本土早教疫情突圍：優貝樂如何以線上反哺線下？，36創業加盟網給大家帶來詳細的介紹，讓更多的人可以參考:本土早教疫情突圍：優貝樂如何以線上反哺線下？。
線下培訓機構正逐漸解封，但疫情對早幼教產業的影響仍在蔓延。
一年前，優貝樂國際兒童教育開始布局線上業務，疫情突發也為它們提供了一次更為難得的練兵機會：四個月內，優貝樂正以中臺模式幫助300余分校在轉向線上的過程中平穩過渡，也通過把控B端，促進C端用戶對線上的粘性增長且實現復購。
優貝樂如何基于經驗找到一條差異化的在線之路?又如何以線上產品補足線下的困境?
站在早幼教的賽場上，優貝樂正醞釀著怎樣的未來?
01
疫情帶來的新機遇
疫情突然爆發，對于此前線下基因較重的早幼教市場來說，都是一場難捱的考驗。
所幸的是，優貝樂在過去一年已經開始了在線教育的嘗試，在技術上有了針對家庭端和校區的中臺模式。
優貝樂創始人謝金瀾在今年2月份接受多知網專訪時介紹，過去一年的線上化探索讓優貝樂走了不少彎路。也因此，在疫情期間才讓團隊對三個方向的業務有更為突出的關注和認知。
在用戶端，謝金瀾認為低齡產品的在線化，需要將對家長的服務優于對孩子的服務。
“家庭場景中，我們早教機構主要是為孩子提供課程，為家長提供服務。也就是說，要在遵循嬰幼兒成長發展規律的基礎上，個性化、碎片化滿足家長的訴求，絕不是單純地平移線下教學內容。”謝金瀾解讀。
“普遍大家提到的在線教育，都是面向4歲以上兒童，但我們的核心用戶是0-4歲。所以純從線下轉到線上，無論是直播還是錄播都基本不可能，”
“這個時候，把家長服務好，才能讓教學內容更好地傳遞給孩子，”
除了用戶端要從單獨面對孩子變為同時服務兒童和家長，在產品化上，謝金瀾認為當疫情被拉長，難以進行課耗的時候，機構需要系統的在線家庭早教產品，進而滿足訴求，拉動業績。
同時，謝金瀾還特別提到了“抱團”。
“每個機構都想把在線內容做好，所以抱團很重要，我們的行業規模整體相對差一點，能在一億的營業額的都很少。這個時候能不能互相導流，也成為了大家自救的方式之一。”
那段時期，優貝樂除了將課程向C端和加盟商開放外，還設置了“無門店加盟”模式。
“如果對方有B、C端用戶資源，類似于月子會所、母嬰店，都可以賣課，相當于加盟線上業務。”優貝樂市場負責人介紹。
“突如其來的疫情，全國300余家分校的沖擊初期是精神層面，讓大家一時摸不到頭腦，陷入高度恐慌，緊接著就是物質層面的，在大量縮減的現金流面前，每個分校的壓力都很大。”優貝樂市場負責人表示。
在認識到以上的問題后，優貝樂總部也在不同階段，基于線上面向盟商做出了各類支援：
2月份，優貝樂進行了20余場全國性質的線上培訓，主要解決分校的應對策略部署和線上獲客的問題;
3月份，為了根本的解決線上獲客及分校現金流問題，優貝樂啟動了直營化管理模式，由總部人員接管了114個分校的社群，當月線上課程售賣同比提升10倍有余，為部分分校解決了基礎現金流的問題，同時也為疫情之后留下了更多的“種子用戶”;
4月開始，由總部統籌迎接全國逐漸復蘇的線下市場。
此時回看，雖然作為最先給出反應的早幼教品牌之一，優貝樂面對疫情已經給出了更為詳盡的解決方案，但當教學任務和環境交還給家長和家庭，對于優貝樂來說，在當時也依然存在許多困難等待破局。
02
早教回歸家庭：用產品力解決盈利困境
特殊時期，把早教內容“還”給家庭場景，是無奈，也是必須。
相應地，這也考驗著早教品牌線上化的產品力與服務力。
結合之前的經驗，謝金瀾分析，早教領域單一做在線教育的產品可行性低，在線課程很容易盈利困難：
其一、家長缺乏碎片化時間陪孩子上課;
其二、線下一節課轉移到家庭端線上授課，家長為其付費意愿會降低：“啟蒙在線課程，目前大概會在2500元內/年，如果超過這個價格，家長可能就直接選擇線下了”;
其三、續課難，“在線早教課程如果只做0-3年齡段，家長怎么續課，很難用同一個產品讓客戶持續付費。”
雖然有難點，但優貝樂深諳線上課程面向的用戶更為廣大：“在線課程維護了大量用戶，讓這些用戶產生復購，且復購的客單價越高，越有機會。”
如何讓線上的用戶產生粘性、持續復購，并且愿意為更高價格的產品付費?
此時，優貝樂選擇了線上、線下兩條線并行發展：總部控制線上線下內容主線并加深服務，線下門店獲客反哺。
線上方面，優貝樂基于家庭場景，從入口到出口各個環節進行了設計，除了在各環節碎片化、專業化滿足家長訴求外，也通過測評體系和量化指標，幫助家長了解自身問題以進行對應產品的選擇。
線下方面，優貝樂將加盟商納入中臺，每個校區都可以獲取在線內容向用戶直接輸出，保障內容質量，另一方面，總部協助線下門店鎖定周邊用戶提供進一步服務，通過家長運營體系，讓C端用戶進一步了解優貝樂課程的目標。
線下門店作為天然的獲客入口，一定程度上拉低了線上高昂的獲客成本。也因為總部對校區提供了足夠多元和深度的服務，保障了C端用戶可以得到更多的服務。
例如，入口端，優貝樂推出了兒童發展測評體系。
據了解，該測評可由父母在線操作并回答優貝樂早教，完成測評后會獲得當月兒童各項發展指標的評價。父母根據測評結果，可以在線請專家進行當月兒童發展的指導，一對一地幫助媽媽解決困惑。
同時，優貝樂的兒童心智發展測評的數據，具備多年齡段可追蹤的特點，數據具備可延續性，將收集的兒童數據進行整理、分析，可以根據孩子現階段發展的不同，選擇不同的學科進行組合。
在內容端，優貝樂推出了完整的線上家庭早教解決方案。
家庭早教在家庭場景下，基于軟硬件，通過如優貝樂早教APP包含“媽媽玩”，由家長主導，引導孩子去上課錄播課，“一起做”課程附送教具盒子、工作書，線上APP指導課程，“寶寶學”系統早教學習方式，提供主題動畫、游戲、電子繪本等提供系統課程內容指導。
“我們整個產品體系在教育目標是延續性的。像家庭是作業的感覺，課堂上只用一種方式鍛煉，在家庭里可以用不同的方式去鍛煉，不僅是產品也是內容上的延申。”優貝樂教研負責人補充。
這個時候的線下方面，總部會同步引導分校做裂變活動優貝樂早教，對于已付費的線上、線下用戶，抱著類似于合伙人的模式，讓用戶幫助優貝樂進行課程售賣、學員推薦，從而達成一個閉環。
疫情下，優貝樂在國內線下的門店積累的用戶成為集中發力對象。
對于疫情期間各機構提供免費課競爭流量的情況，優貝樂選擇將從前的付費課程變成免費課程，增強用戶的使用感;再提供相應獎勵，讓第一層人去裂變，達到更好的傳播效果。
“線下的早教相當于0-100的卷子，線上的早教附加題20份，通過本身的邏輯結合到一起，線下、上都可以單獨售賣，這個才是更完美的體系”，優貝樂市場負責人補充。
線上化的探索仍在繼續，疫情趨于平緩，優貝樂最終會回到線下的狀態，而此時如何在固有戰場找到一個更為高效、高盈利的模型，也為后續的活下去奠定著基石。
03
堅持早、托一體，布局聯合運營
謝金瀾認為，疫情后，早教關鍵地區是三、四線。
“下沉過程中，一線的早教品牌又會中優選商場，因此，其他早教品牌再下沉存在局限，而優貝樂不再選址商場，以租金相對來說較低的商圈為校區，通過早教托育一體化，全天候的使用場地。”
為什么在很早前就堅定走早教+托育一體的道路?
謝金瀾回應需要從早教和托育各自的情況來看。
謝金瀾回憶，早教剛入中國時以中低端社區化門店為主，用英語培訓的模式為0-3歲兒童提供早教服務，而伴隨金寶貝、美吉姆等國外品牌進入中國，早教中心入駐一線城市商場，改變了人們對早教的印象。
那段時間，國內早教品牌也迅速發展。
但其后一味模仿外來品牌，也讓早教產品在很長的一段時間同質化嚴重。
“國內很多機構都進行模仿，這個時間段模式極度一致，課程、產品缺乏差異化”，謝金瀾說道，“隨著用戶年齡不同，行業追著用戶改變，所以變化很大。”
而在更早的用戶群，即0-3歲階段，對于年輕媽媽而言，懷孕后如何與事業銜接?產假、哺乳期等一系列問題都需要考慮;選擇老人幫忙照顧孩子，父母與子女育兒觀念是否一致……
消費者對托育的需求，也進一步促進托育機構形成更專業化的教育職能。
“托育又受國家政策支持，但本質不成一個市場，是需要和學前教育接軌的，從招生上看，早教機構對招生要求高，孩子到了入園年齡，這個時候如果用戶課時消耗不完，會產生退課或者停止去早教中心，為了保證現金流，早教中心需要不斷地獲新客。而托育機構是全日制的運營模式，招生壓力相對小一些。”
如果早教托育一體化，二者就可以互相彌補各自的短板。
托育成為早教的流量池，補充早教場地使用率低問題，提高坪效。
2020年，謝金瀾在美國設立研究中心，并購了當時做優貝樂課程的早教中心，從那時開始，優貝樂中國的重心轉變成了0-8歲兒童托育早教一體化。
雖然剛剛試水三年，但趕在資本與政策關注的檔口，優貝樂的線下布局嘗試，也仍在繼續。
優貝樂相關負責人透露，雖然三、四線城市將成為早幼教品牌的必爭之地，但優貝樂也會繼續在一二線加大布局權重，繼續嘗試與合作機構、合伙人聯營或直營的模式。
提及未來，謝金瀾曾對多知網預測：在0-6歲的業態上，教育將被還給家庭，讓家庭伴隨孩子成長，是早教需要完成的第一要務。
“家庭教育會是我們長期關注的方向。”
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