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溫馨提示：本文約4700字，燒腦時間6分鐘，筷玩思維特約作者博覽餐飲小力發于北京。
Panda Express熊貓快餐，是全美最大的中式快餐連鎖。熊貓快餐1983年在美國加州開設第一家門店，創始人程正昌成功地把中餐這個品類帶入了美國。
到2016年年底，熊貓快餐在全球的門店數已經突破2000家，年營收達到25億美元（折合170億人民幣），員工超過3萬名。
那么，在過往30多年的發展過程中，究竟是哪些因素促成了熊貓快餐的成功，在異國他鄉建立起一個中式快餐帝國？
今天我們就從消費市場環境的變化、熊貓產品的美式內核、與時俱進的選址策略，這三個方面為廣大餐飲老板具體分析。
消費市場環境之變
熊貓快餐的興起，乘上了異國風味的熱潮
中國人講究“天時、地利、人和”，對于熊貓快餐這個中餐品牌的崛起，的確也離不開市場大環境的助力。
美國在經歷了嬰兒潮一代之后，整體經濟度過蕭條期走入康莊發展的大道，美國民眾對于餐飲的消費已經不再滿足于本國的口味，逐漸對于全球其他國家的飲食發生了興趣。
一個明顯的數據是美國餐飲協會對于全美餐廳進行了統計，在2000年前后一共有4萬家亞洲餐廳（包含韓國、日本、中國、泰國等），共占到了全美全服務餐廳營收的14%。這足以證明，整體的消費市場已經到了一個窗口期，大眾對于異國風味產生了足夠的需求。
其實同樣的消費趨勢，也發生在十年之后的中國，隨著國家經濟的日益增長和人均可支配收入的節節攀高，人們對于餐飲的要求也從吃飽到吃好，并且衍生出對于異國風味的需求，日料、韓式燒烤、泰國東南亞風情，類似的定位也開始在大街小巷涌現。
越是經濟發達的一線城市，例如北上廣，國外菜系的餐廳比例越是高。
但的確，在這一波風潮中，熊貓快餐脫穎而出，而不是其他中餐品牌站出來，背后也的確有更勝一籌的原因。創始人程正昌在一開始就提出要以一種”Safe Adventure”（安全的冒險）這樣的定位訴求給到當時的美國消費者。
對于美國消費者，熊貓快餐不是一個需要一家人開個車正兒八經出去吃的中餐酒樓，但也不是毫無特色的街邊漢堡炸雞店。
對于消費者來說，熊貓快餐是一個既能用他們熟悉方式購買的一種安全選項熊貓快餐，但同時也是中餐這個來自東方國度從未嘗試的冒險選項。熊貓快餐把握住了其中的法門。
值得一提的是，考驗一家企業能否長久經營的因素，除了抓住一開始的市場機遇，能否持續根據消費者變化新趨勢，做出相應改變也是另一項核心競爭能力。
熊貓快餐應對這一波年輕消費者對于健康的訴求，也提前做出了相應的改變。比如推出一系列蔬菜的選項，改變人們對于中餐油膩的刻板印象；打出每份熱量不超過250卡路里的營銷牌，積極迎合“吃的健康”消費主張。這便是一個經典品牌能夠永遠雄踞市場的思維。
產品研發的美式內核
熊貓快餐不僅學會了標準化流程，更學會了美式思維模式
就好像我們學英語一樣。如果還是按照中文的語序來，硬套上幾個英語單詞，最終只能說出不倫不類的中式英語。
這個道理在餐飲行業同樣適用。
如今許多中國的餐飲企業高喊要學習麥當勞、肯德基，借鑒國外的成熟經驗，推廣標準化的操作流程等等。但最后能夠執行下去，獲得效果的，屈指可數。原因就在于，管理層如果本身思維方式沒有轉變，單獨執行這些動作，最后只能畫虎不成反類犬。
那熊貓快餐究竟具備哪些內核呢？
熊貓快餐從一開始對于美味的研究，就逐漸摒棄了單純依靠主廚經驗的菜品研發方式。對于食物的評判，更多研究其中的規則，通過控制關鍵變量的科學研究方法來研究美味。如何把經驗判斷轉變成科學分析，是國內人在研發時需要跨越的一道認知鴻溝。
以暢銷品糖醋雞塊為例，表面上看是甜辣口味醬汁雞塊，但實際上背后有著更加深刻的拆解：
---辣其實不是一種味道，辣=咸+刺激，于是這道菜從口味上就是如何平衡甜味與咸味；
---同時，一道菜除了口味這個維度，還有口感質地這個維度，炸雞的面粉包漿到底應該多厚才是能夠接受的口感？醬汁的濃稠到底應該怎么調整，才能讓人感覺不膩？這些都落在口感這個考量層面；
---熊貓快餐說現在的糖醋雞塊比之前的酸味會更加多，做出這種調整的原因是為了吸引更多兒童消費者，他們發現百貨商店的糖果中，酸味的銷量出現了猛增，于是做出這種判斷和調整。
對于食物的味道，在不同維度上進行拆分，通過調整其中某些參數的變量來適應整體的消費者口味需求，這樣對于味道的認知和思考的方法，是我們國內人不具備的，大都只是師傅自己判斷這個菜口味應該怎么樣。
同樣是對于出品的標準化制作。國內人可能只是生搬硬套要制作標準的菜譜，制定標準的流程，然后自上而下地貫徹下去。對于熊貓快餐，他們更多是去思考，如何能夠使現有的標準流程更符合人性，更容易執行。
最近他們推出的一道炒牛肉的菜品，對于牛肉的處理方法，運用了最新的烹飪手法sous vide，先用水浴的方法把牛肉低溫慢煮10-12小時備用，在最后上鍋與其他原料混合。
水浴低溫慢煮的方法，各位餐飲老板如果不太清楚，可以自行百度，但這種操作的方法，可以最大程度降低人員之間對于牛肉火候把握的不一致，保證誰都能做出來鮮嫩可口多汁的牛肉口感。
當然我們可以粗淺地理解國內沒有這樣先進的設備儀器，但其實背后深藏的是熊貓快餐對于標準化深入內心的認知，并且極盡一切可能積極探索優化的意識。
與時俱進的開店策略
審時度勢的經營思路迭代，見證熊貓快餐版圖的擴張
熊貓快餐從成立之初到之后的規模化擴張，開店策略層面大致經歷了三個階段。
第一階段：選址人流密集的商場，建立品類品牌認知
熊貓快餐的第一家店就是選址在加州一家商場內。在第一階段的選址中，門店選址策略主要集中在購物中心、大學校園、主題樂園、機場這些區域。
這些選址的共通點就是本身具備較大的人流量，只要身處其中，就能捕獲穩定的客流。來到這些門店的消費者，往往并不是被產品或者品牌吸引，或者反過來說，不會被產品和品牌所左右。他們消費的原因很簡單，“我們現在想吃飯了，你就正好出現在我眼前”。
這對于熊貓快餐這種中餐新品牌在一開始尤為重要。在早期大眾不熟悉中餐產品，不知道熊貓品牌的時期，熊貓快餐利用商場的穩定人流，完成了早期教育市場，建立品牌認知的任務。
通過成功打入學生市場，俘獲機場往來旅客的胃，成為購物中心的選擇，成功地把中餐這個概念導入到美國市場，為這個全民品類打下一個堅實基礎。
第二階段：轉向街邊店，嘗試多方位發展
在2000年前后，當公司年營收突破2億美元大關之后，創始人程正昌開始考慮進入新的選址領域——從商場店轉向街邊店。
這一方面也是因為商場的人口紅利逐漸消失。一些傳統的百貨商店逐漸失去往日的光輝，使得餐飲門店受到巨大沖擊。事后也證明程先生的先見之明，幸好熊貓快餐及時拓展新的道路，不然有可能會被商場牽連拖累。
以商場為主要選址的Jamba（果汁品牌）在2015年決定關閉紐約和芝加哥22家商場的門店，原因在于連續幾年的虧損經營。另一家以商場發展為主軸的連鎖品牌Sbarro同樣受累于商場人流的持續下降，在2014年申請了破產保護。
另一方面，熊貓快餐也意識到，如果想要真正成為一個可以規模化擴張的餐飲企業，必須嘗試在更多元的環境下發展。
隨著熊貓快餐把新店從商場開到街邊，門店面積從80平米到400平米甚至更大，單店年營收也從之前區區50萬美元逐步到150萬美元以上。
可以說，只有當熊貓快餐成功地在街邊店站穩腳跟的那一刻，才獲得了一張真正成為餐飲巨頭的入場券。
第三階段：全面滲透，加速擴張
如果說第一階段和第二階段，熊貓快餐只是在布局和搭建基礎結構，那第三階段的熊貓快餐就真正進入全面擴張的階段。
在之前，熊貓已經把門店從西部沿著中部，一路開到東部沿海，在各大州建立根據地。在第三階段，主要的開店策略就是圍繞根據地，將這個城市快速滲透。
熊貓快餐的選址開發團隊也跟隨這個戰略，瘋狂地攻城略地：
---首先由總部制定滲透城市的戰略計劃；
---其次選址團隊在相應的城市區域里，尋找符合開店要求的地址；
---最后由項目團隊跟進，進行場地評估和物業談判。
在2006年，熊貓快餐的開店速度達到歷史新高，平均每周開出3家新店。而同期同樣在瘋狂擴張的漢堡王，每周也只是以一家新店的擴張速度進行。
隨著熊貓快餐的快速擴張和密集開店，他們的競爭對手也從其他亞洲快餐，變成了麥當勞這類的巨頭，這也證明熊貓快餐已經成功躋身第一梯隊的行列。
熊貓快餐的發展里程碑
歷史總是驚人的相似
---1983年，程正昌創立了第一家熊貓快餐Panda Express，在加州Glendale的一個商場內；
總結：以上內容就是熊貓快餐(深度：熊貓快餐成全美最大中式快餐究竟靠的是？)詳細介紹，如果您對創業項目感興趣，可以咨詢客服或者文章下面留言，我們會第一時間給您項目的反饋信息。
