天福便利店加盟(天福便利店加盟的成長(zhǎng)思考與未來(lái)挑戰(zhàn))，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)?lái)詳細(xì)的介紹，讓更多的人可以參考:天福便利店加盟(天福便利店加盟的成長(zhǎng)思考與未來(lái)挑戰(zhàn))。
在由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)主辦的“新消費(fèi)論壇——2019中國(guó)便利店大會(huì)”上，廣東天福連鎖商業(yè)集團(tuán)有限公司常務(wù)副總裁成世恩在區(qū)域便利店品牌分論壇上分享了區(qū)域便利店加盟的成長(zhǎng)思考與未來(lái)挑戰(zhàn)。以下為演講主要觀點(diǎn)：
天福便利主營(yíng)以特許加盟方式為主的便利店加盟，以及便利店上下游的投資和經(jīng)營(yíng)。2004年在東莞成立，目前在26個(gè)城市擁有4300家門(mén)店。我們希望到公司20周年的時(shí)候能夠?qū)崿F(xiàn)門(mén)店數(shù)過(guò)萬(wàn)。
我們現(xiàn)在大概每個(gè)月能拓展80到120家加盟店，會(huì)員數(shù)超過(guò)百萬(wàn)，會(huì)員月度活躍度40%左右。
天福便利店品牌從04年成立的時(shí)候，我們從這五方面去考量，每個(gè)階段做不同的事。
從第1到100家店的階段，門(mén)店模式根據(jù)自身當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況，我們選擇的是特許加盟為主，物流是選擇越庫(kù)配送和第三方物流。前一百家店的時(shí)候，很多公司包括我們自己都是付現(xiàn)金流的，這是我們非常注重的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
1000店以后，有幾個(gè)方面是我們特別關(guān)注的。一個(gè)是商品管理，商品管理就是在價(jià)格帶和品類寬度，舊品牌的投入，包括現(xiàn)金流這一塊，怎么做到更加正現(xiàn)金流。公司每年也會(huì)投入50到100家直營(yíng)店，來(lái)充實(shí)自己門(mén)店的穩(wěn)定性?，F(xiàn)在四千多家店當(dāng)中，也有一些模式比例的調(diào)整，包括直營(yíng)、特許加盟，包括合伙、承包。
四個(gè)重要的發(fā)展關(guān)鍵點(diǎn)
天福在門(mén)店經(jīng)營(yíng)方面很關(guān)注幾個(gè)因素。
第一個(gè)就是人。我們從成立之初就建立以人為本，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的扁平化的高效團(tuán)隊(duì)，管理架構(gòu)非常扁平，從老板到下邊最基層的同事，都沒(méi)有超過(guò)四層。讓所有員工每年能夠穩(wěn)固提升收入，這也是我們之所以能保持員工穩(wěn)定的一個(gè)因素。然后是我們?cè)趺丛O(shè)置合理的股權(quán)機(jī)制，我們也有公司總部的股份，這奠定了現(xiàn)在高管隊(duì)伍的穩(wěn)定性。
第二方面天福便利店加盟，集中拓店。廣州、深圳是我們大本營(yíng)，每個(gè)地區(qū)超一千家店，其他地區(qū)加起來(lái)是兩千多家店。這樣一方面能降低物流成本，另一方面加盟資源比較豐富，后臺(tái)的費(fèi)用平攤起來(lái)會(huì)相對(duì)每個(gè)單位的成本最低。
第三，就是信息化。每家企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中都伴隨著不同階段的信息化，我們是量力而行，合適就好。到目前為止我們公司投入的資金不算特別大，但比較適合現(xiàn)階段的發(fā)展。
第四方面，可復(fù)制的盈利能力.也是做便利店加盟店最頭疼和最需要研究的事，就是怎么去做好單店的產(chǎn)出和單店盈利模式的研究，并且是可復(fù)制的盈利能力。我們這么多年一直都是致力于研究在區(qū)域里面有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的投入產(chǎn)出比，怎么去做呢?這也是要每個(gè)階段根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，投入和產(chǎn)出比，比如我們的設(shè)備在現(xiàn)階段，可能簡(jiǎn)陋一點(diǎn)，可能根據(jù)不同的商圈，會(huì)投入大一點(diǎn)。這些也是不同的模式，這個(gè)也是做加盟或者是對(duì)后面做加盟店?duì)I運(yùn)，一個(gè)很重要的基礎(chǔ)。就是讓門(mén)店賺到錢(qián)，讓門(mén)店投入回報(bào)率相對(duì)高。
關(guān)于未來(lái)的思考
其實(shí)一個(gè)企業(yè)能不能走下去，能不能做好，我們從四方面分析面臨的挑戰(zhàn)。第一是消費(fèi)者，第二是自身，第三是同行，第四是接下來(lái)碰到的新事物、新零售。
從消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，我們有100多萬(wàn)會(huì)員，從會(huì)員消費(fèi)分析，80后的消費(fèi)比例不算特別高，00后占比非常少。這也是整個(gè)企業(yè)的基因決定的，我們現(xiàn)在面臨消費(fèi)者年輕化這個(gè)問(wèn)題。整個(gè)企業(yè)要從會(huì)員的營(yíng)銷，從門(mén)店的營(yíng)運(yùn)去做深度研究，這是很大的挑戰(zhàn)。
第二部分，就是自身面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。任何一個(gè)企業(yè)能不能做下去，很大程度還是看自己，內(nèi)因決定整個(gè)事物的成與敗。我們自己做加盟店為主天福便利店加盟，門(mén)店的執(zhí)行力怎樣，門(mén)店以及門(mén)店的員工有沒(méi)有未來(lái)，這可能是我們未來(lái)營(yíng)運(yùn)面對(duì)最大的挑戰(zhàn)。其次，我們現(xiàn)在成立15年了，和我們一起成長(zhǎng)12年以上的加盟店主其實(shí)不多。這個(gè)就說(shuō)明我們的加盟店主和加盟店員工或許覺(jué)得干這個(gè)事沒(méi)有未來(lái)。我們加盟店是小生意，投二三十萬(wàn)，做了幾年以后覺(jué)得累了不做了，或者是商圈變化了，這種特別多。另外門(mén)店形象變化非?？?，怎樣讓我們現(xiàn)有的加盟者能夠繼續(xù)投入去裝修升級(jí)門(mén)店形象，也是比較大的挑戰(zhàn)。最后是，自己的總部和后臺(tái)服務(wù)效率是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)非常關(guān)鍵。我們提供的物流、商品、整體配套的品牌形象，在所在的區(qū)域是否有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于加盟店的賦能、吸引力、配合程度有很大影響。
第三，同業(yè)便利店加盟的競(jìng)爭(zhēng)。我們身處湖南和廣東，國(guó)際性品牌很多，還有專業(yè)店。其實(shí)便利店的競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)分層的原因，不會(huì)由于產(chǎn)品差異化帶來(lái)很大的傷害，但是一些專業(yè)店，比如零食店、面包店開(kāi)在你旁邊，就會(huì)影響店里相應(yīng)品類的銷售。還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同行對(duì)市場(chǎng)的蛋糕的劃分。同時(shí)也有區(qū)域性的新品牌，每年都會(huì)有新的資本，新的品牌進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，當(dāng)然也會(huì)有一些離去的。我認(rèn)為消費(fèi)分層的加快是必然的，關(guān)鍵就看我們的營(yíng)運(yùn)和商品，我們?cè)谡麄€(gè)消費(fèi)分層里面，切哪一層出來(lái)做強(qiáng)項(xiàng)，在消費(fèi)者當(dāng)中，我們的定位是哪一層，就切哪一層，哪個(gè)品類最強(qiáng)，就切哪個(gè)品類。這是我們面臨的一個(gè)在同行的競(jìng)爭(zhēng)和合作當(dāng)中，有機(jī)會(huì)去共贏的一個(gè)環(huán)節(jié)。
第四，新零售和新事物。其實(shí)我們?cè)谟腥说杲Y(jié)合無(wú)人店，或者門(mén)店智能售貨機(jī)的服務(wù)都有嘗試，但也付出了試錯(cuò)成本。其次是“便利店+”什么的問(wèn)題，這個(gè)階段，也嘗試了很多的水果、面包等品類，這個(gè)對(duì)商圈要求特別高，適合的門(mén)店不是特別多，但作為門(mén)店的經(jīng)營(yíng)特色，后臺(tái)提供能力和總部的服務(wù)能力是關(guān)鍵。最后關(guān)于資本，我們認(rèn)為資本是雙刃劍，它能夠幫助我們，同時(shí)也會(huì)對(duì)我們?cè)瓉?lái)的團(tuán)隊(duì)肯定帶來(lái)不同程度的束縛，所以目前為止我們企業(yè)對(duì)資本的引入也是相對(duì)審慎的，到目前有很多談的，但是還沒(méi)有入手。
未來(lái)還有很多的不確定性，但只要我們有足夠的定力，便利店的品質(zhì)是不變的，堅(jiān)守本業(yè)，堅(jiān)守本區(qū)域，就能發(fā)展，就能生存。
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