門(mén)店運(yùn)營(yíng)。
但跟星巴克的第三空間相比，pick up store才是瑞幸布局的重點(diǎn)。
瑞幸從價(jià)格和開(kāi)店密度去切這個(gè)市場(chǎng)，自取和外賣(mài)的形式，相對(duì)對(duì)于第三空間模式，坪效比提升空間更大，薄利多銷(xiāo)可能是瑞幸這個(gè)咖啡連鎖店的最后的賺錢(qián)的方法。
而星巴克固有的第三空間模式，受制于空間有限，單價(jià)偏高，同店銷(xiāo)售的增長(zhǎng)空間非常小，只能通過(guò)提價(jià)拉動(dòng)，去年第三季度，星巴克中國(guó)地區(qū)同店銷(xiāo)售已經(jīng)出現(xiàn)過(guò)下滑。
中國(guó)的人口密度和尤其是商務(wù)區(qū)的集中程度，完全有潛力支撐pick up store和外賣(mài)咖啡模式的發(fā)展，可以參照看看各大城市便利店的密集情況。
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