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社區(qū)生鮮店上海灘生存樣本：康品匯生鮮這兩年
商業(yè)觀察家07月28日22:46確定不再關(guān)注此人嗎
■撰文 |顏菊陽(yáng)
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護(hù)膚品牌相宜本草原總裁嚴(yán)明，日前全職履新康品匯生鮮董事長(zhǎng)一職。康品匯生鮮創(chuàng)始人陶云則卸任董事長(zhǎng)，擔(dān)綱康品匯生鮮CEO。
伴隨著嚴(yán)明的履新，是康品匯生鮮從人事到組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、戰(zhàn)略打法的全線調(diào)整。
嚴(yán)明是曾多輪投資康品匯生鮮的投資人，有多年美妝、護(hù)膚品行業(yè)從業(yè)及投資背景。嚴(yán)明告訴《商業(yè)觀察家》，其在化妝品行業(yè)積累的多年體系化管理經(jīng)驗(yàn)、品牌打造經(jīng)驗(yàn)，將幫助康品匯生鮮走出差異化路子。
一
上海
華東市場(chǎng)是中國(guó)生鮮競(jìng)逐高地，上海則是塔尖舞蹈。
出生地在上海的康品匯生鮮，創(chuàng)業(yè)開(kāi)初就選擇在一個(gè)“最難的地方”，誓要把社區(qū)生鮮的模式練出來(lái)。
從競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)說(shuō)，在上海，基本上康品匯生鮮任何一家門店附近都有三四家到六七家的生鮮店，包括連鎖形式的社區(qū)生鮮品牌店，以及小的夫妻老婆單店。
2011年創(chuàng)立至今，康品匯生鮮一直走在自我探索－迭代的路上。基本上，康品匯每半年就要做一次模式的梳理和調(diào)整。
2020年－2020年，康品匯也曾跌至低谷。以門店拓展為例，2020年，康品匯生鮮總店數(shù)近50家。直至今年新開(kāi)5家店，中間康品匯沒(méi)有新開(kāi)門店。去年，康品匯生鮮批量關(guān)閉了一半左右的門店。
對(duì)比去年進(jìn)入上海的錢大媽，如今已開(kāi)了五六十家店。誼品生鮮也在上海開(kāi)了3家。上海本地的清美鮮食店數(shù)已300多家。叮咚買菜、盒馬鮮生等更是以上海為根據(jù)地扎下了密網(wǎng)。
對(duì)比規(guī)模數(shù)量，康品匯生鮮更追逐質(zhì)量。敢于關(guān)店，一是關(guān)掉的門店都是不賺錢的差店，二是關(guān)店這個(gè)動(dòng)作背后“站著”康品匯生鮮對(duì)今年市場(chǎng)形勢(shì)的研判。
“今年到明年，整個(gè)國(guó)內(nèi)的消費(fèi)能力可能會(huì)經(jīng)受很大的壓力，尤其是下半年。現(xiàn)在在門店端我們已經(jīng)能感知到老百姓消費(fèi)能力的下降，尤其是年輕人因?yàn)楣静脝T等，消費(fèi)支出在減少。
下半年，如果繼續(xù)以燒錢模式、跑馬圈地開(kāi)店、燒錢引流量的方式做社區(qū)生鮮，恐怕走不通，企業(yè)已有的好業(yè)績(jī)恐怕也會(huì)撐不住。
在社區(qū)生鮮賽道，最終決定誰(shuí)能活下來(lái)的還是毛利率，還是基于有效流量的盈利。如果把生鮮看成是一場(chǎng)流量游戲的話，那就沒(méi)得玩。”陶云認(rèn)為。
實(shí)際上，從去年開(kāi)始，持續(xù)到今年上半年，社區(qū)生鮮賽道整體估值一直在往下掉。包括頭部的生鮮企業(yè)。
行業(yè)的洗牌在持續(xù)。很多社區(qū)生鮮企業(yè)直接因資金斷裂倒閉。尤其是，二三線城市的生鮮創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都沒(méi)能熬過(guò)去年的寒冬，接二連三被淘汰出局。
而在一線城市上海，創(chuàng)業(yè)企業(yè)遭遇的資金壓力、成本壓力和競(jìng)爭(zhēng)壓力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于二三線城市。
在資本加碼下，上海生鮮市場(chǎng)呈白熱化競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。生鮮企業(yè)的資金門檻不斷被抬高，很多生鮮初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)入上海市場(chǎng)的感受是：“錢都不夠燒，就沒(méi)了。”
在低谷期的2020年－2020年，有投資人也曾一度為康品匯“捏一把汗”，擔(dān)心其沒(méi)法“撐過(guò)去”。
現(xiàn)在來(lái)看，康品匯生鮮成功地從低谷中“活過(guò)來(lái)”了——康品匯生鮮不但實(shí)現(xiàn)了門店盈利，公司總部也實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。
陶云告訴《商業(yè)觀察家》，今年上半年，康品匯生鮮大概有同比50%－70%左右的增長(zhǎng)。康品匯線上份額此前幾乎可忽略不計(jì)，今年差不多翻了10倍左右。其線上銷售占比目前超過(guò)10%。
今年，線下社區(qū)生鮮店像雨后春筍一樣冒頭，因?yàn)榕l(fā)市場(chǎng)的加速萎縮，很多原來(lái)在批發(fā)市場(chǎng)開(kāi)攤位的都到社區(qū)開(kāi)生鮮夫妻老婆店。另一個(gè)是線上，做小微商的越來(lái)越多，原來(lái)就是做小批發(fā)業(yè)務(wù)，也到線下找出口。
基于整個(gè)白熱化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，陶云認(rèn)為，無(wú)論線上線下，后疫情市場(chǎng)的今年下半年，可能仍然有一次“洗牌”。
二
調(diào)整
康品匯生鮮能從低谷中“活過(guò)來(lái)”，源于一系列自救措施——關(guān)閉不賺錢的差店，調(diào)整門店模式，及內(nèi)部做增資等。
但根本在于，康品匯堅(jiān)持走一條跟同行不一樣的路——基于上海一線城市，做精簡(jiǎn)、細(xì)分的專業(yè)店，且是為未來(lái)準(zhǔn)備的一線發(fā)達(dá)城市的社區(qū)生鮮的單店模式。
第一、減面積、優(yōu)化品項(xiàng)、提高人效。
過(guò)去，康品匯生鮮的門店經(jīng)營(yíng)面積在兩三百平米為主。去年，康品匯開(kāi)的店都在100平米到150平米。今年，康品匯生鮮嘗試了80多平米－100平米以內(nèi)的生鮮小店店型。門店經(jīng)營(yíng)面積僅相當(dāng)于一家便利店。
砍掉經(jīng)營(yíng)面積的同時(shí)，店內(nèi)員工也精簡(jiǎn)到原來(lái)的一半。原來(lái)一家康品匯生鮮的門店通常是七八個(gè)人到十來(lái)個(gè)人，現(xiàn)在基本上是四個(gè)人負(fù)責(zé)一家店。店內(nèi)銷售的商品比原來(lái)減少了2/3，砍掉了很多無(wú)效、低周轉(zhuǎn)的品類，比如休食、調(diào)料、酒類、生活日用品等全部砍掉，生鮮、蔬菜品類基本沒(méi)有減少，只是做了精選。因?yàn)殚T店面積更小，康品匯新店選址也離老百姓更近，原來(lái)是開(kāi)在小區(qū)門口，現(xiàn)在一些新店甚至能開(kāi)進(jìn)小區(qū)里面開(kāi)在居民樓底下。
“減面積是表象。社區(qū)生鮮的本質(zhì)還是在供應(yīng)鏈上。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，考驗(yàn)的不是什么能做，而是什么是不能做的。休食、酒類、生活日用品等等，這些品類可能這兩年還能看到利潤(rùn)，但未來(lái)的趨勢(shì)已經(jīng)提前被線上電商結(jié)束掉了。”
生鮮行業(yè)有兩塊大的成本，一塊是租金，一塊就是人工。減掉經(jīng)營(yíng)面積和人工成本后，sku的優(yōu)化就很重要。康品匯從去年開(kāi)始不斷地優(yōu)化sku。原則是，穩(wěn)住原來(lái)的核心品類，精化sku，聚焦社區(qū)生鮮，并從人力、經(jīng)營(yíng)面積等各方面都聚焦。
陶云認(rèn)為，社區(qū)生鮮未來(lái)的趨勢(shì)，一是一些標(biāo)準(zhǔn)品類加速往線上走，一是模式的創(chuàng)新會(huì)層出不窮會(huì)切掉某塊供應(yīng)鏈。因此企業(yè)只能做自己擅長(zhǎng)的。
精簡(jiǎn)經(jīng)營(yíng)面積后康品匯生鮮的銷售同比還有增長(zhǎng)，一定程度上證明了“聚焦”是對(duì)的。比如，康品匯一直專注的蔬菜、水果、肉類產(chǎn)品，獲得了消費(fèi)者對(duì)康品匯的認(rèn)可，銷售同比增長(zhǎng)可觀。但綜合類的品項(xiàng)，比如熟食、水產(chǎn)相對(duì)就還需要補(bǔ)強(qiáng)。
門店離消費(fèi)者更近，也讓康品匯發(fā)現(xiàn)，雖然一些門店服務(wù)的客群縮小，比如一些開(kāi)在社區(qū)內(nèi)的門店，可能就能輻射小區(qū)內(nèi)三棟樓，幾百戶社區(qū)居民，但這些店滲透率非常高。同時(shí)，通過(guò)在一個(gè)小區(qū)內(nèi)密度覆蓋開(kāi)出三家店，康品匯能做到比“線上到家30分鐘送達(dá)”更應(yīng)急需求的便捷場(chǎng)景。
第二、聚焦供應(yīng)鏈。
康品匯生鮮聚焦供應(yīng)鏈，強(qiáng)化基地化和大貿(mào)化。
目前，康品匯生鮮15%－20%的商品比重是基地化和大貿(mào)化，到年底康品匯的基地化和大貿(mào)化計(jì)劃達(dá)到30%左右的比重。目前，水果品類，康品匯基本上是能從基地直采。蔬菜大品項(xiàng)類也能從基地拿。肉基本上都是走大貿(mào)。
但是，畢竟康品匯的體量還小，一些商品的采購(gòu)量達(dá)不到供應(yīng)商的要求，陶云一個(gè)個(gè)去談供應(yīng)商，以現(xiàn)金預(yù)押、買斷等方式，獲得比較高的利潤(rùn)和好的產(chǎn)品。
第三、板塊化策略。
應(yīng)對(duì)門店減品后的消費(fèi)者的不同需求，“康品嚴(yán)選”小程序8月將上線。“康品嚴(yán)選”是基于線上小程序的預(yù)售模式，門店現(xiàn)有會(huì)員可到店自提，新會(huì)員通過(guò)朋友圈做送貨到家。提高生鮮毛利，同時(shí)預(yù)售模式降低生鮮損耗。打造康品匯自身的私域流量池。
陶云告訴《商業(yè)觀察家》，今年康品匯的新開(kāi)門店，盈利狀況都很不錯(cuò)。康品匯生鮮重新找回信心。
今年，康品匯生鮮新開(kāi)了5家店。其中4家店都是100平米以內(nèi)，一家店是200多平米的中心旗艦店。陶云介紹，未來(lái)康品匯開(kāi)的兩三百平米店，都屬于中心店，周圍將圍繞這家中心店開(kāi)出10來(lái)家80平米的小店，由此合圍，形成集團(tuán)作戰(zhàn)的板塊模式。板塊模式形成作戰(zhàn)集群，在面向外部同行的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)可以加強(qiáng)康品匯的品牌戰(zhàn)斗力。
陶云介紹，拓店模式上，康品匯將逐步強(qiáng)化“中心店＋板塊模式”。相當(dāng)于是子母店，中心店承擔(dān)很多小店承擔(dān)不了的功能，比如冷藏、冷凍等，在sku非常優(yōu)化的情景下，未來(lái)康品匯的中心店和周邊小店都能盡可能精簡(jiǎn)、mini化，中心店150平米－200平米，小店則可能60平米－80平米。
而門店經(jīng)營(yíng)面積精簡(jiǎn)，sku優(yōu)化的好處是銷售額不會(huì)太下降，但是門店的兩大剛性成本——房租和電店員成本都可以大為減少。康品匯的盈利模式就有了徹底的改觀。
同時(shí)，康品匯準(zhǔn)備拿出“80平米的小店”，嘗試合伙人模式。按照陶云的介紹，康品匯生鮮的合伙人制將先從內(nèi)部試水，在公司內(nèi)部先誕生一批老板（合伙人）。今年計(jì)劃先開(kāi)15家合伙人店。
做康品匯生鮮合伙人的前提是小店要遵循日本便利店的緊密型加盟和強(qiáng)管控模式。合伙人投資，定價(jià)、定量、管理等專業(yè)性都聽(tīng)康品匯的。康品匯總部對(duì)合伙小店做供應(yīng)鏈和數(shù)據(jù)的賦能。
三
細(xì)活
嚴(yán)明的到來(lái)，被陶云視為康品匯生鮮的一件大事。
嚴(yán)明既是康品匯的投資人，本身多年企業(yè)高管身份亦強(qiáng)于管理。
嚴(yán)明從此前的投資人角色、顧問(wèn)，到全身心投入到康品匯，對(duì)于以前管理偏弱的康品匯生鮮而言，可能意味著落地執(zhí)行力的提升。
同時(shí)，兩位核心合伙人都深信，嚴(yán)明在化妝品行業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn)，比如精細(xì)化管理，精細(xì)化營(yíng)銷，品牌化營(yíng)銷及營(yíng)銷里的內(nèi)容建設(shè)，企業(yè)的體系化建設(shè)等，都可以給到管理粗曠、效率低下的生鮮行業(yè)以借鑒、幫助。
嚴(yán)明履新康品匯后，反復(fù)在給康品匯灌輸一個(gè)理念——生鮮就是個(gè)細(xì)活。
這是說(shuō)除了生鮮供應(yīng)鏈，還需要全鏈條的精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)。
康品匯的戰(zhàn)略是，在供應(yīng)鏈端不斷挖掘基地化，精細(xì)化管理，品牌化建設(shè)。要讓每一個(gè)效率做到越來(lái)越高，包括品類的優(yōu)化，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
“人既是開(kāi)源的，又是一個(gè)高成本的。如何做到平衡很關(guān)鍵。sku必須優(yōu)化、優(yōu)化、再優(yōu)化，庫(kù)存量減少了，倉(cāng)庫(kù)減少，資金減少，結(jié)果就是毛利率提升。”
嚴(yán)明告訴《商業(yè)觀察家》，今年康品匯的考核很簡(jiǎn)單，就是看毛利率、勞效、人效、坪效。用數(shù)據(jù)說(shuō)話，達(dá)不到指標(biāo)的一律做切割。
買菜的群體會(huì)越來(lái)越年輕，這波年輕人的消費(fèi)習(xí)慣會(huì)與上一輩不一樣，因此相比一般超市生鮮店滿足“一日三餐”的功能，康品匯的定位要往更高的層次走。
康品匯不再把價(jià)格作為第一形象，其店內(nèi)沒(méi)有黃牌康品匯加盟，也不做“9.9包郵”的燒錢操作。針對(duì)產(chǎn)品及圍繞產(chǎn)品傳遞給顧客的信息，康品匯提出“四個(gè)層次”。第一層次，保障安全、新鮮；第二層次是營(yíng)養(yǎng)、道地，抓手是基地化率，不斷開(kāi)辟康品匯自己的戰(zhàn)略合作基地。第三層次是希望藥食同源。跟中醫(yī)師、營(yíng)養(yǎng)師等合作，給消費(fèi)者提供一個(gè)營(yíng)養(yǎng)健康的飲食生活。第四層次是打造生活方式。
增加毛利率、減少損耗，目的就是增加毛利總額，讓客戶滿足需求。通過(guò)基地直采解決供應(yīng)鏈，直采能獲取更好的源頭產(chǎn)品，更有競(jìng)爭(zhēng)力的成本，商品異地直發(fā)，也更加新鮮。
精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的另一個(gè)抓手是數(shù)據(jù)化。前年康品匯剛成立數(shù)據(jù)部，去年一年康品匯所有的產(chǎn)品管理、決策都是數(shù)據(jù)在做。如今，康品匯對(duì)店長(zhǎng)專業(yè)性的依賴已經(jīng)幾乎不需要了，從產(chǎn)品定價(jià)、訂貨、周轉(zhuǎn)庫(kù)存，都是總部系統(tǒng)就能做到的事情。
“用戶為什么買你，抓住核心的成本并把成本降低，拉大核心的盈利的點(diǎn)，康品匯將從這三個(gè)方面培養(yǎng)關(guān)鍵能力。”嚴(yán)明說(shuō)。
在康品匯看來(lái)，萬(wàn)億的生鮮市場(chǎng)夠大，無(wú)論是從城市定位，還是產(chǎn)品低中高，客單定位，還是從生鮮的具體品類，創(chuàng)始人基因等來(lái)看康品匯加盟，沒(méi)有一個(gè)業(yè)態(tài)或品牌能通吃，生鮮市場(chǎng)會(huì)產(chǎn)生很多種模式并存。
康品匯小而健康地在生鮮賽道活下來(lái)，是生鮮零售里的另一種生命力。end
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