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就信息的質量和可追溯性而言，嘉吉快運符合藥品運輸的特點。現在，許多大型零擔公司也已進入電子商務。與這類特許經營公司（包括改用快遞公司的快遞公司）相比，我們沒有成本優勢。我們的優勢是管理經驗和服務經驗。
轉型后，我們未來的發展前景非常廣闊。藥品運輸只是適合我們公司的產品，我們也想生產其他產品，否則僅一個或兩個產品公司的生命力就不強。特別是對于基于網絡的運輸公司，在Internet上僅生產一種產品并不經濟。我們還在探索一些高端產品，而談論價格的客戶基本上無法做到這一點。
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鄭小丹：現在我們來談談挑戰。首先讓我問幾個主席。你們都是以利潤為導向的。在這種背景下，實際上您需要成為團隊的骨干。許多人對一些老企業家有何看法：企業家是否擁有忠誠的核心團隊？跟隨企業家的核心團隊是大將軍還是太監？如果是將軍，他是否得到了必要的回報？這一個反映了個人魅力，第二個反映了寬容和寬容，第三個反映了模式。請自我評估。
傅昌明：如果每個公司管理層的核心都不穩定，他就不能繼續前進。團隊為什么選擇您的公司？這是很大的壓力。首先，您的團隊是怎么來的？嘉吉公司的所有管理團隊都已經接受了十多年的培訓，我們還沒有從外部聘請過一位高管。
但這也有其缺點。當公司營業至今，有時候我覺得我真的跟不上我的想法，我想從外面進來，但是你老者呢？在這個問題上，我也很困惑。最好自己邀請還是自己種植？總而言之，公司必須擁有一支穩定的團隊才能生存。
劉永輝：必須有志同道合的人，每個人都為同一目標而團結。我和傅宗有很多相似之處。一方面，存在高薪或低薪的問題。二是鼓勵他有意識地為企業做出貢獻，使企業成為常青樹。有老同志離開公司。必須正確對待它們。有時他的水平很高，公司不再適合他。我個人認為這不是一件壞事。那些站起來的人覺得，如果老同志不離開，他不會發現自己比老同志更好，這對公司來說是一件好事。
鄭小丹：上汽集團走了一條從學習到自主發展的道路，取得了驕人的成績。上汽集團收購了天地華宇，成為了集成商而不是學習者。上汽在做出選擇時對您意味著什么挑戰？
楊建文：這既是挑戰，也是機遇。天地華宇經歷了市場的變化，其業務經歷了許多起伏。這個過程留下了一批有能力的員工。既然市場如此困難，我們已為之做好充分的準備。當時，我們還認為資本市場已經進入了一體化時期。實際上，在我們討論的集成開發中，第一批骨干員工參與了該業務，所有加入天地華宇的員工都是團隊成員；第二個也是學習生意。
可以看出，我們最近推出了許多新產品，新措施和新機制。這些是上汽團隊和天地華宇團隊共同努力仔細分析市場并分析客戶需求的結果。我們相信，天地華宇是上汽集團的成員。我們是一個團隊來做這樣的事情，并且我們在工作中以這種方式實踐它。這就是為什么我們能夠快速合并在一起并推動業務向前發展的原因。
我們從不認為我們會進行整合或顛覆，而是加入該行業的競爭以為客戶提供另一種選擇。
鄭小丹：回到陳先生和任先生，我不知道兩位首席執行官和董事會主席是如何劃分工作的，整個機制對實施會帶來什么挑戰，還是更多？動力和優勢？
任謙：我第一次接任這個職位時感到非常恐懼。對于這樣的大型企業，從合同物流到快遞到零擔都有很多挑戰。合作之后，正如兩位董事長所說的那樣，員工基本上是由公司培養出來的。有很多像我這樣的員工已經有十多年了。每個省的核心管理人員和一、副局長均為第一級。多年來，董事長還更好地了解團隊的習慣，基本上不再慢慢干預，只管理戰略和資本運營。
在此級別上，分工相對清晰，彼此之間的干涉不太多。董事長必須放開總裁，而總裁必須放開下面的管理團隊。每個人對自己的職位和經歷的所有工作都有自己獨特的見解。一旦干擾太多，就不會有創新；并且所有業務和管理概念都將從上面的概念中得出。沒有太多分歧的思維，它始終是一種模式，但是會阻礙公司的發展。
陳敏德：我們剛剛在今年3月完成了股份重組，并且剛剛成立了新一輪董事會。老董事長繼承了客戶的注意力達20多年。新董事會與管理團隊之間的關系更符合當前的結構。董事會討論并審議戰略目標，管理團隊負責組建團隊。就是這樣。
鄭小丹：我親自觀察企業家。我不太在乎他說什么，我更喜歡看他在做什么。當我做某事時，我通常會看兩件事，一是您選擇的人，二是選擇朝哪個方向。今天每個人都說，我希望當我們繼續觀察這五家公司的發展時，我們可以有效地實現您想要做的事情，并且希望您的公司可以進一步發展。謝謝老板們。
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