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晨光文具的渠道營銷之道 2011-8-10 15:56| 675 次閱讀| 1 次評論 |來自: 創業邦 分享到： --他和黃光裕一樣，十幾歲就從潮州出來闖世界，但他控制的渠道數量遠遠多 于國美電器；他賣的是單價極低的文具，但年營業額近 20 億元，成為這個領域 當之無愧的“一哥”； 他手下只有 60 人的渠道運營團隊， 卻通過“中央集權式” 的管理模式控制著全國 5 萬多家經銷商，他的目標是做文具行業的 7-ELEVEN。 他叫陳昇明，晨光創始人。一個午后放學時間， 上海市致遠高中對面的晨光加盟店主韓葉忙活生意之際 卻迎來一位神秘貴賓。“大人物”的到來令她又驚有喜，喜的是自己從未謀過一 面的“大財神”突然降臨到自家店中;驚的是自己卻沒來得及做任何接待工作唯 恐怠慢客人。神秘人物是韓葉文具店的特許商——晨光控股(集團)有限公司(以 下稱：晨光)總裁陳昇明。致遠高中的師生跟韓葉聊天時言必稱“你們晨光”， 這讓她感覺是一件非常 自豪的事情。幼師出身的她回想起 2009 年初來上海一無所有，做小生意維持生 計，兩月之內店面招牌連續更換三次，由最初的水果店轉成簡陋的文具店，再變 更為現在的“晨光”連鎖店。
現今，韓葉已經開了 2 家晨光連鎖店，還經常能從一些企業、學校等單位獲 得辦公用品采購的生意。 她至今依然特別感激晨光專門派商務車把緊急采購來的 800 個文件夾第一時間送達店中，為這樁生意的成交解了燃眉之急。“企業大批 量采購辦公用品也不能直接找廠商，只能通過我們加盟店簽單，這是晨光對我們 加盟商的保護政策。”在加盟商眼中，陳昇明確實是一個“神秘大人物”。曾給晨光做過多年營銷 顧問的上海華與華營銷咨詢有限公司董事長華杉說， 他親眼見過一位加盟商像迎 接“中央首長”一樣畢恭畢敬地給陳昇明拎包。“他是我見過的最厲害的渠道出身的老板， 全國上萬名經銷商都不是靠他發 工資的，但是又都百分之百替他干活兒!”華杉說。目前，晨光在全國有 28 個分公司，在 1600 多個城市設有二、三級分銷商， 超過 50000 家門店，其中加盟店增長最為迅猛。華杉說他和潮州人特別有緣。他與弟弟華楠在 2002 年創辦華與華，2004 年 開始與晨光合作，竟發現對方也是兄弟創業：弟弟陳昇明創業之后，把在老家做 鄉鎮領導的陳昇賢拉來幫忙;而與晨光結束合作之后，華氏兄弟又與深圳的齊心 文具展開了合作，對方也是兄弟創業，同樣來自廣東潮州。
“不要往潮州人的基因上去聯想，在我看來沒半點關系晨光文具怎么進貨渠道，”華杉說，“陳家 兄弟是一步一個腳印走過來的，十幾年就做那么一支筆。”華杉說曾有無數投資 人希望讓他幫忙引薦給陳家兄弟，但都被他直接回絕了，原因很簡單，晨光不缺 錢，陳家兄弟對外部投資不感冒。所以晨光是中國少有的尚未被資本洗禮的隱形 冠軍之一。陳昇明要把文具“雜貨店”改造成品牌“正規軍”，讓西藏、青海、新疆等 深居內陸的學生都能意識到買支五毛錢的圓珠筆也得識品牌， 他的目標是打造文 具行業的“7-ELEVEN”，把沒有品牌、沒有形象、沒有燈光、沒有道具，像雜貨 攤一樣的文具店改造成商品陳列、產品結構定位，裝修風格、燈光效果等都符合 晨光統一形象的晨光品牌店。眾所周知，潮州人的野心一向很大。羅馬不是一天建成的陳昇明是個產品經理。 他把我們帶到一間樣板間， 抓起一把筆認真講解： “不 要看筆頭上這一個小小的球珠，科技含量很高，整個筆頭的制造過程有 24 道工 序，車床設備比做勞力士手表的精密度還高，其實競爭門檻非常高。”陳昇明不 贊同市面上所謂的“文具行業技術含量低”的觀點。 他又回頭捏起一支黑殼的水 筆，很自豪地講：“K35 是我們的經典產品，溫家寶總理也是用這款筆的。
”晨光以造筆起家， 目前產品定位主要分為兩塊， 分別是辦公用品和學生文具，兩者間的比例各為 50%。品類多、產品線豐富的學生用品已經成為公眾品牌，但 陳昇明依然有煩惱：“目前市面上仿冒和假冒晨光的企業超過 500 家，每年在品 牌維護上的投入巨大，真是困難重重。”晨光惟一能做的就是跟仿冒者賽跑。跟 學生用品相比，晨光辦公用品的品牌知名度則相對較低。陳昇明認為：一是因為 宣傳力度不夠;二是因為辦公用品市場龐大而分散;三是晨光并未像萬寶龍那樣 把筆上升到奢侈品的定位，晨光是靠賣產品而非靠品牌附加值賺錢。如華杉所說，陳家這哥倆都很能聊，作為弟弟的陳昇明最早進入文具行當， 那年他才 17 歲。之后，陳昇明從一名普通的推銷員逐漸成長為韓國、臺灣等新 潮文具的總代理商。代理品牌中較為有影響力的是麥克美高品牌，但在 1997 年 金融危機中， 這家知名度不錯的公司卻也難以擺脫倒閉的命運。 上游廠家的倒閉， 讓陳昇明被迫思考轉型問題：到底該向上游開工廠還是向下游開零售店?思考再 三，陳昇明最終選擇了開造筆工廠，對造筆一竅不通的他特意聘請專家，一邊學 習一邊摸索。他認為：“在沒有任何品牌支撐的情況下最好的方法就是建制筆 廠。
”最終，陳昇明選擇制筆產業集中地上海作為自己的制造大本營，因為這里的 書寫工具不管從款式、設計理念、包裝等各方面都比較先進。1999 年，晨光便 正式落戶上海市奉賢區，陳昇明從文具代理商正式轉型為制造商。當老牌制造商 晨光發展近 10 年之后，陳昇明又把制筆事業向前推進一步：發展連鎖經營事業， 向終端消費市場滲透。“晨光的渠道變革最大的特點是，不是從一張白紙上建加盟體系，而是對原 有的分銷渠道進行針對性的改造。”陳昇明說。晨光的連鎖經營模式并非一蹴而就，而是有個循序漸進的過程。2004 年做 渠道建設時，晨光開始做店頭，文具店名稱一半是“晨光”的 LOGO，一半是店 名， 如“小草文具”， 晨光稱之為“樣板店”， 這為晨光開展加盟連鎖打下基礎。 現在晨光的加盟政策中明文規定，樣板店有申請加盟店的優先權。啟動連鎖加盟前陳昇明選擇先在上海試水開直營店。他當時有兩個考慮， “不可能理論上寫幾本操作手冊就照著干。如果連總部都不知道怎么干，下面的 店又怎么能干得出來?所以得先找份試驗田”。行事穩健的陳昇明每做出一個重 大抉擇之前必然經歷深思熟慮。他得出的結論是：直營店跟加盟店的管理完全不 一樣，晨光靠的是模式輸出，而非開店盈利;如果店面開得過多，加盟者必然顧 忌，存在一定沖突，所以晨光基本沒繼續做直營店。
一年之后，陳昇明決定將直 營店全部轉讓給員工或加盟商，正式啟動連鎖加盟戰略。通路快建公司總裁、 資深營銷專家(查看營銷專家博客)林翰告訴 《創業邦》 ：“企業想要增長必須轉型，必須有可控性的終端。隨著晨光品類不斷擴大，晨光 自己豐富的產品線已經大致可以滿足開單店的需求。”據林翰了解，晨光最初在 文具采購集中區批發市場做專賣店，又慢慢從批發市場開始下延到零售市場，為 的是對外樹立品牌形象，發展可控的直銷終端，包括刷門頭、立牌等。其中，晨光的一種店面形態為“品牌店”，這種店面招牌都是晨光的統一形 象，店內進行局部裝修，由晨光提供貨架等。2009 年正式推進連鎖加盟項目時， 晨光在四五萬家賣晨光的店面中篩選出優秀的店面進行升級包裝， 就變成晨光的 連鎖店，屬于“老店新開”。晨光的加盟店輸入整店輸出模式，不單給加盟商配置晨光自家產品，還要輸 出有一定性價比的其他品牌的產品。對于一部分加盟店，原則上要求加盟店 70% 的商品由晨光配送，剩下的 30%由加盟商因地制宜自主調配。“晨光屬于走韓式路線，做了很多設計和創新，又做了一些卡通授權，產品 開發比較成功，產品線比較豐富。”林翰認為，晨光相對豐富的產品線對開展連 鎖加盟有很大優勢。
但陳昇明坦言，“這塊還是比較富有挑戰性。產品的豐富度要滿足總店的需 求，現在一般大店商品品類能達到 8000～10000 種品類，但做連鎖時僅僅依靠晨 光自己生產的產品不可能滿足整個零售終端的需求， 所以必須通過其他途徑采購 各種產品。加之不同的城市需要賣不同的產品，即使同一城市的不同商圈對商品 結構的要求也不盡相同，這就要求連鎖店必須滿足每個地區的個性需求。”不可否認，開展連鎖加盟需要品牌做支撐。盡管晨光的 LOGO“M&G”已經給 消費者留有深刻印象， 卡通形象“米菲”更受到不少人的喜愛。 但陳昇明卻認為： “我們品牌意識不算太強，廣告以地面為主，幾乎沒做過高空廣告，包括在雜志 等媒體上也很少有宣傳。”之所以這樣做有兩個考慮：一、廣告宣傳如果沒有后 續支撐會比較空洞;二、文具屬于低關注率的消費品，很多人購買時不會因為品 牌而去購買，更多人考慮的是產品性價比、設計夠不夠漂亮等。每年，晨光花在 品牌塑造上的費用大概有幾千萬元。陳昇明認為特許經營在中國發展之所以前五、六年達到頂峰，之后開始走下 坡路，就是因為企業對加盟商提供實際的支撐工作微乎其微，更有甚者一些加盟 主編制美好的故事忽悠加盟商的加盟費或產品進貨費進行圈錢。
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