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本報記者 林坤 北京報道
過去兩年，巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司，數次增持Davita（德維特），成為后者的第一大股東。對于這家獨立連鎖血液凈化醫療服務機構，巴菲特的投資考量，除了公司的專注，管理、技術領先，更重要是，公司所處的行業消費頻次高，現金流
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穩定，利潤固定。
在中國，風投機構也在尋找類似的投資標的。而當衛生部授權白求恩基金會開展建立進社區、下基層的非營利性連鎖血液透析醫療服務試點工作時，北京達康醫療投資有限公司（簡稱“達康”）積極承接了項目的投資、運營與管理，一些嗅覺敏銳的風投機構便在第一時間跟進。
基石資本就是其中之一。其在大健康領域布局已久，該機構管理合伙人王啟文告訴記者，目前民營綜合醫院投資時機尚不成熟，一些專科醫療服務，比如眼科、牙科、骨科、婦產等有更多機會。而腎透析容易規模化復制，對醫生的依賴不是那么高，且增長穩定，非常適合連鎖。
在目前的醫學水平條件下，尿毒癥患者的治療手段，除了換腎就是透析，但因為器官來源有限，甚至經常出現排異反應，換腎的應用概率并不高，而腎透析是項長期的治療手段，每周要做2-3次，每次4個小時。這對技術水平差異并不大的各醫療機構來說，意味著“粘性”。
達康醫療董事長陳少波告訴21世紀經濟報道記者，因為透析資源不均衡，目前中國接受腎透析服務的患者不到40萬，占患者總量的18.5%。未來，隨著經濟發展，醫保覆蓋水平提高，更多患者有能力去支付治療費用，加上醫療服務機構下沉，治療人群會逐漸增長到300萬人。
篤定巨大的患者服務需求，達康率先出發。截至發稿時，公司已在河南、河北、山東、江西等中部地區，投資建設近50個腎透析服務中心。對于醫療服務點的選擇，公司綜合考慮人口基數，吸收流行病學的調研成果，同時參照區域的透析資源情況。
目前，達康還在積極準備掛牌新三板。“這是資金密集型行業，擴張需要很大投入，而新開服務點一到兩年都不盈利，必須通過資本市場尋找更大支持。”王啟文告訴記者，現在已有國外機構向達康表達了并購意愿，但達康希望，未來能在A股上市。
破局
在美國前十大連鎖醫療服務機構中，有兩家是做腎透析服務的，這兩家機構的連鎖中心多達5000家-7000家。而在中國，因為沒有發放獨立的腎透析醫療服務牌照，在一些綜合醫院里，因為腎透析服務毛利不高，并沒有得到重視。
時間來到2012年，尿毒癥、惡性腫瘤、先心病、白血病等8種大病和另外12種治療昂貴的慢性病納入居民醫保和新農合的大病統籌范疇。各地的報銷加上民政部門補貼，比例達到90%。這樣，“需求”一下就釋放出來。
而在彼時，達康也承接白求恩基金會的血液透析醫療服務試點項目，但這并不意味著達康就可以一勞永逸了。
王啟文說，做一家連鎖獨立血液凈化中心，鏈條非常長，除了要跟地方衛生部門溝通，還要積極申請居民醫保和新農合定點機構資質，還需要更多資源、資金的投入。
制約公司拓展的第一個障礙就是資質。因為每一個試點都要取得獨立的腎科醫院的牌照，而每新開一家血液透析服務點，都需要兩個資質：一是，醫護執業資格；二是，居民醫保和新農合的定點資質。而獲得這些資質，都需要經過當地醫療衛生主管部門審批。
醫護執業資格并不難，因為腎透析技術本身并不復雜，對醫生的要求不是那么高，只要是內科醫生（有在腎內科從業經歷更好）就可以。而難就難在基層醫護人員匱乏。而達康在全國建立了50家醫療服務中心，將來要拓展到200-300家，這樣更加大了對醫護人員的需求量。而要將醫護資源從北上廣深等往下派并不現實。
陳少波告訴記者，醫療服務中心的建設配置也是“小而全”的醫院。醫護人員數量一般是根據床位來配置，一般達康每家醫療服務中心有20個床位，按1:0.4（1：0.5）比例配置醫護人員，再加上財務、行政、藥房等，也需要十幾個人。
達康的解決方案是，在當地尋找合適的醫護人員。首先有針對醫護人員的培訓；在每家醫療服務中心開業之初，公司還派出醫療運營團隊，進行幫扶指導；后續，通過遠程醫療協助解決，同時血液透析加盟，公司還建立不同程度的巡查指導。此外，在達康公司內部，還在探索多點執業。
陳少波說，衛生部門原來的政策要求，醫療機構必須運營一年以上才能去申請居民醫保和新農合定點資質。對于達康來說，這意味著，必須空轉一年，才能去申請定點資質。因為，患者需要報銷，肯定會選擇具有醫保定點資質的機構。
而達康希望，經過溝通，取得衛生主管、醫保部門的理解和支持，能夠特批去解決。目前，達康醫療的50家連鎖醫療服務中心，已有一半獲得醫保定點資質。“這是衛生部為了解決基層老百姓透析難、透析貴而推動的試點項目。在試點過程中，碰到很多困難，與原有政策法規相抵觸的地方，要不斷去克服去解決。”陳少波說。
對于資金的需求量也很大。達康醫療的每家血液透析服務中心的投資額度在300萬-400萬不等。包括場地房租、裝修、設備采購、人力成本等開銷。對于資金需求，達康并不擔心。因為除了本身項目現金流狀況良好，在其背后還有幾家投資機構的支持。
除了基石資本、鼎暉投資、開物投資，還有一家具有國企背景的投資機構——崇山資本都成了達康醫療的股東。“資本進入后，對公司進行系統化的規范提升，在戰略制定、規范運營和公司定位方面都提出了更高的要求。”陳少波告訴21世紀經濟報道記者。
陳少波說，“在國外，獨立連鎖血液凈化中心很多，血液透析本身也是非常成熟的技術，自從上世紀60年代至今沒有太多本質區別。三甲醫院和醫療服務中心的技術也一樣。這樣的機構，主要還是靠規模化的優勢，去降低采購、管理成本，利潤提升最終靠精細化管理。”
競爭
腎透析巨大的市場早已引起各方勢力的關注。而達康面臨的競爭對手除了外資連鎖醫療集團，還有醫院與藥企共建的相關科室，此外還有區域性的腎病相關醫院。
在陳少波看來，外資機構在國內做規模化的透析中心，面臨最大瓶頸是能否“接地氣”。目前，在中國北上廣等一線城市，不缺透析室，患者在5公里范圍內都能獲得透析服務。缺（透析室）的是基層。“外資要到基層去做這樣的醫療機構，技術上沒有問題，問題是他們怎樣與地方政府溝通？特別是與縣級衛生管理部門溝通。”他說，“外資機構的背景，決定了他們人力成本高、管理鏈條長，要在幅員遼闊的中國做這種事，確實很難。”
陳少波告訴記者，在醫院里投放血液的透析室，不符合法律法規，目前已經被衛生部門明文禁止。其模式是，藥企把器械免費給醫院提供，醫院購買藥企的耗材。藥企對醫院的單位時間的耗材使用量有一定要求，而當沒有那么多患者時，羊毛出在羊身上，最終患者買單。
除此之外，這種模式最大的問題是，合作權限不清晰。“用了別人的資質來干這件事，一旦發生醫療糾紛，責任主體不好界定。而其弊端還有，不能把醫院的管理理念滲透進去。”陳少波說。在他看來，一些區域性腎病醫院開設血液透析科室或服務（比如三精制藥等在東北開辦的腎病醫院）不可復制。這些醫院多開在人口多的大城市，不能解決基層的腎透析問題。
“未來的獨立血液凈化中心更像7-11便利店的模式，而不是沃爾瑪的模式。”陳少波認為，達康起步更早，從2011年開始，已有四年建設、運營和管理經驗，比跟隨者有先發優勢。而連鎖企業的核心競爭力，是在發展中學習和提升的。“過去四年中，該碰到的問題也都碰到了，今后的任務是，將復制的模塊磨得很細。”他說。
達康在承接了投資、運營和管理的同時，還需兼顧另一項任務就是行業標準的制定。“未來，整個行業政策打開，標準經過實踐檢驗成熟，整個行業就會打開，不會受到管制。而標準起來后，就靠管理、服務等來爭奪市場。那時候大家都在一個起跑線上。”陳少波說。
達康下一步的規劃是，在建設更多醫療服務中心的同時，加強精細化管理。陳少波希望，未來3-5年內，達康的醫療服務中心能夠突破200家。同時血液透析加盟，還要用多年走過的路和經驗，去幫助更多的透析中心規范化發展。此外，還要做行業培訓與標準的輸出。
陳少波坦陳，未來不排除尋找一些理念一致的財務投資人共同投資，達康來運營、管理。“我們不會去做加盟，醫療服務比較特殊，泛濫的加盟中可能獲得短期的發展，而一旦醫療安全出現問題，對行業是毀滅性的打擊。”他說。
美國大概有接近10家連鎖透析醫療集團，陳少波堅信，中國血液凈化領域最終會出現幾個巨頭集團。達康會是其中之一嗎？編輯 林坤
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