復星旅文2020年報分析：全球連鎖度假村領域，唯一還在高速擴張的頭號玩家，36創業加盟網給大家帶來詳細的介紹，讓更多的人可以參考:復星旅文2020年報分析：全球連鎖度假村領域，唯一還在高速擴張的頭號玩家。
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3月17日晚間，復星旅文遞交了上市后的首份答卷，對于這家正在不斷崛起的全球家庭休閑新貴而言，從來不缺少外界的目光與注視。本文作者Conan從6年前開始持續跟蹤研究復星旅游文化，見證了復星旅文如何從復星集團旗下的一個旅游投資部門走到獨立上市。在他看來，未來3-5年，如果復星旅文以目前高速擴張的步伐，很可能會從全球最頭部的三四個連鎖度假村集團這個梯隊里脫穎而出成為絕對第一。
圖左為2020年三亞亞特蘭蒂斯施工現場，圖右為2020年初的同一片地區
全球最大連鎖度假集團之一復星旅文剛剛發布了上市后第一份財報。2020年，復星旅文總收入162億，同比增長37.9%，毛利同比增長86.4%到52.7億，凈利潤扭虧為盈到3.89億，EBITDA達 20.7億，同比增長177%。
中國目前擁有全球最大規模崛起的中產，而國內中高端度假村保有量又非常低。考慮到復星旅文剛上市完成融資，如果保持目前的發展速度5年，按照中國市場的增量，復星旅文在全球頭部連鎖度假村集團這個梯隊里，有望成為絕對第一。
本文共分為四個部分：復星旅文進入旅游度假市場的大背景；主打性價比的Club Med地中海俱樂部（以下簡稱“Club Med”）被復星收購前后的兩個發展時期；走高端路線的三亞亞特蘭蒂斯在復星旅文的戰略地位；復星旅文與全球其他頭部度假村連鎖集團的財務情況比較。
中國度假市場發展的脈絡，及復星進入旅游度假市場的大背景
旅游度假行業是一個很特別的行業，其特別之處在于：它是消費、娛樂、旅游景點、交通、地產演藝等多個行業的綜合交集，同時又和人均收入、社會生產效率等因素高度相關。人均收入決定了人均消費能力，社會生產效率則決定了消費時間。旅游度假行業往往需要多個要素共同存在，才能觸發較高速的發展。
在過去的中國，很多要素不具備，所以這個行業發展很慢。但居民的度假需求其實一直存在，并且有一些簡單的替代品在滿足這樣大量的度假需求，其中最典型的就是農家樂。
農家樂其實是中國度假村的雛形，具有以下幾個特點：
1. 離城市近，通常在2-3個小時車程內，適合周末短度假；
2. 由大量個體戶經營——這是當一個行業處于初級階段時的最大特點；
3. 產品同質化嚴重，因為小個體戶缺錢，也缺組織和設計能力；
4. 客單價低。
因為距離近和客單價低這些特點，在過去中國度假市場，農家樂滿足了居民很大部分度假需求，而一些著名5A、4A景點、度假區，如承德避暑山莊，則滿足了絕大部分中高端度假需求。
隨著中國居民收入提高，吃得好、穿得好，玩得更好了，度假需要隨之提升，而且是數量和質量雙提升。這時由農家樂和少數著名景點主導的度假市場開始出現變化。
第一個變化就是著名景點客流量超大幅增長，人滿為患。最優質的度假村數量極少，而消費人群和人均消費卻在暴增，特別是假期，假期北戴河、上演海灘煮餃子，所以供應遠遠不能滿足需求。而這些極度過剩的需求，分流到初級度假市場傳統農家樂的又很有限。
傳統農家樂端市場存在以下問題：一是大量個體戶經營，品質參差不齊，而這幾年國內宰客的幾乎95%以上都是小型個體戶；二是產品同質化競爭嚴重。
所以，即便優質度假景區供不應求，很多度假游客寧可去北戴河人擠人，也不一定愿意去農家樂，主要就是認為農家樂品質不行，容易被宰客。
與此同時，國營的4A、5A景區擴張也遇到問題。一個是國企激勵弱、管理組織進化慢，另一個是國營景點很難異地擴張，很難發揮出規模效應的優勢。這進一步減緩了4A、5A度假區的數量增長。
在這個市場背景下，優秀的民企開始逐漸進入，提供優質的產品和服務，也有一些國企完成自身的進化改制后進入這個市場——最典型的就是烏鎮。度假村產品資金量需求大，經營對專業程度的要求高于一般消費場景。這兩點就把大部分企業屏蔽在這個市場之外，這是復星進入旅游度假市場的中國旅游行業大背景。
Club Med被復星收購前后的兩個發展時期
用一句話概括復星旅文的產品線設計思路，那就是：為全球家庭，特別是中國家庭，提供全面度假產品，這些產品包括：主打性價比、在全球擁有67個度假村的連鎖度假村Club Med；為游客打造極致體驗的高端度假村，如三亞亞特蘭蒂斯和一些后續產品；輕資產業務，即管理別人的景點和度假村，類似漢庭的控股華住集團。和大多數消費品公司類似，復星旅文也主打兩個產品線，一個靠性價比走量，一個靠品質走高端路線。
復星旅文靠并購全球最大連鎖度假村之一Club Med進入中國度假市場，而主打性價比的ClubMed也是復星旅文的第一支柱產品。我把它的發展分成兩個時期。第一個是產品定義期和前中擴張期，第二個是突破期。
首先是定義這個產品的時期。最早Club Med度假村產品于1950年在法國被開發出來，之后擴張，直到被復星投資。在第二個時期，復星旅文投資并收購了Club Med，突破當時Club med遇到的主要經營和管理問題。
ClubMed最早定義了度假村這個模式，其模式中最大的特點就是GO。GO是在度假村給客戶提供服務的工作人員，但實際上GO的設定更接近于友好的組織者和村民。可以這樣理解GO：好比一個餐廳，一般里面人物的角色有客人、服務員、經理這樣設定，但如果你和餐廳的老板相熟、或者那家餐廳是自家附近的小飯桌、居酒屋，其實你和餐廳工作人員的關系就會近很多。人們常說的，在中國飯館吃不出日本深夜食堂的感覺，就是這個意思。而Club Med希望打造的就是類似深夜食堂這種客人和服務者之間有溫度的關系。
歷史上的度假村最初只是優質景區內的高端酒店，但Club Med在產品形態的迭代進化中慢慢打磨出了更有人情味的GO的度假村模式。Club Med目前有約6000名GO，占到Club Med度假村員工總數的約40%。
Club Med在我看來是這種模式最好的定義者和完善者。舉個例子，Club Med的Mini營其實類似臨時托兒所：父母想去娛樂，孩子沒人帶，就可以放在Club Med的Mini營。但孩子在MINI營不是光坐著，會有老師給孩子們安排不同的娛樂活動，比如和不同國家孩子一起做游戲，了解不同的國家，比如會臨時組一個表演隊，用2-3個小時排演一個劇目，在晚上ClubMed的大晚會上表演。
再舉個例子，ClubMed度假村的娛樂項目，如射箭，沙灘排球，高爾夫，登山，攀巖，騎行，GO可以陪你玩。這種關系除了對客人受益，對員工也非常有益。Club med的GO在一個度假村待幾個月后可能就會輪換到下一個度假村，很多GO借著這個機會去很多地方旅行。所以一些Club Med游客甚至會問是否可以申請成為GO。
在小紅書隨便摘了一些Club Med的娛樂活動，和Club Med游客對GO的好評。上圖圖左是三亞Club Med組織的大人和小孩一起用高倍望遠鏡看天文的活動，圖右是Club Med小晚會，表演節目的就是GO，你沒看錯，Club Med會招很多多才多藝的員工。
小紅書上一些Club Med客人的點評，上圖圖左是Club Med里的騎馬項目，圖中是日本北海道Club Med的免費自助晚餐，圖右是普吉島Club Med當地原住民建筑風格的酒店。
在服務行業，只有讓員工開心，他才能真正開心地服務客戶，先有員工滿意度，才有客戶滿意度。
到了2010年，Club Med已經成立了近60年，公司發展中積累的種種問題越來越嚴重。新老股東交替導致股權分散、產品線老化需要升級、發展擴張受阻等難題凸顯。
Club Med成立50多年后，旗下很多度假村需要升級改造，這涉及一大筆費用和組織的升級。另一個問題是，在這家企業運營的近60年里，股東不斷更替卻沒有一個核心股東，這導致當公司決定要增加投入重新修建度假村時，很多股東意見不統一。在全球擴張上，Club Med的進展也并不順利，在發展中國家擴充市場的機會捕捉效率低。以中國為例，其實Club Med很早就在中國開設分部，但進入效果很一般。
這些問題直到復星旅文投資并收購了Club Med后才真正得以突破。復星收購Club Med后，有四個主要動作。
一是優化產品線，完成度假村升星計劃，對老舊度假村進行重整。
二是把進入中國市場作為擴張的絕對重點。目前ClubMed在中國已經開業6家度假村，未來2-3年后，這個數字至少會翻一倍。
三是增加輕資產比例。復星在中國開業和在建的Club Med度假村，80%以上都是輕資產運營，這種模式的ROE（注：凈資產收益率）非常高，因為公司只是管理，不占資產，這種模式類似漢庭的華住集團，而華住的ROE可以達到25%左右，甚至高于巔峰期的優秀地產開發商。
四是擴張產品線，開辟農家樂升級版的ClubMedJoyview，滿足中國消費者需求。
復星優化Club Med產品和管理工作、提高產品現金流回報率和品質最核心的成果，就體現在運營數據上。
復星收購Club Med之后，Club Med平均每日床位價格和每張床平均收入每年持續增長，而入住率穩定在65-70%左右。同時，公司積極開發團體客戶，提高復購率和直銷比例。大而不強其實沒有意義，在完成產品優化后的度假村模式擴張才最有意義。
Club Med的客單價是1100-1300元，里邊涵蓋了住宿、一天三頓自助餐和酒吧等全部酒水飲料，及全部游樂設施和服務（如射箭、高爾夫、攀巖等項目），而這些單項消費加總，很可能遠高于一千元。這就是Club Med的“一價全包”模式——一次性支付完費用后，進了Club Med后就再也不需要掏錢了。Club med的核心模式，就是用規模效應提升運營效率，把每服務單位客戶的成本壓下來，讓利給消費者。
三亞亞特蘭蒂斯在復星旅文的戰略地位
三亞亞特蘭蒂斯對復星旅文來說，更像是戰略要地。有一些旅游資源是不可復制，早下手者就占據了巨大優勢，例如承德避暑山莊、北戴河、烏鎮、迪士尼樂園等都是如此。這些景點的收益率非常高，迪士尼樂園一個景區的收入和績效，頂得上10個、20個甚至更多普通游樂園，在任何一個國家落地都幾乎是獨一份。
作為旅游產品，三亞亞特蘭蒂斯項目就像女人衣柜里最貴最華麗的那兩三件衣服，這些衣服不一定常穿，但像婚禮這樣人生最重要時刻場合幾乎必穿，但它最可以體現女性的美和氣質，而三亞亞特蘭蒂斯的目標是帶給客戶最極致的產品體驗。
所以，對于那些最優質的景區，復星旅文會用自建自持的方式做，以最大化收益。三亞亞特蘭蒂斯就是這一類景區。
三亞亞特蘭蒂斯圖的部分水上樂園，和7星級酒店
這些戰略要地級別的景區往往會帶動周邊整個城市的繁榮。開發商開發這樣景點，會在盡可能早的時間進入，這個時間有時早到這個地方才剛剛開始通氣通水，在這時候拿到很大一片地，分成景區和住宅兩部開發。住宅用于銷售完成資金回流，這樣模式其實相當于只需要很小的成本就可以持有一個很不錯的景區物業。
早拿地的原因非常簡單，當景區開發成功前后，地價差距驚人。景區開發前的地價只有幾百元甚至幾十元，但當很多設施景點都已經建起，地價可能就漲到幾千元甚至上萬元了。所以烏鎮的總裁陳向宏也談過拿地問題，如果看對了，做景區開發能早拿地盡量早拿。
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