日本便利店加盟(日本便利店觀察（三）：泡沫之后)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:日本便利店加盟(日本便利店觀察（三）：泡沫之后)。
“不過，這樣的苦境也為日本便利店企業(yè)敲響了警鐘，讓他們開始重新思考原有的經(jīng)營方式與體制的問題，積極地進(jìn)行調(diào)整，讓整個便利店行業(yè)日趨成熟完善。”
泡沫破裂
1991年3月開始，日本原本持續(xù)了51個月經(jīng)濟(jì)持續(xù)飛速發(fā)展的泡沫經(jīng)濟(jì)開始破裂，直到1993年10月，日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了嚴(yán)重下滑。泡沫經(jīng)濟(jì)破裂這種現(xiàn)象不只是單純的經(jīng)濟(jì)周期中的經(jīng)濟(jì)倒退，而是伴隨著劇烈的信用收縮、人們在土地及股票上的投機(jī)欲望迅速減退，再加上政策上的錯誤，最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)全面下滑。
泡沫經(jīng)濟(jì)的破裂讓日本經(jīng)濟(jì)陷入長期的低迷狀態(tài)，并對整個日本社會產(chǎn)生影響。人們的消費(fèi)觀念開始發(fā)生改變，只購買真正想要的東西，同時，各個行業(yè)內(nèi)部的競爭也開始激化，這些都對新興產(chǎn)業(yè)的便利店產(chǎn)生了巨大的影響。
盡管與百貨商店、量販店等既有的零售企業(yè)相比，便利店仍然在持續(xù)發(fā)展，但從1991年開始，便利店行業(yè)的發(fā)展勢頭明顯開始放緩。之前一直以兩位數(shù)急速增長的狀況不再重演，1993年開始，與前年相比首次出現(xiàn)個位數(shù)的增長。這樣蕭條的局面到了1993年的夏天，開始導(dǎo)致“價格革命”，也就是便利店行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)價格戰(zhàn)。到了1998年，增長率減低到5.9%，到了2000年的時候更是落到了4.3%。而且連鎖店之間的競爭也開始激化，甚至出現(xiàn)了便利店行業(yè)與超市等其他業(yè)態(tài)之間的競爭的激化。從那之后，整個行業(yè)狀況就一直沒有出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的征兆。
不僅如此，由于大型零售店鋪法的限制有所緩和，大型零售店開始減少休息日，延長營業(yè)時間，而且打折商店和大型超市也加強(qiáng)了降價攻勢，這一切都對便利店的發(fā)展產(chǎn)生了很大的影響。就這樣，日本便利店行業(yè)在經(jīng)營環(huán)境上面臨著一個嚴(yán)重的轉(zhuǎn)折點，逼著整個行業(yè)不得不發(fā)生改變。
便利店的原創(chuàng)咖啡
壟斷和苦戰(zhàn)
盡管整個便利店行業(yè)發(fā)展放緩，但是在行業(yè)內(nèi)部，大型便利店企業(yè)在全日本各地的擴(kuò)張勢頭依然非常強(qiáng)勢，伴隨著經(jīng)營環(huán)境的惡化，其他的中小型便利店企業(yè)越發(fā)走下坡路，與大型企業(yè)的差距越來越大。
大型企業(yè)憑借其優(yōu)越的商品開發(fā)能力以及先進(jìn)的信息系統(tǒng)，逐漸將勢力伸向各個地區(qū)，與中小企業(yè)爭奪市場。最終形成了7-11、羅森、全家三家大型企業(yè)逐漸壟斷市場的局面。原本是行業(yè)主力軍的中小型企業(yè)因為商品開發(fā)能力等諸多方面的不足，很難與那些以競爭激烈的，以首都圈為根據(jù)地的大型企業(yè)相對抗。這些中小型企業(yè)開始聯(lián)手，共同尋找發(fā)展的可能性。
1998年10月，以愛知縣及其周邊地區(qū)為主要根據(jù)地的便利店企業(yè)日本Circle K與東北地區(qū)的便利店企業(yè)Sunkus聯(lián)手，宣布資本與業(yè)務(wù)上的合作關(guān)系，這一事件象征了日本便利店業(yè)界迎來了一個大規(guī)模重組的時代。2001年7月，Circle K與Sunkus在東京成立共同持股公司CandS，發(fā)展規(guī)模緊逼店鋪數(shù)量達(dá)5500家的全家。在對加盟店的支持、店鋪開發(fā)以及加盟店招募等方面，他們依然沿用以往的手段，而這家聯(lián)合公司則主要負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略、系統(tǒng)開發(fā)、共通商品的進(jìn)貨、物流管理等信息部門的發(fā)展，力求通過削減成本以達(dá)到年率15%的利潤增長。
1999年，全家獲得以東京周邊為中心的便利店企業(yè)pumpkin的店鋪經(jīng)營權(quán)。同一時期，主要在京都地區(qū)發(fā)展的Familiar京都總部與MINI STOP合作。2001年，愛知地區(qū)的Cocostore收購了茨城地區(qū)的便利店企業(yè)Kasumi將近87%的股份，將其收入旗下。MINI STOP于1998年12月與名古屋地區(qū)的Izmic進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，共同開發(fā)物流系統(tǒng)，以及在日本中部地區(qū)開發(fā)以酒類、加工食品、飲料、點心、雜貨等商品為對象的常溫物流系統(tǒng)。1999年1月日本東北仙臺地區(qū)的東北MSNetWork將51家加盟店鋪及特許代理權(quán)連鎖店業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給MINI STOP，使得MINI STOP的實力大大增強(qiáng)。
與此同時，日本各個鐵道公司也成為了新的行業(yè)重組的中心。JR東日本旗下的便利店JC充分發(fā)揮鐵道車站內(nèi)部地理條件的優(yōu)勢，大力招攬顧客，平均一家店單日客流量達(dá)到1958人，幾乎是7-11的兩倍。小田急商事的便利店小田急O(jiān)X平均客流量也達(dá)到了1340人。
JR東日本旗下的便利店JC
不過，這些鐵道系統(tǒng)的便利店在經(jīng)營技術(shù)上比較欠缺，并不能讓店鋪的地理優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，顧客消費(fèi)水平基本上僅停留在7-11的一半水準(zhǔn)。即便如此，鐵道系統(tǒng)的便利店仍然極具發(fā)展?jié)摿Γ麄兺ㄟ^大力收購既有的連鎖便利店，加強(qiáng)與相關(guān)企業(yè)的合作力度，讓自己的實力迅速得到提升。
總而言之，這個時期雖然整個便利店行業(yè)逐漸形成三家大型企業(yè)的壟斷局面，但是其他的勢力也在通過各種手段尋找新的發(fā)展可能，因此，在經(jīng)濟(jì)衰退的大形勢下，日本便利店也陷入了一種苦戰(zhàn)的局面。
開發(fā)原創(chuàng)產(chǎn)品
泡沫經(jīng)濟(jì)破裂之后，日本普通民眾逐漸無法維持以往的生活水平，經(jīng)濟(jì)發(fā)展好的時候，會購買新商品做嘗試的客人也開始在消費(fèi)上日趨保守，基本上就只購買自己的目標(biāo)商品。而且，在便利店購買日用雜貨的比例也逐漸下降，大家都去價格便宜的打折店購買。這樣的消費(fèi)狀況迫使便利店企業(yè)不得不在商品開發(fā)上進(jìn)行轉(zhuǎn)型，針對這些不易銷售的商品，開發(fā)自己的原創(chuàng)商品。
1994年，7-11公司與森永乳業(yè)、雪印乳業(yè)等五家大型冰激凌產(chǎn)商共同開發(fā)原創(chuàng)品牌的冰激凌，這一商業(yè)戰(zhàn)略在一定程度上取得了成功，導(dǎo)致了來店消費(fèi)的客人數(shù)量增加，消費(fèi)金額也有所提高。不僅如此，他們還進(jìn)一步開發(fā)面向便利店的加工食品和點心。最典型的例子就是現(xiàn)烤面包。
7-11原創(chuàng)產(chǎn)品專柜
其他便利店公司也都出現(xiàn)了類似舉措，積極地著手開發(fā)自主商品，如大榮便利店很早就花大力氣推進(jìn)面包的銷售，全家則推出了原創(chuàng)軟裝咖喱，等等。除此之外，各企業(yè)也紛紛引入了一些特色商品，如7-11于2001年7月開始銷售生發(fā)用品，全家開始經(jīng)營酒水等。
當(dāng)然，在應(yīng)對消費(fèi)緊縮的問題時，各個便利店企業(yè)也都紛紛采取了降價的手段，從而一度引發(fā)了“價格革命”，在行業(yè)內(nèi)形成了價格戰(zhàn)趨勢。1992年開始，7-11、全家等公司開始調(diào)整自主開發(fā)的原創(chuàng)商品的價格，下調(diào)便當(dāng)類與蔬菜類商品的價格。到了每年年關(guān)的時候，各個便利店公司就展開價格戰(zhàn)，銷售一些限時優(yōu)惠的便當(dāng)、食品等。這樣的價格戰(zhàn)逐漸擴(kuò)展到其他商品，各種類型都會不間斷地出現(xiàn)打折商品。價格戰(zhàn)的局面進(jìn)一步加大。
便利店里的快餐食品專柜
不過，便利店本來的優(yōu)勢就是其便利性而非廉價商品。因此，過度地下調(diào)商品價格，其結(jié)果只會自尋死路。因此，要想在經(jīng)濟(jì)不景氣的局面中打出一條活路，光靠降價、打折是沒有意義的。
于是，各個企業(yè)在下調(diào)商品價格的同時，也開始著力提高商品的品質(zhì)，紛紛推出在商品品質(zhì)上與其他連鎖店有所不同的商品。很快地，這樣的觀念就成為了行業(yè)內(nèi)的主流，各個企業(yè)均推出了一系列重視品質(zhì)的自主品牌。因為只有開發(fā)出適合消費(fèi)者需求的、有獨特魅力的商品，才不會被卷入到價格戰(zhàn)中去。
全家于1996年開始銷售別具特色的自主原創(chuàng)商品“精選產(chǎn)地干貨”系列；羅森于1997年開始推出濃度與風(fēng)味都勝過普通牛奶的“新羅森牛奶”；7-11推出夾漢堡餅的飯團(tuán)“三明治飯團(tuán)”；Sunkus與著名烹調(diào)家神田川俊郎合作開發(fā)“美味探求俱樂部”……每一家便利店企業(yè)都在開發(fā)高品質(zhì)品牌商品上絞盡腦汁。
為了精確把握市場的方向，他們與生產(chǎn)商結(jié)成“制販同盟”，將銷售數(shù)據(jù)提供給生產(chǎn)商，以精確的數(shù)據(jù)信息來開發(fā)新產(chǎn)品。這一做法也為生產(chǎn)商提供了很大的嘗試機(jī)會日本便利店加盟，一些面向其他零售企業(yè)的新產(chǎn)品也會在便利店進(jìn)行試銷售，以此來把握商品的市場潛力。
調(diào)整策略
到了1990年代末，日本零售領(lǐng)域中針對便利店的競爭開始出現(xiàn)新的變化。這樣的轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在兩個方面。一個是便利店內(nèi)部的競爭激化，尤其是東京都內(nèi)的中心地區(qū)，便利店泛濫成災(zāi)，這種毫無章法的擴(kuò)張對既有的店鋪帶來重大影響。
另一方面則表現(xiàn)在業(yè)態(tài)間的競爭日益嚴(yán)重。例如藥妝店的發(fā)展在很大程度上導(dǎo)致了便利店日用品銷售額低迷。此外，同樣也是24小時營業(yè)的百元店、藥妝店以及外賣便當(dāng)?shù)甑龋瑠Z走了大量的顧客，成為了新型的“便利店殺手”。
在這種情況下，便利店企業(yè)開始在店鋪選址上下功夫，對開店地區(qū)進(jìn)行深入的調(diào)查研究，改變思路，尋求新的發(fā)展可能性。以往便利店往往被定性為“家用電冰箱的替代品”，隨著店鋪開發(fā)方針的轉(zhuǎn)變，城市郊區(qū)逐漸成為發(fā)展中心，商店街里的酒店、米店等商鋪在折扣店、超市、便利店等競爭攻勢面前，逐漸失去優(yōu)勢，銷售額下跌，從而紛紛開始轉(zhuǎn)行成為便利店。于是就出現(xiàn)了一些復(fù)合性便利店，例如出現(xiàn)了與藥妝店并存的便利店，有的便利店則開始銷售酒水、大米等商品，甚至出現(xiàn)了精確針對某個消費(fèi)群體的店鋪。這樣的不同業(yè)種并存的復(fù)合性店鋪，希望通過提高便利性來吸引更多的顧客。
便利店里的藥妝專柜
此外，由于泡沫經(jīng)濟(jì)破裂帶來土地價格的下跌，原本租金高昂的寫字樓等建筑物，因為企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致租金降低，為便利店創(chuàng)造了新的條件。這些地區(qū)往往是東京都內(nèi)條件最好的地區(qū)，隨著便利店的數(shù)量增加，一些原本是中小型事務(wù)所的空間都相繼成為了便利店。
可以說，在經(jīng)濟(jì)不景氣、競爭激烈的時期，相較于百貨商店、超市，便利店仍然是零售業(yè)中成長率比較高的行業(yè)。到1990年代中期，各大便利店企業(yè)開新店的意愿非常強(qiáng)烈，與此同時，也有將近20%的店鋪關(guān)門。也就是說，這些企業(yè)積極地推陳出新不只是體現(xiàn)在“量”上，更多的還是基于店鋪銷售力這種“質(zhì)”的考量，是以提高銷售力為目的的。
顯然，店鋪數(shù)量的提升并不意味著整個企業(yè)的正常發(fā)展。相反，店鋪的泛濫而導(dǎo)致的競爭激化，讓銀行等金融機(jī)構(gòu)在貸款上持謹(jǐn)慎保守的態(tài)度，這也會給加盟店資金運(yùn)營帶來困難。當(dāng)時還發(fā)生了很多金融機(jī)構(gòu)對銷售業(yè)績不佳的便利店總部提出訴訟的事件，也導(dǎo)致了金融機(jī)構(gòu)對便利店的不信任感逐漸加深，讓很多有意愿加盟的店主因資金上的障礙而退卻。
隨著店鋪之間發(fā)生的競爭日益激烈，各個便利店企業(yè)也開始嚴(yán)格控制開店的標(biāo)準(zhǔn)。以往大量開店是這個行業(yè)內(nèi)的共識，也一直是便利店發(fā)展的重要支柱，而到了這個時期，企業(yè)都開始重新思考這一策略的合理性，在店鋪開發(fā)上著力考量店鋪收益的可能性。
各家便利店企業(yè)重新調(diào)整店鋪開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)之后，便引進(jìn)了一套能夠自動推斷高營業(yè)額地區(qū)的選址系統(tǒng)，重新調(diào)整招聘的評價制度，力求最大限度地提高店鋪開發(fā)的質(zhì)量。例如，全家和MINISTOP修改了既有的以開店數(shù)量總數(shù)與平均日銷售額為基礎(chǔ)的制度，改成以開設(shè)店鋪的類型以及開業(yè)后每個店鋪的日銷售額為標(biāo)準(zhǔn)的評價方式。
不過，上述的調(diào)整，基本上都是針對新的店鋪開發(fā)而做的調(diào)整，對于既有的加盟店，并沒有太大的幫助。在整個社會經(jīng)濟(jì)陷入困境，行業(yè)內(nèi)部競爭惡化的情況下，那些在第一線苦苦掙扎的加盟店主面對的仍然是最為艱難的境況。
可是，加盟店總部在新開發(fā)店鋪的支持下，基本上都獲得了更高的收益日本便利店加盟，這一點引起了很多加盟店主的反對，認(rèn)為只有總部獲益這種情況是不合理的，于是投訴加盟店總部的案件開始增加。其中最典型的一個事例是多家加盟店聯(lián)合起來投訴Kasumi總部的訴訟案件。1999年春季，這一案件因加盟店主態(tài)度強(qiáng)硬毫不退讓，最終Kasumi總部做出讓步，以有利于加盟店的形式達(dá)成和解。在這些事件的推動下，各個便利店企業(yè)開始重新修改加盟契約，調(diào)整為對加盟店相對有利的方式來加以推進(jìn)，從而改善了總部與加盟店之間的關(guān)系。
Kasumi旗下的便利店Hot Spar
結(jié)構(gòu)變化
經(jīng)過這一系列的變化與調(diào)整，日本便利店的加盟店主的結(jié)構(gòu)比例也開始發(fā)生變化，很多工薪階層的人開始加入這個行業(yè)。2000年那一年開設(shè)的店鋪中，有36.9%的加盟店主以前是工薪族。而所有店鋪銷售總額超過1000億日元的大型便利店企業(yè)中，工薪族轉(zhuǎn)型的比例為48.1%，幾乎達(dá)到了一半。
以往的便利店發(fā)展主要是依靠既有的個人店鋪的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型來逐漸擴(kuò)大店鋪網(wǎng)絡(luò)的，到了這個時期，店鋪發(fā)展的方式變成總部將準(zhǔn)備好的店鋪委托給店主來經(jīng)營，而以往有過經(jīng)營經(jīng)驗的工薪族就成為了這種店鋪的人員主流。到了2003年，日本酒類銷售的許可全面放開，便利店經(jīng)營酒水的利潤開始下滑，于是便利店企業(yè)開始紛紛在商業(yè)設(shè)施內(nèi)部或者賓館酒店內(nèi)開設(shè)店鋪，也曾經(jīng)出現(xiàn)過將店鋪委托給其他大企業(yè)來經(jīng)營的案例。
與此同時，便利店里的商品結(jié)構(gòu)也隨著整個行業(yè)運(yùn)營機(jī)制的變化而變化。1990年代初，加工食品（酒水、調(diào)味品、點心等）所占比例為41.6%，快餐食品（便當(dāng)、菜肴、面包等）的比例為16.1%，日常食品（乳品、飲料等）占13.7%，雜貨（日用雜貨、文具等）占9%。經(jīng)過一系列調(diào)整以后，日常食品與快餐食品的比重迅速增長。因為便利店的用戶逐漸從以往的年輕人群體向家庭主婦、老年人等群體拓展，有很多人都是靠便利店的商品來解決每天的吃飯問題。
另一方面，為了擴(kuò)大店鋪的競爭力，大型便利店企業(yè)已經(jīng)不僅限于商品銷售，在服務(wù)內(nèi)容方面也進(jìn)一步加強(qiáng)，在店鋪的經(jīng)營范圍內(nèi)加入了各種各樣的服務(wù)類型。以往便利店所提供的其他類型的服務(wù)主要為照片沖洗、文件復(fù)印、代辦快遞業(yè)務(wù)、傳真、公共衛(wèi)生間等。到了1997年，便利店可以代辦所有公共費(fèi)用的繳納業(yè)務(wù)。1996年6月，過去由旅行社完全包辦的旅行業(yè)務(wù)全面開放，日本便利店也開始能夠承接一部分旅行相關(guān)的業(yè)務(wù)。1996年10月，全家開始推出旅行商品的銷售業(yè)務(wù)。之后，其他一些便利店也開始銷售這類產(chǎn)品。
總而言之，1990年代之后，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破裂導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)全面下滑，讓便利店行業(yè)的發(fā)展勢頭放緩，讓很多加盟店面臨經(jīng)營方面的危機(jī)。不過，這樣的苦境也為日本便利店企業(yè)敲響了警鐘，讓他們開始重新思考原有的經(jīng)營方式與體制的問題，積極地進(jìn)行調(diào)整，讓整個便利店行業(yè)日趨成熟完善。與其說日本泡沫經(jīng)濟(jì)的破裂對日本便利店行業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊，不如說，為整個行業(yè)的成長提供了絕好的機(jī)會。
（作者系自由撰稿人、譯者。未完待續(xù)。）
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