小拇指加盟店(小拇指700多家連鎖店的互聯(lián)網(wǎng)+是如何布局的？)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:小拇指加盟店(小拇指700多家連鎖店的互聯(lián)網(wǎng)+是如何布局的？)。
直營是行政系統(tǒng)，加盟是生態(tài)系統(tǒng);加盟就是批發(fā)，共享就是零售。在小拇指總裁蘭建軍看來，B2B2C的連鎖經(jīng)營模式無法兼得服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化，其以“先開槍，后瞄準(zhǔn)”的方法，不斷試錯(cuò)，嘗試走出一條互聯(lián)網(wǎng)+新道路。
“我不相信0到1的事，我相信1到100的事”。
這是億歐網(wǎng)獨(dú)家專訪汽修連鎖品牌小拇指總裁蘭建軍時(shí)，他斬釘截鐵說的一句話。
在如今談后市場色變的汽車服務(wù)業(yè)，眾多創(chuàng)業(yè)公司由先驅(qū)成為先烈，當(dāng)后市場創(chuàng)業(yè)者大都在質(zhì)疑O2O、“互聯(lián)網(wǎng)+”模式是無法顛覆舊模式的假象時(shí)，仍舊有一批企業(yè)風(fēng)生水起、不亦樂乎。那么，是互聯(lián)網(wǎng)新模式對傳統(tǒng)行業(yè)的改造不夠，還是這些模式都是趕熱鬧的噱頭、炒作、“圈錢”？我們可以通過小拇指快修連鎖品牌的升級轉(zhuǎn)型案例，看看其對廣大后市場從業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者是否有模式上的借鑒意義。
一、何為小拇指？
從事后市場的從業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者都知道，汽車快修行業(yè)連鎖門店數(shù)最多的是米其林集團(tuán)旗下馳加汽車連鎖，而小拇指快修連鎖僅次之。
小拇指，是杭州小拇指汽車維修科技股份有限公司汽車后市場特許經(jīng)營連鎖品牌，成立于2004年7月，由蘭建軍創(chuàng)立，總部位于杭州，于2020年12月9日登陸新三板掛牌，開始融入資本市場。
據(jù)悉，其目前已擁有全國范圍內(nèi)700多家線下連鎖加盟店。成立之初，小拇指以汽車微修切入，隨著市場化進(jìn)展的逐步擴(kuò)大，目前公司主營業(yè)務(wù)涵蓋了快修、保養(yǎng)、洗車、汽車美容、鈑噴等后市場綜合服務(wù)。其于2020年宣布全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+，進(jìn)行品牌升級，打造智慧汽車生態(tài)服務(wù)體系。
二、線下耕耘已久，為何轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+？
在億歐網(wǎng)專訪小拇指總裁蘭建軍時(shí)，他覺得從小拇指如今的戰(zhàn)略選擇和布局方式以及轉(zhuǎn)型、升級要求來講，“+互聯(lián)網(wǎng)”的說法或許更為貼切。目前大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是看到了所謂的后市場+互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口期，一擁而上，拿著新工具找模式，而小拇指認(rèn)為舊的生產(chǎn)模式需要新的生產(chǎn)工具來更迭。企業(yè)之所以尋求轉(zhuǎn)型，是因?yàn)殚L期的線下業(yè)務(wù)在新經(jīng)濟(jì)形勢下不能滿足已有的客戶需要。轉(zhuǎn)型升級，是為了突破瓶頸，更好的服務(wù)。
1市場定位
蘭建軍提到，2004年創(chuàng)業(yè)之初，中國的汽車后市場還很不完善，機(jī)會(huì)多但是模式上創(chuàng)新少，苦于無門，他了解到當(dāng)時(shí)美國汽修行業(yè)主流的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ绞菢?biāo)準(zhǔn)化連鎖，于是義無反顧地選擇了在今天也依舊很火熱的Copy to China之路，照搬美國的后市場連鎖經(jīng)營模式，選定了可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的汽修細(xì)分領(lǐng)域的“小擦小碰”服務(wù)。經(jīng)過近十年的連鎖模式發(fā)展，到了2013年時(shí)，國內(nèi)整個(gè)汽車服務(wù)后市場仍舊沒有發(fā)展起來。蘭建軍根據(jù)總部的客戶反饋，發(fā)現(xiàn)“小擦小碰服務(wù)”已經(jīng)無法滿足車主更多后市場的需求了，于是擴(kuò)大了經(jīng)營范圍，開始將目標(biāo)鎖定為汽車快修服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。
2市場挑戰(zhàn)
隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，不管是技術(shù)難度還是管理模式，對企業(yè)來說無疑是種巨大挑戰(zhàn)。小拇指從2004年開始涉足技術(shù)難度較為簡單的“小擦小碰”服務(wù)，2013年升級服務(wù)結(jié)構(gòu)，將目光聚攏在難度系數(shù)較大的快修領(lǐng)域。
轉(zhuǎn)變過程中問題也隨之出現(xiàn)，快修服務(wù)的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于標(biāo)準(zhǔn)化體系下的“小擦小碰”服務(wù)，有兩大問題亟需解決：
第一，配件問題。快修服務(wù)牽扯到配件更換，這就考驗(yàn)企業(yè)的配件供應(yīng)鏈、SKU管理、倉儲(chǔ)配送等等。當(dāng)有客戶需要快修服務(wù)時(shí)，問詢修車所需的時(shí)間、配件的價(jià)格等等細(xì)節(jié)問題，門店的回答決定著客戶之后的選擇。所以說，配件的管控是門店轉(zhuǎn)型中需要解決的首要問題。
第二，門店客戶關(guān)系管理CRM。“小擦小碰”是車主顯而易見的維修問題，涉及到客戶看不見的問題配件更換時(shí)，這就考驗(yàn)著客戶對于門店信任程度。蘭建軍就此類交易場景，舉了一個(gè)例子：如果客戶的汽車火花塞壞了，這個(gè)零部件又在車身內(nèi)部，客戶既不懂也看不到，有可能會(huì)質(zhì)疑門店有“以換代修”的情況，并且換的配件是否有正品保證小拇指加盟店，等等。從這個(gè)簡單的例子中可以看出客戶關(guān)系對于門店的重要性。
3信息系統(tǒng)及互聯(lián)網(wǎng)化建設(shè)
為了解決服務(wù)升級過程中遇到的配件供應(yīng)鏈、客戶管理等問題時(shí)，高效工具與解決方案就顯得彌足珍貴。小拇指團(tuán)隊(duì)在梳理問題時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)信息化水平是決定著供應(yīng)鏈與客戶關(guān)系等關(guān)鍵因素，于是引進(jìn)供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、CRM等就成了水到渠成的事情。企業(yè)信息化基礎(chǔ)的完備，使其在作業(yè)時(shí)更為高效，同時(shí)有效的節(jié)約了運(yùn)營成本，收益趨向最大化。
蘭建軍表示，在引進(jìn)CRM和供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)庫等信息技術(shù)的同時(shí)，門店人員管理又成了新的問題，如何激勵(lì)員工完成績效讓員工的工作更為有效，如何激發(fā)員工的工作積極性等等。然后，HR系統(tǒng)也就被運(yùn)用到了管理中，人力資源方面的問題也得到了妥善解決。
在小拇指信息化的過程中，早先的信息化系統(tǒng)采取外包的形式，但是用起來總有缺憾，無法滿足企業(yè)自身的一些個(gè)性化要求，蘭建軍索性決定自主開發(fā)，針對性的設(shè)計(jì)一套適合與快修連鎖的個(gè)性化信息系統(tǒng)。
后期，隨著門店數(shù)的不斷增多，配件供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)庫、CRM、HR等系統(tǒng)都已經(jīng)逐步完善，線上渠道的開拓就成了自然而然的事情，線上變成了小拇指新的客戶管理工具和運(yùn)營、營銷工具。隨著大數(shù)據(jù)分析與商業(yè)智能技術(shù)對企業(yè)決策的幫助，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)線下服務(wù)端與客戶與供應(yīng)鏈等多端建立起了一個(gè)良性的環(huán)形發(fā)展結(jié)構(gòu)。
互聯(lián)網(wǎng)+在助力傳統(tǒng)企業(yè)升級轉(zhuǎn)型之時(shí)，除了技術(shù)上的支持之外，還開拓了企業(yè)在效率模式上的新思路。
三、轉(zhuǎn)型難題與“先開槍，后瞄準(zhǔn)”
但凡企業(yè)遇到瓶頸，希冀新的模式予以改變的時(shí)候，推進(jìn)往往是艱難緩慢的，尤其是重線下的傳統(tǒng)行業(yè)，蘭建立提及小拇指在轉(zhuǎn)型中也是一樣，同樣遇到了諸多問題：
1轉(zhuǎn)型緩慢，打補(bǔ)丁式的改造;
2配件數(shù)據(jù)庫的引用;
3從企業(yè)管理層到執(zhí)行層人員的觀念轉(zhuǎn)變。
以上三個(gè)問題，成為了小拇指在2013年以來全面轉(zhuǎn)向具有信息化基礎(chǔ)快修連鎖品牌的絆腳石，轉(zhuǎn)型迫在眉睫，但具體的操作與實(shí)際工作進(jìn)展卻止步不前。為了調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，蘭建軍采取了“先開槍，后瞄準(zhǔn)”的方式，通過不斷試錯(cuò)，找出產(chǎn)業(yè)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的問題所在，將技術(shù)與模式同步改進(jìn)。
四、智慧汽車生態(tài)服務(wù)體系的建立
1打破標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，提供C2B2C模式的前置服務(wù)
蘭建軍認(rèn)為，小規(guī)模、個(gè)性化的門店是作坊模式，不會(huì)形成放大效應(yīng)。而大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化，是簡單的連鎖模式，缺乏個(gè)性化服務(wù)，無法增強(qiáng)品質(zhì)客戶的黏性。標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖模式是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、追逐低成本、高效率運(yùn)營的模式，標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)內(nèi)容會(huì)扼殺掉部分品質(zhì)客戶的個(gè)性化需求。
個(gè)性化表現(xiàn)在客戶對于修車時(shí)間的要求、修車質(zhì)量的要求、服務(wù)流程繁簡的要求等，往往品質(zhì)型客戶ARPU值較高，對于企業(yè)而言這部分客戶的黏性是必須要加強(qiáng)的，同時(shí)客戶關(guān)系要維護(hù)好。
B2B2C的連鎖經(jīng)營模式無法兼得服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化，小拇指通過把B2B2C模式轉(zhuǎn)變?yōu)镃2B2C的模式，首先了解客戶個(gè)性定制化的需求，提供前置服務(wù)，配合連鎖經(jīng)營模式，就近解決客戶問題。這種前置服務(wù)恰好解決了個(gè)性化模式對企業(yè)效率與成本的挑戰(zhàn)，結(jié)合了企業(yè)信息化系統(tǒng)的運(yùn)作，成了一種大規(guī)模的個(gè)性化連鎖終端服務(wù)升級，蘭建軍將這種模式定義為智慧連鎖。
2主動(dòng)保障
在客戶關(guān)系維護(hù)層面，蘭建軍說就是要保障車主不為車輛問題花過多的事情。在首次為客戶提供維修、保養(yǎng)等服務(wù)時(shí)，就要保留客戶車輛的車況數(shù)據(jù)，及時(shí)檢測做好記錄。提醒車主什么時(shí)候來檢測保養(yǎng)車，車輛的哪個(gè)配件磨損嚴(yán)重需要更換等等，防止車主的車輛壞掉，造車車主的使用不便。
這種通過車輛監(jiān)測系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的主動(dòng)保障機(jī)制，使得車主與終端店的黏性大大增強(qiáng)，逐步獲得了客戶的信任。蘭建軍特別強(qiáng)調(diào)，要建立一套“以養(yǎng)代修”的服務(wù)模式，避免車輛發(fā)生問題壞掉，如果車輛壞了那快修店的價(jià)值也就不存在了。
3企業(yè)運(yùn)營成本的管控
小拇指主要通過兩個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)運(yùn)營成本的精準(zhǔn)把握：
1通過主動(dòng)保障，客戶關(guān)系得到了有效維護(hù)，解決了誠信問題，增強(qiáng)了客戶的品牌忠誠度，節(jié)省了企業(yè)的營銷費(fèi)用，以及降低了門店與客戶之前的溝通成本;
2通過前置預(yù)約服務(wù)，解決了門店工位忙閑不均的問題，提高了工位的利用率。快修服務(wù)要求在幾小時(shí)內(nèi)快速處理車輛問題，車不在門店里過夜，但是當(dāng)客戶同時(shí)間涌至門店時(shí)，定會(huì)影響部分客戶的服務(wù)體驗(yàn)，對門店后續(xù)的評價(jià)也不好。蘭建軍向億歐透露，出現(xiàn)這樣的問題就是因?yàn)榭蛻絷P(guān)系不好，沒有做好客戶預(yù)約，修車不同于吃飯，沒有固定的時(shí)間。
4開放的運(yùn)營理念，共享資源
“我們沒有競爭對手，誰做得好我和誰合作。這個(gè)市場如果沒人做好，那我們自己來做。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代沒有競爭對手，大家可以共享資源、共享一切”，蘭建軍如是說。
在企業(yè)發(fā)展過程中，隨著共享理念的深入人心和高度分工化的市場機(jī)制，企業(yè)協(xié)作共贏成了大家的共識(shí)，固步自封或者閉門造車都無法實(shí)現(xiàn)價(jià)值與利益的最大化。蘭建軍在企業(yè)建立的過程中，認(rèn)為資源共享會(huì)讓事情更為高效，既然有人做了0到1的事情，那就與其合作，然后自己做1到100的事情。
五、加盟機(jī)制
“直營是行政系統(tǒng)，加盟是生態(tài)系統(tǒng);加盟就是批發(fā)，共享就是零售”，蘭建軍總結(jié)到。
如今小拇指已經(jīng)成長起來，并且擁有自主的信息化系統(tǒng)與運(yùn)營模式，已有700多家店的規(guī)模在之后還會(huì)繼續(xù)加大，而主要方式是通過連鎖加盟。蘭建軍認(rèn)為連鎖加盟的方式可以避免門店個(gè)性化的發(fā)展，能夠因店制宜，不再是一個(gè)人說了算的行政化管理。加盟生態(tài)體系的建立需要通過加盟各方的相互協(xié)調(diào)、商定。
小拇指模式上的問題暫時(shí)解決了，小拇指向?qū)で蠛献鞣教峁┝藘深惡献鞣绞剑?/p>
1 全面引入小拇指品牌，合作建立連鎖加盟店;
2按需分模塊采購小拇指信息化系統(tǒng)，接受其專業(yè)系統(tǒng)化的培訓(xùn)。其中像CRM系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、門店管理系統(tǒng)等可以打包銷售。
六、對行業(yè)痛點(diǎn)的理解
后市場的痛點(diǎn)，行業(yè)人士普遍認(rèn)為是信任問題、運(yùn)營信息化問題、信息對稱性問題等，但是蘭建軍向億歐表示，后市場的痛點(diǎn)就只有一個(gè)：理解消費(fèi)者，懂得消費(fèi)者需要什么。他提到，這個(gè)痛點(diǎn)也是區(qū)分用戶群體的關(guān)鍵因素。
對于價(jià)格敏感型的“屌絲用戶”群體來說，他們往往被價(jià)格左右，愿意用時(shí)間換去價(jià)格的優(yōu)惠，往往這些用戶的價(jià)值不高小拇指加盟店，也容易流失，不是連鎖門店真正的品質(zhì)型高質(zhì)量用戶。后市場O2O通過補(bǔ)貼獲取的大部分客戶都是低端用戶，受價(jià)格影響較大，后續(xù)很難產(chǎn)生服務(wù)回購。
而品質(zhì)型用戶，在乎時(shí)間大于價(jià)格，門店解決的就是要想法設(shè)法為其節(jié)約時(shí)間，提供良好的服務(wù)質(zhì)量。時(shí)間又成了新的一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，一旦抓住有價(jià)值的品質(zhì)用戶，店的生意才會(huì)好起來。蘭建軍提到一個(gè)現(xiàn)象，那些靠著訂單生存的門店、沒有老客戶光顧的門店，其商業(yè)模式一定是有問題的。
七、行業(yè)動(dòng)態(tài)判斷與建議
1 對后市場O2O的看法：
商業(yè)模式?jīng)]有錯(cuò)誤，就看其服務(wù)的是大眾還是小眾。O2O的發(fā)展順應(yīng)了客戶個(gè)性化的需求，線上線下融合是趨勢，但是通過補(bǔ)貼獲取的用戶本身沒有價(jià)值。小拇指自成立之初，未涉及外部資金的流入，最開始時(shí)便有造血能力，其建立了足夠強(qiáng)大的線下基礎(chǔ)，成就了其在后市場發(fā)展的根本。
2對后市場未來趨勢的判斷
2020-2020年將是后市場的窗口前，后市場如果在這個(gè)階段還是不能實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，那這個(gè)行業(yè)的市場機(jī)會(huì)就渺茫了。
3對創(chuàng)業(yè)者的建議
后市場是片沼澤地，看似平坦卻危機(jī)四伏。創(chuàng)業(yè)不要再從0到1去創(chuàng)業(yè)，選擇1到10的領(lǐng)域;不要走單幫，要學(xué)會(huì)借勢，跟著有經(jīng)驗(yàn)的平臺(tái)走。
小拇指在后市場快修連鎖領(lǐng)域，從傳統(tǒng)行業(yè)升級轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)+，其中的一些模式與方法值得借鑒，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能停留在當(dāng)下，順勢而為遠(yuǎn)比隨波逐流有價(jià)值，如何借助互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、IoT等新技術(shù)增效節(jié)約成本，仍然是企業(yè)需要不遺余力去做的。同時(shí)，從小拇指的轉(zhuǎn)型中可以看出：線下服務(wù)能力遠(yuǎn)比線上營銷訂單量重要。提供優(yōu)質(zhì)的供給去滿足用戶需求，這也是當(dāng)下供給側(cè)改革的重要一點(diǎn)。
總結(jié)：以上內(nèi)容就是小拇指加盟店(小拇指700多家連鎖店的互聯(lián)網(wǎng)+是如何布局的？)詳細(xì)介紹，如果您對創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會(huì)第一時(shí)間給您項(xiàng)目的反饋信息。
