天貓小店(天貓小店)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:天貓小店(天貓小店)。
更新于2018.12.9
時間好快，1年多過去了。我的身份也發(fā)生變化，我已經(jīng)是阿里零售通品牌商的人。先后在零售通某個品類，經(jīng)歷著兩個不同品牌商對的角色。
回頭再看這個問題和我以往的答案，仍有不少深思。于是打算繼續(xù)更新
先說題目中涉及到的數(shù)字。1萬家門店，目前來看零售通并沒有達(dá)成天貓小店，可能只達(dá)成了一半。這個也是在零售通18年九三發(fā)布會的時候，林小海親自確認(rèn)，沒有達(dá)成的原因，這個事情很難，一定是其中一個很重要的原因。
然而這并不會改變零售通從門店終端出發(fā)，通過終端的數(shù)字化，來實現(xiàn)仍有傳統(tǒng)的線下渠道的全盤數(shù)字化這個目標(biāo)。服務(wù)每個店，只為每個家。這句標(biāo)語當(dāng)中，服務(wù)每個店是我認(rèn)為最正確的。
第一點，進(jìn)入這個生態(tài)之后，才深感零售通的不容易。之前門外漢身份，顯然對于品牌商這個領(lǐng)域的思考是很膚淺的。
品牌商愿意嘗試零售通，但也僅僅是愿意嘗試而已，想要轉(zhuǎn)變品牌商的資源投放，想要讓品牌商進(jìn)行主動進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)調(diào)整，想要讓他們真金白銀的投入，真情實意地起步，實在是太難了。
二三線品牌、淘品牌、智選品牌對于零售通的作用實在太小了。目前來看是，很長時間以后可能還是。真正的一線品牌仍然是零售通的生命線。要想順利在某個品類里面培養(yǎng)新品牌，搶占掉原有老大的位置，這個事情目前零售通還做不了，甚至整個阿里都還做不好。實現(xiàn)品牌的更換涉及到新品研發(fā)、生產(chǎn)、市場推廣、渠道、終端管理，這是一個生態(tài)的養(yǎng)成。阿里在里面可以起到賦能的作用，但是起不了決定的作用。看看今年的雙十一top品牌，對比12年的雙十一top品牌，就會發(fā)現(xiàn)，線下強(qiáng)的，轉(zhuǎn)到線上，仍然是老大。比如優(yōu)衣庫、蘋果、耐克、阿迪等
第二點，對于經(jīng)銷商之于零售通的作用。
17年的答案顯然對這個問題思考是不深入的。經(jīng)銷商不是附屬于這個生態(tài)的一種可能會必定有的形態(tài)。而是，零售通從一開始就要深入地主動和經(jīng)銷商合作，尋求和經(jīng)銷商共贏。17年覺得，零售通的第一步是爭取品牌商，目前來看，更像是經(jīng)銷商。這個涉及到盈利問題。盈利不足，恰恰是零售通目前最有嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，不是缺想象力的場景，不是缺技術(shù)，也不是缺人，就是證明怎么可以降低成本，盈利。同樣的成本問題，也是導(dǎo)致原有線下傳統(tǒng)分銷崩潰的根本原因。所以，有什么可行的模式是能夠讓原有線下龐大的經(jīng)銷體系重新賺錢，是考驗零售通最重要，也是第一個挑戰(zhàn)。
以下大概是我2017年10月份的原答案：
作為一個正好在某快消品巨頭做過獨立店通路發(fā)展的人，我也來說說我的看法。
整體上，我是偏向看好零售通的天貓小店發(fā)展模式的。然而也必須承認(rèn)零售通確實在推廣中有遇到很大的阻力，到目前，據(jù)說也沒有單品牌的月活門店激活率超過20%
在我所工作的公司，零售通的生意優(yōu)先級被排在所有渠道最末。前面依次是DC>MT> 批發(fā)>二分>經(jīng)銷商自有門店
但是，我仍然看好零售通。我想分別從短期和長期來分析為何此模式能夠成立、生存以及獲得蓬勃發(fā)展。
從現(xiàn)實的短期來看：零售通是能夠自我生存的渠道發(fā)展模式。
首選、以品牌商的角度看：
對于一線大品牌而言，他們愿意配合零售通來進(jìn)行嘗試，盡管從生意體量看，這個渠道能帶來的增量微乎其微。這意味他們愿意給零售通至少不低于傳統(tǒng)經(jīng)銷商的毛利空間，愿意出必要的人力物力來配合新渠道的發(fā)展。據(jù)我所知，幾乎所有的快消大公司成立了類似的E-B2B部門在管理。在不輸基本毛利的情況下，零售通還能給品牌商提供幾十年日思夜想的深度分銷數(shù)據(jù)，并通過這部分?jǐn)?shù)據(jù)服務(wù)爭取到更多的渠道毛利，以此來爭奪第一批終端門店入駐。要知道，現(xiàn)在除了MT連鎖門店外的散亂的獨立中小店仍然占據(jù)這快消品牌零售50%的生意量，而這50%的生意一直都是品牌商渠道發(fā)展的黑匣子：不知道真實的門店出貨數(shù)據(jù)，不知道哪些sku賣的好，哪些sku真正有潛力等等。這樣基礎(chǔ)毛利加上增值服務(wù)的毛利，足夠零售通有一定毛利空間去拉攏終端門店來進(jìn)駐零售通平臺。
對二三線品牌而言，它們巴不得搭上任何能夠帶來新售點增加的機(jī)會。又因為這是背靠阿里巴巴的大平臺，本來就沒有太多的傳統(tǒng)渠道需要平衡，有夢想著借任何機(jī)會彎道超車，所以他們自然有更大的動力來給到更好的配合（包括更高的毛利、更多的人力資源投入等）給零售通來進(jìn)行市場擴(kuò)展。
另外，零售通的獨家資源-淘品牌，他們因為和阿里千絲萬縷的聯(lián)系，自然也是會優(yōu)先跟零售通合作，并且這部分品牌很有可能成為零售通長期的競爭優(yōu)勢。此次，在天貓小店加盟中的就有一個條件：必須要有一組天貓爆款品牌貨架，這就看出來零售通有意借此打造差異化優(yōu)勢
第二、從零售店看：
只要稍微成規(guī)模的連鎖門店在現(xiàn)階段自然不會搭理零售通平臺，但是，零售通初期瞄準(zhǔn)的門店也正好不是這些運營規(guī)范的門店，而是總數(shù)遠(yuǎn)高于現(xiàn)代連鎖門店的獨立超市。這些超市大部分都有絕佳的地理位置或者流量非常不錯的顧客群體。它們可能會為了追求低價，自由地更換供貨商，但是做過真正生意的人都知道客情的重要性，都知道除了價格之外，還有很多隱性的資源和成本需要考慮，比如貨源的真實性，穩(wěn)定性，人員服務(wù)是否到位，這些東西用經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念來講就是任何的交易都有交易成本的存在。所以，相比單純的低價，會做生意的人會綜合考慮所有成本，去選擇成本更低的那種方式，恰好，大部分的優(yōu)質(zhì)門店店長都是會做生意的人。相比于市場上的批發(fā)商，顯然，零售通是能夠降低綜合成本的那一方。另外，這些店長也希望能夠有人能幫忙更新他們的硬性設(shè)施和給予更現(xiàn)代化的管理能力，包括迅速擴(kuò)大經(jīng)營品類，比如增加熟食，增加網(wǎng)紅品牌等動作。所以，結(jié)合這兩點，更低的綜合交易成本和更強(qiáng)的門店運營能力，會讓越來越多的零售門店開始行動起來。
如果這一步能走的好，在不久的以后那些有更具現(xiàn)代化運營的門店也會逐漸加入到零售通平臺來。一方面也是希望采購更好的商品，另外一方面也是品牌商的需求。如同當(dāng)年的淘寶和后期孵化出來天貓一樣。
第三、從經(jīng)銷商看：
這部分群體看似和零售通最敵對，但它們?nèi)匀缓苡袆訖C(jī)來和零售通合作。這建立有些經(jīng)銷商們相信總有一天零售通會有足夠多樣化的品牌商和足夠大數(shù)量的零售門店進(jìn)駐。經(jīng)銷商想要卡位，想要去爭取管理學(xué)上講的first mover advantages. 做過經(jīng)銷商管理的人都知道，經(jīng)銷商的關(guān)停并轉(zhuǎn)從銷量和賬款兩個角度來講對生意有多大的影響。所以，除非不得已，大家不會愿意更換經(jīng)銷商。而，為什么零售通還需要經(jīng)銷商，我們可以這么理解：經(jīng)銷商的獨特價值就在于架起品牌和終端客戶的橋梁，當(dāng)有足夠多品牌和終端客戶時候，總有經(jīng)銷商存在的空間，去優(yōu)化中間的鏈接。一個直觀的對比是盡管有天貓存在，淘寶網(wǎng)上仍然有很多經(jīng)銷商開的門店，他們能提供很多不同品牌商但是能滿足某一定屬性需求的產(chǎn)品和服務(wù)。
第四，是從消費者的角度：
這也是最關(guān)鍵的。因為，哪個渠道能夠給消費者帶來更好的消費體驗和價值，那個渠道就能蓬勃發(fā)展。比較，現(xiàn)在的EC和大賣場就能感受到其中的道理。而零售通在做的事情，確實在提高終端門店提供給消費者的價值，短期來看，至少零售通在補(bǔ)貨效率速度上面就在穩(wěn)定性和及時性等綜合評比上更勝一籌。
接下來，從長期來看，這也是我最看好零售通部分，長期來看，零售通的模式在解決一個傳統(tǒng)通路根本性的問題，說的fashion和阿里一點，零售通就是在搭建一個銷售渠道通路的新設(shè)施，就如同現(xiàn)在的云計算一樣，能在數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度透明度、通路成本以及整個產(chǎn)品制造鏈再造上面取得質(zhì)的突破。
以上的論點真的是出自我三年多在塊消公司渠道工作過的真實領(lǐng)悟，而非被阿里洗腦什么的。近20年來，針對傳統(tǒng)通路，現(xiàn)有的銷售渠道跟20年前幾乎一模一樣，仍然靠批發(fā)、二分和大經(jīng)銷商自有的下線來銷售，整個銷售鏈條長而且沒有任何準(zhǔn)確的透明度。現(xiàn)在這個年代，還不知道我們的什么東西好賣，用什么樣的方式來賣能賣更多，根本不要再談什么創(chuàng)新和獲得增長。
第二，人員工資在不斷增長，快消行業(yè)發(fā)展不行，但是互聯(lián)網(wǎng)興起的相關(guān)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展推動了底層工資的快速增長。快消公司也不得不漲，否則就只能招更差的人或者縮人。三個出路：漲工資招人、招更差的人和縮招都會帶來終端的產(chǎn)出/成本比進(jìn)一步下降，一直降到無以為繼的地步。現(xiàn)在快消巨頭興起的二分制更進(jìn)一步加劇了終端控制力的下降，終端產(chǎn)出的下降，終端真實性的惡化。 所以，只有平臺實現(xiàn)新型的基于終端來進(jìn)行的集中管理，在門店整體的角度下獲得規(guī)模成本，效率提升，才有可能取得終端質(zhì)量和成本的同時優(yōu)化。
第三，是整個制造鏈的再造。目前c端平臺越來越多的特供裝，網(wǎng)紅品牌，網(wǎng)易嚴(yán)選或者淘寶心選，都是從銷售影響制造的典型例子。未來600萬個B端數(shù)據(jù)一旦打通，一定會有孕育出更好的產(chǎn)品。
總結(jié)：以上內(nèi)容就是天貓小店(天貓小店)詳細(xì)介紹，如果您對創(chuàng)業(yè)項目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會第一時間給您項目的反饋信息。
