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作者：單一
2009年冬天，剛創建味捷外賣的陳建榮凌晨三點就從被窩爬起來。他和合伙人楊永偉開著一輛破舊的面包車，出發去杭州郊區的勾莊買菜。
車上沒有空調，后備箱也壞了，被風吹時蓋子會翹起來，陳建榮用一根繩子拴住。他們匆匆去市場，每包一百多斤的菜兩個人一起扛上面包車，再開回去扛到公司給廚師。
衣衫簡單的陳建榮，根本看不出來此前是年薪超過五十萬的高管。不過，在車上短暫地補眠后，換上了西裝的他，看上去就是一個商務人士。
這套衣服只是他為了走進寫字樓不被攔住的裝備，那個公文包里，全部是味捷外賣的傳單。在互聯網營銷還未普遍的時候，這是最簡單有效的方法。
低頭、快速走進去，以通過前臺。走進人力資源辦公室，陳建榮和他們洽談合作，試圖拿下團餐的單子。
他的目標是走進總經理辦公室，多數時候會被客氣地請出來，有時候會遇到直接的指責：“你是干嘛的？誰讓你進來的？趕緊出去。”
在這個窘境下，他也要說一句：“不好意思，剛剛你們公司同事點了我們的外賣說很好吃，我過來跟您拜訪一下，以后你們公司有需要，可以來點一下。”用最快的語速說完，他趕緊就走了。
如今，味捷集團已經占據杭州濱江高新區的4層辦公樓，以全國2000家的門店做到了中式快餐外賣品類的第一。建立了1200平方的商學院以及12000平方的味泰食品工廠。
現在，味捷旗下擁有我呀便當、厲害了炒飯、粥員外等子品牌，截至目前，其公司旗下品牌單日外賣訂單量突破20萬單，其中我呀便當單品牌單日外賣訂單量突破6萬單，粥員外單日最高訂單超過8萬單。
陳建榮回憶起最早需要厚臉皮地推的日子，笑了笑。當時他賣掉了房車，已經沒有退路，“不要管要臉不要臉，這種事情在創業者身上就不存在。”
他提到，當時敢不做堂食只做外賣的人沒多少，因為那時候，沒有供應鏈平臺、也沒有發達的物流體系，想要做外賣發家，很難。
在選址、采購和廚房三方面，陳建榮成功降低了成本實現盈利，并且趕上外賣江湖風起云涌的時期。餓了么和美團外賣廝殺慘烈之際，味捷外賣迎來紅利期。但陳建榮說，風口，能讓豬飛起來。但風口之后，還能繼續飛的，靠的是自己的翅膀。
創始人，也是采購員、廚師和地推
創業前半年，味捷外賣的四位創始人每天過著多角色轉換的生活。
上午三點，出發去采購菜品，五點回來后，在廚房幫忙，切菜、洗菜、炒菜，他們能頂上半個廚師。
七點，他們又換上西裝，提著商務包去“掃樓”，和保安們機智周旋，給前臺小妹帶小禮物。
等到傳單發出去，有電話打來訂餐時，配送員忙不過來的時候，他們又要拿著外賣快速送餐。
半年下來，怎么做地推拓展市場，他們摸清楚了門道，開始培訓團隊。幾位曾經在餐飲集團擔任高管的創始人很清楚，要想將經驗復制給員工，要形成一套完整的操作標準。
這門生意起步雖苦，但四位創始人卻有一定的底氣。
在2009年創業之前味捷外賣，陳建榮在其老家湖州德清對純外賣模型做過測試。陳建榮發現，一家“堂食+外賣”的正常餐飲門店，一天的流水能有一萬五千元左右，外賣的流水比例能占到1/3；但如果純做外賣，一天的流水差不多有七八千元。
雖然外賣模型只是“堂食+外賣”的一半左右，但在陳建榮看來，這已經是一個足夠值得嘗試的商業模型。陳建榮深知，普通堂食門店背后附加的是沉重的租金和人工成本。
在傳統餐飲行業工作多年的陳建榮舉了一個例子：
2005年，陳建榮在湖州長興縣租下了一家400方的店面，租期5年，租金50萬；5年之后合同到期，續約的5年租金卻變成了100萬，直接翻番，還不算上上漲的人工成本。
這讓陳建榮覺得，傳統的餐飲門店幾乎是在為房東打工，并且人工、設備、裝修投入極大，連鎖門店開的越多，風險反而越高。
相比之下，純外賣模型的流水雖然沒有堂食+外賣那么高，但是選址要求不高，租金低廉，人員配置少，這些成本減去后，坪效遠高于堂食+外賣模式。
在湖州德清親測外賣模型有效之后味捷外賣，陳建榮和其他三個創始人把在杭州的第一個試點搬到了香榭大廈。
“我們不知道做大規模后會面臨什么，但我覺得新商業模式能做得厲害的訣竅，就是快速地去試錯。”陳建榮說。
啃下這塊硬骨頭
2009年9月到12月，味捷外賣在杭州開出了3家專營外賣的分店。
陳建榮提到，選址是餐飲的最核心元素。陳建榮和合伙人制定了“一類商圈，十類地段”的布局戰略。由于不需要考慮客源，味捷的門店選擇了偏僻的位置。
他介紹，租一個三四十平的店面，月租只要兩千塊。有些店面在他們租下之前，鮮有人問津。談租金的主動權，落到了自己手里。
這個選址方式，也讓店面租金在味捷的成本架構里占比很小。
解決了租金和裝修投入兩個不可控風險后，他繼而要解決的是餐品不可控風險。
從一開始，陳建榮和合伙人的目標就是兩年內做成杭州第一的外賣品牌。要實現這個目標，必然要快速開連鎖店，而這其中，餐品的穩定性是必須要考慮的元素。
在餐飲行業多年，陳建榮知道，如果每個店都配備廚師，不僅成本高，也無法保證出品穩定，“廚師在中式快餐里最不可控，每天的心情影響菜的咸淡，換個廚師味道又不一樣。”
他的解決方案是建立中央廚房統一出品，把每道菜的所需配料標準化，做成調整好口味的半成品及部分料理包，保證每道菜的味道一樣。
各個門店不配備廚師，而讓廚房大姐來進行簡單的加工操作后即可送出。
做了決定后，陳建榮開始到處參觀全國的中央廚房。他發現，中央廚房是比餐飲還要復雜的一個供應鏈，既涉及工廠化管理，又涉及餐飲化管理，還有廚師團隊、工人團隊、物流配送、軟件系統。但他也清楚，要做連鎖外賣店，這道坎必須跨過去。
中央廚房比他想象的還要花錢。
廚師成本、房租、物流成本，像三座大山一樣壓在味捷創始團隊頭上。
在初期啟動了1500平的中央廚房后，迅速燒完了前期120萬的投入。不得已之下，又把投入追加到了300萬，這基本上是當時味捷創始團隊能籌集的所有資金。
在每個單店可盈利的情況下，陳建榮原本認為，開到10家店就可以持平。但沒想到，吃掉了2010年之前總共8家外賣門店的所有利潤之后，味捷外賣還是處在虧損的狀態，到2010年底，賬上的資金連工資都發不出來。
陳建榮知道，只要到達保平線，中央廚房的成本就可以快速下降，這個目標讓他和團隊死扛著。
在當年最后一次股東大會上，最終作出的決議是幾個股東每個人再湊10萬塊錢來發工資。“發不出就倒閉了，并且那時候錢也不太好借。”陳建榮說，好在當時的杭州銀行依然認可了他們的商業模式，最終為瀕臨倒閉的味捷續了一口血，在沒有抵押物的情況下借了一百萬元給味捷。
直到在杭州濱江長河開出了第20家店之后，才完全覆蓋了中央廚房帶來的巨大邊際成本。集中采購的優勢也慢慢顯露。
在啃下中央廚房這塊硬骨頭之后，味捷外賣的團隊也成功地解決了餐飲行業的“三高”難題——高房租、高采購成本、高人工成本。
2011年，味捷外賣在杭州已經開出了近30家門店。“無論是店數，訂單數，還是整個品牌的影響力，我們在杭州外賣市場是第一了。”陳建榮說。
送彩電、送iphone、送黃金
為了獲得更多的客人，味捷團隊開始了一輪營銷。
在地推為王的時代，下單送禮品依然是最好的營銷手段，送的東西越好，噱頭就越大。當時味捷團隊就想出了送彩電、送iphone4、送黃金的辦法來打名號。
本想一炮打響，但陳建榮沒想到被認為是“騙子”。他轉述客服當時受到的質疑：“騙人吧，要不要我給你返點手續費啊？彩電送你我不要了。”
當時味捷每份外賣的定價在8元、10元、12元三檔，以每份三塊錢左右的毛利計算，一臺2000元左右的彩電相當于賣出700-800份的便當。
陳建榮回憶，在說出了中獎人員的訂單信息，并承諾不收取任何費用后，才有人來領獎。
十塊錢的快餐賺到了幾千元，有獲獎人員曬出獲獎信息后，他所在的公司有段時間點味捷外賣的人數激增。
順利的擴張和營銷策略，讓陳建榮有點“傲嬌”：“我們成功了，模型應該沒問題。擴張到外地只需要復制就行。”
這個想法，讓味捷外賣進入上海后就開始面臨虧損困境。
“進入上海，是我們踩的一個坑。”陳建榮坦誠，這個決定略顯莽撞。
剛進上海，他的心就沉了下來。上海市場的水比杭州要深的多，競爭比杭州更激烈，房租和人力成本比杭州更高。原本的杭州模型中的成本機構，并不適用于上海。
在杭州，快速開店最終能夠不斷降低成本，實現盈利。陳建榮在上海也用了這個策略。
在進入上海之后的10個月時間里，味捷迅速開了20家門店，原本以為這是一個盈虧平衡點，但一年下來，卻足足虧了100萬。
杭州市場的利潤幾乎都賠到上海市場里。陳建榮親自到上海督戰，直到兩年后，上海市場才開始盈利。
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