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“優(yōu)秀是卓越的大敵很少有人能過(guò)上美滿的生活，基本原因是過(guò)上好生活很容易。絕大多數(shù)公司始終未能成為卓越的公司，全是因?yàn)樗鼈兘^大多數(shù)都是優(yōu)秀的公司——而這正是它們的主要問(wèn)題。”吉姆?柯林斯所著《從優(yōu)秀到卓越》的開(kāi)頭這樣說(shuō)。這段話已經(jīng)隨著這本書在中國(guó)的流行而廣為人知，但是仍然只有少數(shù)人能夠體會(huì)到“優(yōu)秀是卓越的大敵”的真正含義，也只有極少數(shù)公司能夠從“優(yōu)秀”的自滿狀態(tài)中擺脫出來(lái)，努力向“卓越”進(jìn)發(fā)。
云南白藥可以算作這樣一家公司。它不滿足于自己的穩(wěn)定狀態(tài)，而選擇去走一條看上去十分艱辛的企業(yè)再造之路。
隨后，10年之間，云南白藥以1999年的3.77億元凈資產(chǎn)，在沒(méi)有任何資金注入的情況下，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入從2.32億元上升至56億元，增長(zhǎng)24.1倍，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到42.44%；凈利潤(rùn)從0.34億元增加到4.6億元，增長(zhǎng)13.5倍，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到33.79%。
1999年，37歲的王明輝來(lái)到云南白藥集團(tuán)擔(dān)任總經(jīng)理。他個(gè)頭不高，鼻梁上架著副金屬框眼鏡，看上去文質(zhì)彬彬，講起話來(lái)總是笑嘻嘻的，滔滔不絕，但是條理清晰，讓人能夠迅速捕捉到談話中的要點(diǎn)。
這家公司和它的產(chǎn)品大名鼎鼎。“云南白藥”由云南名醫(yī)曲煥章在1902年創(chuàng)造出來(lái)。曲煥章在號(hào)稱植物王國(guó)的云南境內(nèi)，尋覓中草藥物，制成這種100多年來(lái)大名鼎鼎的中藥療傷藥物。它的配方就像可口可樂(lè)的配方一樣，兼具巨大的商業(yè)價(jià)值和只存在于傳奇中的神秘性質(zhì)。1993年，云南白藥在深圳證券交易所上市。它的配方也成為國(guó)家絕密品種，屬于“國(guó)家機(jī)密”，享受到嚴(yán)格的行政保護(hù)。
云南白藥在療傷藥物中的地位和它的傳奇色彩，讓這家以云南白藥命名的公司一直受益匪淺。它的產(chǎn)品在市場(chǎng)上總能占據(jù)優(yōu)勢(shì)，而且這塊市場(chǎng)似乎永遠(yuǎn)不會(huì)消逝。即使不做太多的銷售努力，它的銷售額也在不斷增長(zhǎng)。雖然這種增長(zhǎng)是以一種缺乏進(jìn)取心的增長(zhǎng)方式實(shí)現(xiàn)的。到王明輝接任云南白藥總經(jīng)理時(shí)，這家公司還在以每年增長(zhǎng)幾百萬(wàn)元利潤(rùn)的方式成長(zhǎng)著。同時(shí)，它擁有3.77億元的凈資產(chǎn)和超過(guò)一個(gè)億的銷售額。它像一臺(tái)行駛緩慢的客車，沒(méi)有人抱怨僅僅是因?yàn)樗€能把不在乎時(shí)間的旅客送到站臺(tái)，盡管總是遲到個(gè)把鐘頭。
王明輝決定改變這一切。他還處在相信世界有很多地方通過(guò)努力可以得到改變的年齡，認(rèn)為自己缺乏的不是精力和想法，而是一個(gè)證明自己的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。他認(rèn)為自己等到了。
后來(lái)的描述說(shuō)云南白藥牙膏廣告，王明輝的任務(wù)是，要為公司尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，“尋求超常規(guī)的發(fā)展速度”。10年之后，王明輝解釋說(shuō)，這個(gè)要求由他和他的團(tuán)隊(duì)提供給董事會(huì)，然后，再由董事會(huì)作為“任務(wù)”交給他。
這臺(tái)老客車的問(wèn)題比他想象得還要多。作為一家還在賺取利潤(rùn)的國(guó)有企業(yè)，公司表現(xiàn)的杰出讓它的員工們習(xí)慣于自我原諒，畢竟，無(wú)論如何我們還在賺錢。當(dāng)王明輝到杭州去考察當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)時(shí)，當(dāng)?shù)氐囊幻蛻魧?duì)他說(shuō)：“你來(lái)得正好，我向你反映下你們白藥的情況。你們?cè)谶@里有一個(gè)辦事處，但是辦事處的人我?guī)讉€(gè)月都見(jiàn)不到一面。只有當(dāng)他向我要錢的時(shí)候，他會(huì)打個(gè)電話給我。因此，你在這里設(shè)一個(gè)辦事處，我不知道有任何意義。”
曾經(jīng)從事過(guò)銷售工作的王明輝當(dāng)然知道這種抱怨意味著什么。外派的銷售人員大都通過(guò)“打打牌、看看電視”來(lái)熬時(shí)間，等待期滿后公司將自己召回昆明總部。“大家根本沒(méi)有工作的主動(dòng)性，更不要說(shuō)去建功立業(yè)。如果一個(gè)公司的銷售團(tuán)隊(duì)都不敢于去刺刀見(jiàn)紅，不敢去攻城拔寨，一個(gè)公司的一線人員都是這種精神面貌，那么這個(gè)企業(yè)一定會(huì)出問(wèn)題。”王明輝說(shuō)。
除了這種典型的國(guó)企弊病之外，這位新來(lái)的總經(jīng)理還發(fā)現(xiàn)，盡管云南白藥仍然大名鼎鼎，但它似乎只是作為一個(gè)垂暮老人而被廣為人知，產(chǎn)品和品牌形象都久未變化，“30歲以下的人幾乎很少再使用云南白藥了”。
內(nèi)部再造
半年的市場(chǎng)巡查之后，王明輝開(kāi)始自己對(duì)這家公司的“再造”。
他選擇的突破點(diǎn)是市場(chǎng)銷售環(huán)節(jié)。他的銷售經(jīng)歷讓他對(duì)這部分環(huán)節(jié)最為熟悉，同時(shí)他也深知，如果要改造一家公司，改革銷售部門往往是最好的開(kāi)始。因?yàn)殇N售人員和市場(chǎng)最為貼近，他們處在一家公司的前線地段，這讓他們無(wú)比重要，同時(shí)也是公司中最能承受變化壓力的人。而且，銷售人員的合同大都是每年一簽，變革的成本也較小。更何況，按照他的觀點(diǎn)，“當(dāng)時(shí)最大的問(wèn)題就是我們的銷售隊(duì)伍”。
為了做出變化，云南白藥模仿通用電氣，設(shè)立“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制”。它的核心是公司創(chuàng)造平臺(tái)，然后由銷售員工競(jìng)標(biāo)上崗，在公司創(chuàng)造的銷售平臺(tái)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。全國(guó)市場(chǎng)被劃分為15個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域設(shè)立一個(gè)銷售分公司。競(jìng)爭(zhēng)上崗的結(jié)果是外部聘請(qǐng)了8個(gè)區(qū)域經(jīng)理，內(nèi)部聘請(qǐng)了7名。“這樣給了內(nèi)部人機(jī)會(huì)，也把外部的精英吸納進(jìn)來(lái)。外面的人想要證明自己的能力，老云南白藥的人也想要證明自己原來(lái)只是受體制的限制，而不是能力的問(wèn)題。”
而且，把市場(chǎng)劃分為15個(gè)區(qū)域之后，“有點(diǎn)類似于井田制的模式，大家精耕細(xì)作”，云南白藥公司的整個(gè)銷售局面就這樣被刷新。
不過(guò)改革銷售團(tuán)隊(duì)的局面并不是王明輝想要達(dá)到的單純目的。他的全部設(shè)計(jì)在于，通過(guò)改革銷售系統(tǒng)，然后將改革的壓力傳導(dǎo)到更深層的公司內(nèi)部。“銷售局面改變之后，傳導(dǎo)到生產(chǎn)系統(tǒng)，然后是公司整個(gè)內(nèi)部系統(tǒng)。這其實(shí)是一個(gè)倒逼的過(guò)程。銷售有了需求之后，生產(chǎn)跟不上怎么辦？所以接下來(lái)一定要對(duì)內(nèi)部進(jìn)行改造。”
整個(gè)過(guò)程被云南白藥公司內(nèi)部有意識(shí)地稱為“企業(yè)再造”。在王明輝和他的團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃中，“企業(yè)再造”被分成三步。第一步是對(duì)外部營(yíng)銷系統(tǒng)的改造，“雖然手術(shù)動(dòng)在營(yíng)銷上，但其實(shí)是為內(nèi)部研發(fā)和生產(chǎn)系統(tǒng)的改造做準(zhǔn)備的”。接下來(lái)就是研發(fā)和生產(chǎn)系統(tǒng)的改革，“因?yàn)闆](méi)有好的產(chǎn)品，你不可能去攻城拔寨”。第三步就開(kāi)始了整個(gè)公司內(nèi)部管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的再造。其中最重要的一塊包括公司內(nèi)部薪酬制度的改革。
薪酬制度的改革往往成為很多公司改革的重中之重。因?yàn)樗婕暗綗o(wú)人不敏感的利益問(wèn)題。云南白藥公司的薪點(diǎn)工資制是同清華大學(xué)合作設(shè)計(jì)的一個(gè)考核體系。它的核心在于用薪點(diǎn)將公司的每個(gè)崗位表現(xiàn)出來(lái)，不同崗位擁有不同的薪點(diǎn)。用薪點(diǎn)表示的崗位和崗位工資取代了云南白藥之前采用的通行的國(guó)企年工工資標(biāo)準(zhǔn)。這些崗位之間每個(gè)月都要考核出優(yōu)、良、合格和末位。末位員工只能拿到全部工資的67％。連續(xù)兩次考核都是末位的話，則被轉(zhuǎn)崗。
薪點(diǎn)工資制成為王明輝到云南白藥以來(lái)，所出臺(tái)的改革制度中最具爭(zhēng)議性的一項(xiàng)制度。當(dāng)60余位員工代表投票表決時(shí)，有7票反對(duì)這套制度。但是這套制度卻洗刷掉了這家公司身上的老國(guó)企暮氣，“它讓云南白藥一掃之前的沉悶和緩慢節(jié)奏，開(kāi)始變得充滿生機(jī)和活力。”王明輝說(shuō)。
當(dāng)這三步再造完成之后，“實(shí)際上云南白藥已經(jīng)成為一個(gè)全新的公司”。王明輝用了超過(guò)兩年的時(shí)間來(lái)再造這家公司的內(nèi)部流程。接下來(lái)，他的問(wèn)題是如何為這家老公司去尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，以及如何去面對(duì)來(lái)自外部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
資源配置：創(chuàng)可貼之戰(zhàn)
云南白藥在面向外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，推出的第一個(gè)產(chǎn)品是云南白藥創(chuàng)可貼。這不是什么新玩意兒。當(dāng)王明輝和云南白藥把目光對(duì)準(zhǔn)創(chuàng)可貼時(shí)，強(qiáng)生公司生產(chǎn)的邦迪創(chuàng)可貼在中國(guó)市場(chǎng)正所向披靡。而且，更加致命的是，同樣作為外傷治療和快速止血產(chǎn)品，邦迪正在蠶食著傳統(tǒng)的云南白藥外用散劑的市場(chǎng)。在邦迪的全盛時(shí)期，邦迪創(chuàng)可貼的購(gòu)買率非常高，是云南白藥的傳統(tǒng)明星產(chǎn)品“云南白藥散劑”的20多倍。
不管云南白藥的管理層是否意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，王明輝幾乎是在市場(chǎng)調(diào)研的最初階段就抓住了這個(gè)點(diǎn)：“比如說(shuō)白藥的外用散劑，歷史上曾經(jīng)有過(guò)1億瓶的銷售量。但是隨著創(chuàng)可貼這類產(chǎn)品的進(jìn)入，創(chuàng)可貼使用方法的便捷、使用成本的低廉，對(duì)白藥形成了巨大沖擊。白藥怎么也要幾塊錢一瓶，創(chuàng)可貼只要幾毛錢。中國(guó)很多老牌企業(yè)，實(shí)際上就是在產(chǎn)品形態(tài)逐漸改變的過(guò)程中跟不上，所以逐漸被市場(chǎng)淡忘，逐漸從我們的視野中消失了。白藥當(dāng)時(shí)也面臨著這種危險(xiǎn)。”
他們面臨著的是新的對(duì)手。創(chuàng)可貼已經(jīng)不是單純的治療藥物，它是將藥物和材料科學(xué)結(jié)合在一起的產(chǎn)物。單純的制藥企業(yè)往往缺乏材料科學(xué)方面的技術(shù)儲(chǔ)備——不要小看那塊粘貼膠布，3M公司依靠這種技術(shù)成為一家世界500強(qiáng)公司。
就好像晚清時(shí)期，由僧格林沁率領(lǐng)的曾經(jīng)所向披靡的蒙古騎兵，突然要面對(duì)擁有步槍和火炮的英法聯(lián)軍。盡管前者擁有無(wú)論如何贊賞都不為過(guò)的戰(zhàn)爭(zhēng)勝利軌跡，最后還是要一敗涂地。因?yàn)槭澜缫呀?jīng)改變。
“壓力可想而知云南白藥牙膏廣告，”王明輝說(shuō)，“我們那時(shí)候一直在想，我們應(yīng)該怎么辦，應(yīng)該怎么來(lái)做研發(fā)？材料科學(xué)我們不懂。我們沒(méi)有相應(yīng)的技術(shù)儲(chǔ)備，我們也沒(méi)有這樣的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。可是我們可以不做嗎？不做又不甘心。”
答案很簡(jiǎn)單，既然云南白藥不具備材料科學(xué)的技術(shù)儲(chǔ)備和研發(fā)能力，那么，就去找一家具有此條件的公司進(jìn)行合作。云南白藥挑選的合作對(duì)象是總部位于德國(guó)漢堡的拜爾斯道夫公司。同樣擁有上百年歷史的拜爾斯道夫公司在皮膚護(hù)理、傷口處理、技術(shù)繃帶和粘性貼等領(lǐng)域，擁有著全球領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。它的明星品牌“妮維雅”在中國(guó)廣為人知。拜爾斯道夫公司也曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)推出過(guò)漢莎創(chuàng)可貼，但卻在同強(qiáng)生邦迪的競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)。
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